□本報記者 李衛(wèi)衛(wèi)
    在易通物流基地開放式的辦公室里，坐滿了緊張忙碌的員工。該公司綜合事務(wù)部經(jīng)理王榮告訴記者，這些人中，除了業(yè)務(wù)部門人員外，大多數(shù)都是他親自從各院校招聘來，并經(jīng)過一段時間的培訓(xùn)、篩選，最終留下來的大學(xué)生�！斑@位是大連海事大學(xué)的，那位正在操作客服管理系統(tǒng)的是去年從內(nèi)蒙古大學(xué)招來的，這邊還有北京市交通學(xué)校的，北京電子科技職業(yè)學(xué)院的……”被這些員工稱為“老師”而非經(jīng)理的王榮，對于這些自己一手培養(yǎng)起來的學(xué)生，可以說是如數(shù)家珍。
    如今，易通物流已經(jīng)建立了一套完整的人才培養(yǎng)體系，為公司發(fā)展積蓄人才。而這套體系，也確實為易通的發(fā)展起到了重要作用。據(jù)了解，2000年，易通的營業(yè)額僅為20萬元，而到了2009年，這個數(shù)字已經(jīng)達(dá)到了1.2億！在不到10年的時間里，實現(xiàn)了近乎幾何級數(shù)的增長。
    然而，易通這套人才培養(yǎng)體系的建立，也是經(jīng)歷了一番不同尋常的經(jīng)歷。
●由等人到育人
    進(jìn)入21世紀(jì)以來，我國的物流業(yè)遇到了前所未有的發(fā)展機(jī)遇，眾多物流公司也因此獲得了快速發(fā)展，易通物流就是其中一員。而隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)張，人員結(jié)構(gòu)已無法適應(yīng)公司業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，易通遭遇到了一個大難題——人才荒。
    面對人才瓶頸，究竟是像眾多的同行那樣四處挖人？還是投入精力和資金自行培養(yǎng)？兩種選擇成為擺在易通管理層面前的一個難題。
    最終，2002年底，易通物流決定建立自己的大學(xué)生培養(yǎng)制度，研發(fā)一整套完整的培養(yǎng)體系用于公司的人才隊伍。
    這個決策當(dāng)時在公司引起了不少爭議�！皩τ谶@種模式，業(yè)務(wù)部門根本不接受，他們更希望能直接從社會上招聘有經(jīng)驗人員，拿來即用�！币淄ㄎ锪骶C合事務(wù)部經(jīng)理王榮說，之所以能頂著那么大壓力選擇自己培養(yǎng)人才，是因為“如果整個行業(yè)里誰也不愿意培養(yǎng)人才，那人才又從哪里來？”
    在易通的培養(yǎng)體系中，所有的大學(xué)生在招聘進(jìn)來之后，都要經(jīng)過長達(dá)兩年的系統(tǒng)培訓(xùn)。當(dāng)有些企業(yè)聽到這個消息的時候，覺得他們有點(diǎn)“傻”。
    但易通對此卻有著自己獨(dú)特的理念和思路。王榮說：“之所以不惜花費(fèi)這么長的時間去培養(yǎng)新人，就是希望這些人能夠在企業(yè)扎扎實實地成長。雖說剛邁出校門的大學(xué)生欠缺實踐經(jīng)驗和必要的社會磨練，但是他們的理論基礎(chǔ)扎實，而且像一張白紙，更容易接納企業(yè)的文化和理念。”
    而面對很多人擔(dān)心的是“公司這么辛苦培養(yǎng)起來的員工跳槽了怎么辦”的疑問，易通頗有些不以為然。他們認(rèn)為，當(dāng)一名員工和企業(yè)共同成長，共同經(jīng)歷風(fēng)雨之后，其對企業(yè)的忠誠度相比會高出許多。
    更重要的是，隨著這種人才培養(yǎng)模式的不斷成熟，還會有源源不斷的人才陸續(xù)產(chǎn)生——每兩年就會有一批新鮮血液注入企業(yè)。這時候，適當(dāng)?shù)娜藛T流動反而能夠保持整個團(tuán)隊的活力，營造出一種不斷進(jìn)取的氛圍。
