百事公司嚴謹的管理體系,在北京百事公司只能通過手工操作來體現，往往只能發揮管理效果的百分之幾，2004年與英克的成功合作為北京百事的運營帶來了活力。 

    作為北京百事可樂飲料有限公司的調度員，在往年的銷售旺季，當每晚訂單落定，就要領著一班調度員開始翻閱桌上堆積如山的客戶訂 -

單，記住所有的運輸地點，再憑借對北京地形的了解，把這些訂單分組，按不同地段及貨物品種湊成整車。通常是庫房里一片狼藉，前來提貨的車輛排起長龍。這邊司機等待調度快些派車，那邊客戶拿著訂單催促盡快發貨，一會兒有人要求更改票據，一會兒又有司機商量著調換一下送貨地點，工作人員左應右支，疲于應付。 

　　2004年夏天，當銷售旺季時的訂單如雪片一樣飛到北京百事位于大興總部的調度室，以往忙亂的景象并沒有出現，從訂單錄入、銷售開票、訂單審批、調度派車到庫房發貨，整個流程秩序井然，僅需兩三個工作人員就全部安排妥當。 

    一、時尚百事有點“土” 

    其實，讓北京百事著急的不僅是運輸調度問題，從操作流程和管理模式上，北京百事都是按照百事國際的規范來運行的。百事國際的企業管理體系，以及一套完整而嚴謹的運作流程，都被北京百事復制下來。在此基礎上，北京百事還在價格政策、渠道模式、費用控制、客戶信控系統等環節下了大功夫，只是管理上總是顯得力不從心。 

    原因顯而易見，北京百事沒有像百事國際其它的分公司一樣通過計算機來管理業務流程，大多數操作仍停留在手工階段。由此造成的直接后果，便是各環節間信息傳遞不及時，即使再先進的管理理念也很難推行下去，具體操作時總是和設想的結果有偏差。百事國際的人員曾笑稱，過去的北京百事就像個“土作坊”。北京百事的管理層面對著激烈的市場競爭以及自身運營的低效率，清楚的意識到信息化建設已刻不容緩。 

    信息系統是一定要上的，只是選型的過程異常麻煩。幾輪淘汰賽，最終北京英克科技公司勝出。英克設計的系統大部分作用于“銷售后勤”領域，接到訂單以后，致力于快速有效地組織配送，并把貨款回收。具體來說，從接收訂單，處理訂單，審核訂單，安排發貨，運輸調度，倉庫配貨、出貨運輸、送達客戶、賬款回收，從而完成整個以銷售為龍頭的閉環流程。新系統不僅使原先分散的各個環節有效串連，還在每一個環節上都做了優化。 

    英克在整個項目從調研、開發、實施到正式切換只花費了9個月的時間，這在國內的ERP項目中是不多見的。而且，英克僅耗費不過100萬元，用于改善原有的銷售管理系統，包括計劃管理、訂單管理、物流調配等，加上采購設備，總花費不到170萬，就給百事量身打造了一套完整的ERP系統。 

　　2003年10月，北京百事可樂公司召開了企業信息化驗收會，從財務收益、銷售、庫房、車調率、客戶滿意度等方面進行綜合評估。百事經過測算，系統效率的提高所節約的成本，使得其在一年內便收回了160萬元的ERP信息系統投資。 

　　二、快速響應銷售 

    身處快速消費品行業的百事公司，生產能力非常強，工廠一接到訂單，就馬上組織生產，第二天就能按訂單發貨。在生產能力得到保障的前提下，銷售管理就成了重中之重。 

    但事實上，銷售卻恰恰是百事最薄弱的環節。百事有一批滲透能力很強的業務員，但在市場數據收集和客戶信息統計上卻總是出錯。身處市場一線的銷售人員也沒法及時得到后臺的信息支持，即使出了單，由于無法全程跟蹤，配送進度難以把握。業務流程的脫節，導致客戶服務失控。 

    比如家樂福每年的訂貨量及現有貨量，這對于業務員是很基本但很重要的客戶信息，他們如果不知道，聯系業務時就顯得很被動。百事耗費了大量人力專門進行數據統計，準確性和及時性都難以保證。所以，北京百事需要一個平臺將一線客戶信息及時收集起來，及時進行統計分析，盡管這是一項非常枯燥的工作。 

　　除了所劃分的公共區域外，業務員還有各自的專屬區域，他們滲透得非常好。怎么去和可口可樂及娃哈哈爭奪市場呢？相關的政策是非常靈活的。但問題也隨之而來，當業務員簽訂訂單后，甚至連如何在最短的時間內將訂單傳到總部也成問題。業務流程的不流暢，影響了客戶響應速度，也使北京百事喪失了競爭優勢。 

　　還有一個就是及時補貨的問題。當客戶進行賣場店慶等促銷活動時，業務員需要及時對客賣場進行補貨，但當他們向客戶確認訂單的時候，他們甚至不知道公司庫房里有多少貨。所以每天晚上業務員集中到公司開票時，實際訂貨量往往超過庫存，而及時性的行業特點又使百事甚至來不及組織生產。在銷售旺季時，可能有1/3到1/2的客戶拿不到貨，客戶利益難以保障，公司形象也受影響。 

