一、選擇供應(yīng)商的原則和步驟 

    在電子制造企業(yè)中，標(biāo)準(zhǔn)的采購流程可以劃分為戰(zhàn)略采購和訂單協(xié)調(diào)兩個環(huán)節(jié)，戰(zhàn)略采購包括供應(yīng)商的開發(fā)和管理，訂單協(xié)調(diào)則主要負(fù)責(zé)材料采購計(jì)劃，重復(fù)訂單以及交貨付款方面的事務(wù)。這種組織結(jié)構(gòu)與銷售體系非常類似，很多銷售型公司也建立了專業(yè)的銷售支持部門處 -

理大量的重復(fù)性訂單。 

    供應(yīng)商的開發(fā)和管理是整個采購體系的核心，其表現(xiàn)也關(guān)系到整個采購部門的業(yè)績。一般來說，供應(yīng)商開發(fā)包括的內(nèi)容有：供應(yīng)市場競爭分析，尋找合格供應(yīng)商，潛在供應(yīng)商的評估，詢價(jià)和報(bào)價(jià)，合同條款的談判，最終供應(yīng)商的選擇。 

    在大多數(shù)的跨國公司中，供應(yīng)商開發(fā)的基本準(zhǔn)則是“Q.C.D.S”原則，也就是質(zhì)量，成本，交付與服務(wù)并重的原則。 

    在這四者中，質(zhì)量因素是最重要的，首先要確認(rèn)供應(yīng)商是否建立有一套穩(wěn)定有效的質(zhì)量保證體系，然后確認(rèn)供應(yīng)商是否具有生產(chǎn)所需特定產(chǎn)品的設(shè)備和工藝能力。其次是成本與價(jià)格，要運(yùn)用價(jià)值工程的方法對所涉及的產(chǎn)品進(jìn)行成本分析，并通過雙贏的價(jià)格談判實(shí)現(xiàn)成本節(jié)約。在交付方面，要確定供應(yīng)商是否擁有足夠的生產(chǎn)能力，人力資源是否充足，有沒有擴(kuò)大產(chǎn)能的潛力。最后一點(diǎn)，也是非常重要的是供應(yīng)商的售前、售后服務(wù)的紀(jì)錄。 

    在供應(yīng)商開發(fā)的流程中，首先要對特定的分類市場進(jìn)行競爭分析，要了解誰是市場的領(lǐng)導(dǎo)者，目前市場的發(fā)展趨勢是怎樣的，各大供應(yīng)商在市場中的定位是怎樣的，從而對潛在供應(yīng)商有一個大概的了解。 

    比如在電阻市場，你今天需要0805的電阻，就大可不必去找那幾個日本大廠，因?yàn)樗麄円呀?jīng)停產(chǎn)了。同時(shí)你也可以給你的設(shè)計(jì)部門同事提一個建議，盡量使用市場主流的元器件以降低成本。 

    電阻市場是一個差異化較少的市場，供應(yīng)商多，容易運(yùn)輸，容易替代。在注塑市場中，就比較復(fù)雜一些。首先，產(chǎn)品差異很大，有的公司專長于精密注塑，有的則主攻大型工件。而且由于注塑件運(yùn)輸成本很高，本地化是必不可少的，你要評估在本地市場上，注塑產(chǎn)品的供應(yīng)能力是供過于求還是供不應(yīng)求，主要供應(yīng)商及其競爭對手的特點(diǎn)等等，才能做到有備而來。 

    在這些分析的基礎(chǔ)上，公司的采購部可以建立初步的供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫并做出相應(yīng)的產(chǎn)品分類。一般來說，分為電子類、機(jī)械類、輔助材料三大類。電子類中可進(jìn)一步分為電路板、電阻、電容、電感、二三極管、集成電路等；機(jī)械類細(xì)分為塑料件、金屬件、包裝用品等；輔助材料的部分包括化學(xué)品、標(biāo)簽、膠帶等雜物。 

    下一個步驟就是尋找潛在供應(yīng)商了。經(jīng)過對市場的仔細(xì)分析，你可以通過各種公開信息和公開的渠道得到供應(yīng)商的聯(lián)系方式。這些渠道包括供應(yīng)商的主動問詢和介紹，專業(yè)媒體廣告，互聯(lián)網(wǎng)搜索等方式。 