●人才之樹成形
    就像種樹一樣，一旦果樹生長成熟，每年都會結(jié)出不少果實。人才培養(yǎng)也如此。當(dāng)這種模式成型后，企業(yè)就如同擁有了一棵不斷結(jié)果的樹。而除了人才本身，還能根據(jù)需要“復(fù)制”培育出不少這樣的“人才之樹”。
    事實上，經(jīng)過將近8年的不斷探索和實踐，易通目前的人才培養(yǎng)模式已經(jīng)相對成熟。每年，公司都會開展兩次校園招聘，從中篩選一些學(xué)生到公司實習(xí)。
    而對于選人的標(biāo)準(zhǔn)，各公司不一而足。在王榮看來，學(xué)生大致可以分為事業(yè)型和穩(wěn)健性兩種。事業(yè)型的人有一個明顯的特征：有一個目標(biāo)，且為了達(dá)到這一目標(biāo)愿意犧牲短期收益；而與之相反，穩(wěn)健型的人則更加重視某些短期訴求是否能夠得到滿足。
    對于正處在快速發(fā)展期的易通來說，需要的恰恰是具備事業(yè)型特征的學(xué)生。而為了更好地達(dá)到這種訴求效果，易通在選拔人才的時候，采取了一種“另類”的方式，將選擇的主動權(quán)交給學(xué)生，“我們會盡可能先把自己的用人標(biāo)準(zhǔn)表述清楚，把判斷的原則交給學(xué)生，讓他們按照這個標(biāo)準(zhǔn)評價自己的綜合素質(zhì)是否適合。然后請老師根據(jù)學(xué)生的表現(xiàn)，篩選出優(yōu)秀學(xué)生進(jìn)入易通�！蓖鯓s告訴記者。
●培養(yǎng)機(jī)制探秘
    新生進(jìn)入公司后，易通為期2年的培養(yǎng)體系就開始正式啟動。按照計劃，公司希望學(xué)生在3年內(nèi)，要成為一名合格的庫管，或者調(diào)度；如果個人能力比較強(qiáng)，還有可能被提拔為區(qū)域經(jīng)理或者項目經(jīng)理。
    在這2年的培養(yǎng)期內(nèi)，有1年屬于見習(xí)期。首先，學(xué)生要從事1~6個月不等的基層工作。在此期間，他們和社會招聘來的人員在薪資和培養(yǎng)體系上的標(biāo)準(zhǔn)完全不同。“在見習(xí)期內(nèi)，學(xué)生是按照學(xué)歷拿錢，而不是按照崗位拿錢。之所以這樣做，一方面是對他們過去學(xué)歷的一種尊重；同時，對員工也是一種激勵，可以引發(fā)內(nèi)部競爭。1年后，當(dāng)大家表現(xiàn)都有目共睹之后，再定崗——根據(jù)能力定待遇�！痹谕鯓s看來，這是易通的人才培養(yǎng)體系中一個突出的特點(diǎn)。
    在見習(xí)期一半的時候，公司還會安排一次提前轉(zhuǎn)正；見習(xí)期結(jié)束之后，會根據(jù)每個人的潛質(zhì)和表現(xiàn)，對人員進(jìn)行分流。主要的方向有兩個，一個是在庫房擔(dān)任理貨員，另一個是走調(diào)度的路線，負(fù)責(zé)現(xiàn)場業(yè)務(wù)。可以說，整個體系的一個核心觀點(diǎn)就是“壓力考核法”，讓員工在培訓(xùn)的過程中，不斷地發(fā)現(xiàn)提升自身價值。這樣一來，“人就有了奔頭”。
    該模式在不同的階段為學(xué)生設(shè)定了不同的目標(biāo)，3年之后，多數(shù)學(xué)生就能夠在能力和心態(tài)上成熟起來，成為企業(yè)的中堅力量。
    正是因為有了這樣一套獨(dú)特的人才培養(yǎng)模式，易通在招聘時的吸引力也大大增加。“雖然我們開出的薪資不算太優(yōu)厚，但很多學(xué)生都更愿意選擇易通，因為他們在易通可以看到成長的希望；而且他們也相信，公司花這么大力氣一點(diǎn)點(diǎn)地培養(yǎng)新人，是為了在未來為他們提供更大的個人發(fā)展空間�！蓖鯓s說。