    針對這些復雜的“癥狀”，英克給北京百事開出了“遠程下訂單”的藥方。根據不同的銷售區域，百事設立了10余個遍布京城的辦事處。業務員簽訂訂單時，可以隨時打電話到辦事處。在辦事處有與總部聯網的計算機，上面就裝有英克的系統。為了節約成本，這些計算機每隔幾分鐘會自動聯網更新相關數據，保證業務員的訂單在第一時間得到審核和處理。 

    三、實時更新庫存 

    在百事的眾多客戶中，有許多不同的種類，比如超市、小賣店、電影院售賣亭等等。由于促銷等原因，針對不同種類的客戶的產品價格是不一樣的。在不同的時間段，甚至同一產品有幾十種價格水平。而同時，對每個客戶還必須要做信用控制。面對這些差異性的工作，其中有許多環節是很難通過人工的控制來實現的，更難以實現快速消費品“快”的特性。 

    北京百事在大興生產總廠邊上有一個最大的倉庫，在龍爪樹和大興千樹各有一個倉庫。由于信息流通不順暢，倉庫在每天晚上盤點時往往發現，庫存量并不能滿足當天的訂單需求，即使迅速組織生產，也往往來不及。當第二天車輛來裝貨時，卻發現已經沒有庫存。 

    作為百事的王牌產品，百事可樂、七喜、美年達這三種飲料是常備貨，必須有保底庫存。在新的ERP實施以后，庫房除了當前庫存量，還可以顯示一個叫“可銷庫存”的信息。也就是說，即使根據實物的統計量來看現有庫存是滿的，但是經過當天銷售開票后，可能到第二天庫存就已經空了。但是當訂單及時匯總到系統以后，庫房就可以根據顯示的“虛擬庫存”，隨時安排生產。在銷售旺季，即使庫存量不夠了，也可以采取“虛入庫”的手段，及時加大生產，在爭取更多訂單的同時也保證其有效性。

　　如此一來，也在很大程度上使得庫存量得以維持在一個最低的限度，降低成本的同時也提高了效率。由于可以隨時根據訂單與庫存情況來調節生產，這也使得百事可以更加快速地響應客戶的需求，從而帶動銷售的增長。從下訂單到完成配送，原先在2天內也很難完成的過程，如今百事給客戶的承諾是1天內送到，甚至是當天。 

    此外，百事還有一個比較頭疼的問題，就是信用控制，也就是對應收賬款的管理。對于一些規模比較大的客戶，信用還比較有保障。但是對于一些中小客戶，信用額度就控制不住。由于每月只進行一次結賬，業務員只能知道上月的客戶財務狀況，對于當月的客戶賬款信息并不掌握。一旦有客戶惡意采購，業務員在當月滿足其大量訂單之后，月底結賬時卻發現人貨兩空。 

    在英克給百事設計的ERP系統中，采取了“信用額度期限”的方式。根據歷年的交易量和回款表現，給予客戶相應的信用額度，只要在一定的范圍內就可以先不用付款，或者在欠款期限上體現差別。 

    此外，從國外看來現在也有一個趨勢就是發展玻璃瓶式的飲料包裝，在和客戶交易時就涉及到一個玻璃包裝物的押金問題。由于這部分不作為流轉資金，在新的ERP系統中就體現為包裝物的押金額度，與信用控制機制掛鉤，從而形成一個比較完整的包裝物周轉管理系統。 

    四、二維調度運輸配送 

    在掌控整個業務流程的同時，最大程度的規避風險，實現快速銷售、快速配送，提高物流效率，是北京百事所期望的狀態。當銷售和庫存問題解決后，如何把客戶所需的貨品以最短的時間送到客戶手里，就成了北京百事必須解決的問題。 

    然而，這個問題一直都困擾著像百事這樣的大型快速消費品的調度部門。飲料行業的銷售往往集中在市區最熱鬧的地方，交通上受到很多限制。比如家樂福就將裝卸時間定在上午8點到10點，如果錯過這個時間，客戶就會斷貨。而這個時段正是北京上班高峰期，車行不暢，單行線、禁行、限行，規則多多。 

　　北京百事每月的發貨量大概有100多萬箱，雖然有80多輛車分布在北京市內各運輸點，每輛車平均每天也得走2－3趟。百事在北京有3000多客戶，運輸地點分布在全市的5000多個不同的地方，司機發貨時一旦發現安排的路線沒法跑，就開始私下互換貨單，造成業務流程失控，貨物信息更是無法跟蹤。 

    最重要的是，由于客戶比較分散，如何有效組織并分配運力就成了很大的問題。比如哪幾個訂單可以分為一組，調配哪個運輸點什么型號的車輛，以及如何將不同品種不同外型的飲料有效組合，甚至運輸路線的安排，既使車廂滿載又能使在一定的有效距離之內合理分配運力，這些都必須經過科學而仔細的安排。 

　　如此龐大的工作量及復雜的情況，若單以“人腦+手工”的方式來調度運輸，非得聘請幾個數學奧賽冠軍才能完全應付。然而在英克的“二維調度系統”中，這一切都迎刃而解。所謂“二維調度系統”，就是把城市分成若干個區域，每個客戶都會落在區域里，將來在生產運輸調度的時候，就按照這個區域里的汽車去計算最佳距離和最短時間。這套“二維調度系統”，也是目前國內唯一針對城市的區域化調配管理系統。 

    通過這一系列的變革，時尚的百事終于可望告別“土作坊”，開始展現其時尚本色。