    在這個步驟，最重要的是對供應(yīng)商做出初步的篩選。建議使用統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的供應(yīng)商情況登記表，來管理供應(yīng)商提供的信息。這些信息應(yīng)包括：供應(yīng)商的注冊地、注冊資金、主要股東結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)場地、設(shè)備、人員、主要產(chǎn)品、主要客戶、生產(chǎn)能力等。通過分析這些信息，可以評估其工藝能力、供應(yīng)的穩(wěn)定性、資源的可靠性，以及其綜合競爭能力。在這些供應(yīng)商中，剔除明顯不適合進(jìn)一步合作的供應(yīng)商后，就能得出一個供應(yīng)商考察名錄。 

    接著，要安排對供應(yīng)商的實(shí)地考察，這一步驟至關(guān)重要。必要時(shí)在審核團(tuán)隊(duì)方面，可以邀請質(zhì)量部門和工藝工程師一起參與，他們不僅會帶來專業(yè)的知識與經(jīng)驗(yàn)，共同審核的經(jīng)歷也會有助于公司內(nèi)部的溝通和協(xié)調(diào)。 

    在實(shí)地考察中，應(yīng)該使用統(tǒng)一的評分卡進(jìn)行評估，并著重對其管理體系進(jìn)行審核，如作業(yè)指導(dǎo)書等文件，質(zhì)量記錄等，要求面面俱到，不能遺漏。比較重要的有以下項(xiàng)目： 

    ○銷售合同評審，要求銷售部門對每個合同評估，并確認(rèn)是否可按時(shí)完成。 

    ○供應(yīng)商管理，要求建立許可供應(yīng)商清單，并要有有效的控制程序。 

    ○培訓(xùn)管理，對關(guān)鍵崗位人員有完善的培訓(xùn)考核制度，并有詳細(xì)的記錄。 

    ○設(shè)備管理，對設(shè)備的維護(hù)調(diào)整，有完善的控制制度，并有完整記錄。 

    ○計(jì)量管理，儀器的計(jì)量要有完整的傳遞體系，這是非常重要的。 

    在考察中要及時(shí)與團(tuán)隊(duì)成員溝通，在結(jié)束會議中，總結(jié)供應(yīng)商的優(yōu)點(diǎn)和不足之處，并聽取供應(yīng)商的解釋。如果供應(yīng)商有改進(jìn)意向，可要求供應(yīng)商提供改進(jìn)措施報(bào)告，做進(jìn)一步評估。 

    在供應(yīng)商審核完成后，對合格供應(yīng)商發(fā)出詢價(jià)文件，一般包括圖紙和規(guī)格、樣品、數(shù)量、大致采購周期、要求交付日期等細(xì)節(jié)，并要求供應(yīng)商在指定的日期內(nèi)完成報(bào)價(jià)。在收到報(bào)價(jià)后，要對其條款仔細(xì)分析，對其中的疑問要徹底澄清，而且要求用書面方式作為記錄，包括傳真，電子郵件等。 

    后續(xù)工作是報(bào)價(jià)分析，報(bào)價(jià)中包含有大量的信息，如果可能的話，要求供應(yīng)商進(jìn)行成本清單報(bào)價(jià)，要求其列出材料成本、人工、管理費(fèi)用等，并將利潤率明示。比較不同供應(yīng)商的報(bào)價(jià)，你會對其合理性有初步的了解。 

    在價(jià)格談判之前，一定要有充分的準(zhǔn)備，設(shè)定合理的目標(biāo)價(jià)格。對小批量產(chǎn)品，其談判的核心是交貨期，要求其提供快速的反應(yīng)能力；對流水線、連續(xù)生產(chǎn)的產(chǎn)品，核心是價(jià)格。但一定要保證供應(yīng)商有合理的利潤空間。 

    同時(shí)，價(jià)格談判是一個持續(xù)的過程，每個供應(yīng)商都有其對應(yīng)的學(xué)習(xí)曲線，在供貨一段時(shí)間后，其成本會持續(xù)下降。與表現(xiàn)優(yōu)秀的供應(yīng)商達(dá)成策略聯(lián)盟，促進(jìn)供應(yīng)商提出改進(jìn)方案，以最大限度節(jié)約成本。 

    實(shí)際上，每個供應(yīng)商都是所在領(lǐng)域的專家，多聽取供應(yīng)商的建議往往會有意外的收獲。曾有供應(yīng)商主動推薦替代的原材料，如用韓國的鋼材代替瑞士產(chǎn)品，其成本節(jié)約高達(dá)50%，而且性能完全滿足要求，這是單純依靠談判所無法達(dá)到的降價(jià)幅度。通過策略聯(lián)盟，參與設(shè)計(jì)，供應(yīng)商可以有效幫助我們降低成本。 

    還有非常重要的一個方面是隱性成本。采購周期、庫存、運(yùn)輸?shù)鹊榷际强床灰姷某杀荆�要把有條件的供應(yīng)商納入適時(shí)送貨系統(tǒng)，盡量減少存貨，降低公司的總成本。 

    二、選擇供應(yīng)商的流程及標(biāo)準(zhǔn) 

    采購商選擇供應(yīng)商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系、控制雙方關(guān)系風(fēng)險(xiǎn)和制定動態(tài)的供應(yīng)商評價(jià)體系是中國采購商普遍關(guān)心的幾個問題。隨著采購額占銷售收入比例的不斷增長，采購逐漸成為決定電子制造商成敗的關(guān)鍵因素。供應(yīng)商的評估與選擇作為供應(yīng)鏈正常運(yùn)行的基礎(chǔ)和前提條件，正成為企業(yè)間最熱門的話題。 

    不同企業(yè)的不同發(fā)展階段，對供應(yīng)商的選擇和評價(jià)指標(biāo)也不盡相同。那么怎樣才能通過量化的指標(biāo)來客觀地評價(jià)和選擇供應(yīng)商呢？基本思路是：階段性連續(xù)評價(jià)、網(wǎng)絡(luò)化管理、關(guān)鍵點(diǎn)控制和動態(tài)學(xué)習(xí)過程。這些思路體現(xiàn)在供應(yīng)商評價(jià)體系的建立、運(yùn)行和維護(hù)上。 

    2.1 建立供應(yīng)商階段性評價(jià)體系 

    采取階段連續(xù)性評價(jià)的方式，將供應(yīng)商評價(jià)體系分為供應(yīng)商進(jìn)入評價(jià)、運(yùn)行評價(jià)、供應(yīng)商問題輔導(dǎo)、改進(jìn)評價(jià)及供應(yīng)商戰(zhàn)略伙伴關(guān)系評價(jià)幾個方面。供應(yīng)商的選擇不僅僅是入圍資格的選擇，而且是一個連續(xù)的可累計(jì)的選擇過程。 

    建立供應(yīng)商進(jìn)入評價(jià)體系，首先需要對供應(yīng)商管理體系、資源管理與采購、產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)、設(shè)計(jì)開發(fā)、生產(chǎn)運(yùn)作、測量控制和分析改進(jìn)等七個方面進(jìn)行現(xiàn)場評審和綜合分析評分。對以上各項(xiàng)的滿意程度按照從不具備要求到完全符合要求且結(jié)果令人滿意，分為5個分?jǐn)?shù)段（0分~100分區(qū)間），根據(jù)各分項(xiàng)要素計(jì)算平均得分。如80分以上為體系合格供應(yīng)商，50分以下為體系不合格供應(yīng)商，7950為需討論視具體情況再定的持續(xù)考核供應(yīng)商。合格的供應(yīng)商進(jìn)入公司級的AVL維護(hù)體系。 

    建立供應(yīng)商運(yùn)行評價(jià)體系，則一般采取日常業(yè)績跟蹤和階段性評比的方法。采取QSTP加權(quán)標(biāo)準(zhǔn)，即供貨質(zhì)量Quality(35%評分比重)、供貨服務(wù)Service(25%評分比重)、技術(shù)考核Technology(10%評分比重)、價(jià)格Price(30%評分比重)。根據(jù)有關(guān)業(yè)績的跟蹤記錄，按照季度對供應(yīng)商的業(yè)績表現(xiàn)進(jìn)行綜合考核。年度考核則按照供應(yīng)商進(jìn)入AVL體系的時(shí)間進(jìn)行全面的評價(jià)。 

    供應(yīng)商問題的輔導(dǎo)和改進(jìn)工作，是通過專項(xiàng)專組輔導(dǎo)和結(jié)果跟蹤的方法實(shí)現(xiàn)的。采購中心設(shè)有貨源開發(fā)組，根據(jù)所負(fù)責(zé)采購物料特性把貨源開發(fā)組員分為幾個小組，如板卡組、機(jī)械外設(shè)組、器件組、包裝組等，該小組的工作職責(zé)之一就是對供應(yīng)商進(jìn)行輔導(dǎo)和跟進(jìn)。 

    供應(yīng)商戰(zhàn)略伙伴關(guān)系評價(jià)是通過供應(yīng)商的進(jìn)入和過程管理，對供應(yīng)商的合作戰(zhàn)略采取分類管理的辦法。采購中心根據(jù)收集到的信息，由專門的商務(wù)組分析討論，確定有關(guān)建立長期合作伙伴的關(guān)系評估，提交專門的戰(zhàn)略小組進(jìn)行分析。伙伴關(guān)系不是一個全方位、全功能的通用策略，而是一個選擇性戰(zhàn)略。是否實(shí)施伙伴關(guān)系和什么時(shí)間實(shí)施要進(jìn)行全面的風(fēng)險(xiǎn)分析和成本分析。 

    階段性評價(jià)體系的特點(diǎn)是流程透明化和操作公開化，所有流程的建立、修訂和發(fā)布都通過一定的控制程序進(jìn)行，保證相對的穩(wěn)定性。評價(jià)指標(biāo)盡可能量化，以減少主觀干擾因素。 

    2.2 體現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化管理 

    網(wǎng)絡(luò)化管理主要是指在管理組織架構(gòu)配合方面，將不同的信息點(diǎn)連接成網(wǎng)的管理方法。多事業(yè)部環(huán)境下的采購平臺，需要滿足不同事業(yè)部的采購需求，需求的差異性必須統(tǒng)一在一個更高適應(yīng)性的統(tǒng)一體系內(nèi)。對新供應(yīng)商的認(rèn)證，應(yīng)由公司級的質(zhì)量部門和采購中心負(fù)責(zé)供應(yīng)商體系的審核；而對于產(chǎn)品相關(guān)的差異性需求則應(yīng)由各事業(yè)部的質(zhì)量處和研發(fā)處提出明確的要求。 

    建立一個評審小組來控制和實(shí)施供應(yīng)商評價(jià)。小組成員由采購中心、公司質(zhì)量部、事業(yè)部質(zhì)量部的供應(yīng)商管理工程師組成，包括研發(fā)工程師、相關(guān)專家顧問、質(zhì)檢人員、生產(chǎn)人員等。 

    評審小組以公司整體利益為出發(fā)點(diǎn)，獨(dú)立于單個事業(yè)部，組員必須有團(tuán)隊(duì)合作精神、具有一定的專業(yè)技能。 

    網(wǎng)絡(luò)化的管理也體現(xiàn)在業(yè)務(wù)的客觀性和流程的執(zhí)行監(jiān)督方面。監(jiān)督機(jī)制體現(xiàn)在工作的各個環(huán)節(jié)，應(yīng)盡量減少人為因素，加強(qiáng)操作和決策過程的透明化和制度化。可以通過成立業(yè)務(wù)管理委員會，采用ISO9000的審核辦法，檢查采購中心內(nèi)部各項(xiàng)業(yè)務(wù)的流程遵守情況。 

    2.3 關(guān)鍵點(diǎn)控制的四項(xiàng)原則 

    關(guān)鍵點(diǎn)控制包括門當(dāng)戶對原則、半數(shù)比例原則、供應(yīng)源數(shù)量控制原則和供應(yīng)鏈戰(zhàn)略原則。 

    門當(dāng)戶對原則體現(xiàn)的是一種對等管理思想，它和“近朱者赤”的合作理論并不矛盾。在非壟斷性貨源的供應(yīng)市場上，由于供應(yīng)商的管理水平和供應(yīng)鏈管理實(shí)施的深入程度不同，應(yīng)該優(yōu)先考慮規(guī)模、層次相當(dāng)?shù)墓��?yīng)商。不一定行業(yè)老大就一定是首選的供應(yīng)商，如果雙方規(guī)模差異過大，采購比例在供應(yīng)商總產(chǎn)值中比例過小，則采購商往往在生產(chǎn)排期、售后服務(wù)、彈性和談判力量對比等方面不能盡如人意。 

    從供應(yīng)商風(fēng)險(xiǎn)評估的角度，半數(shù)原則要求購買數(shù)量不能超過供應(yīng)商產(chǎn)能的50%。如果僅由一家供應(yīng)商負(fù)責(zé)100%的供貨和100%成本分?jǐn)偅瑒t采購商風(fēng)險(xiǎn)較大，因?yàn)橐坏┰摴��?yīng)商出現(xiàn)問題，按照“蝴蝶效應(yīng)”的發(fā)展，勢必影響整個供應(yīng)鏈的正常運(yùn)行。不僅如此，采購商在對某些供應(yīng)材料或產(chǎn)品有依賴性時(shí)，還要考慮地域風(fēng)險(xiǎn)。 

    供應(yīng)源數(shù)量控制原則指實(shí)際供貨的供應(yīng)商數(shù)量不應(yīng)該太多，同類物料的供應(yīng)商數(shù)量最好保持在2~3家，有主次供應(yīng)商之分。這樣可以降低管理成本和提高管理效果，保證供應(yīng)的穩(wěn)定性。 

    采購商與供應(yīng)商建立信任、合作、開放性交流的供應(yīng)鏈長期合作關(guān)系，必須首先分析市場競爭環(huán)境。通過分析現(xiàn)在的產(chǎn)品需求、產(chǎn)品的類型和特征，確認(rèn)是否有建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系的必要。對于公開和充分競爭的供應(yīng)商市場，可以采取多家比價(jià)，控制數(shù)量和擇優(yōu)入圍的原則。 

    而在只有幾家供應(yīng)商可供選擇的有限競爭的市場和壟斷貨源的獨(dú)家供應(yīng)市場，采購商則需要采取戰(zhàn)略合作的原則，以獲得更好的品質(zhì)、更緊密的伙伴關(guān)系、更好的排程和更低的成本和更多的支持。 

    對于實(shí)施戰(zhàn)略性長期伙伴關(guān)系的供應(yīng)商，可以簽訂“一攬子協(xié)議/合同”。在建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系之后，還要根據(jù)需求的變化確認(rèn)供應(yīng)鏈合作關(guān)系是否也要相應(yīng)地變化。一旦發(fā)現(xiàn)某個供應(yīng)商出現(xiàn)問題，應(yīng)及時(shí)調(diào)整供應(yīng)鏈戰(zhàn)略。 

    供應(yīng)鏈戰(zhàn)略管理還體現(xiàn)在另一個方面：仔細(xì)分析和處理近期和長期目標(biāo)、短期和長遠(yuǎn)利益的關(guān)系。采購商從長遠(yuǎn)目標(biāo)和長遠(yuǎn)利益出發(fā)，可能會選擇某些表面上看似苛刻、昂貴的供應(yīng)商，但實(shí)際上這是放棄了短期利益，主動選擇了一個由優(yōu)秀元素組成的供應(yīng)鏈。 

    2.4 體系的維護(hù) 

    供應(yīng)商管理體系的運(yùn)行需要根據(jù)行業(yè)、企業(yè)、產(chǎn)品需求和競爭環(huán)境的不同而采取不同的細(xì)化評價(jià)。細(xì)化的標(biāo)準(zhǔn)本身就是一種靈活性的體現(xiàn)。短期的競爭招標(biāo)和長期的合同與戰(zhàn)略供應(yīng)商關(guān)系也可以并存。 

    學(xué)習(xí)型的組織通過不斷地學(xué)習(xí)和改進(jìn)，對于供應(yīng)商的選擇評價(jià)、評估的指標(biāo)、標(biāo)桿對比的對象以及評估的工具與技術(shù)都需要不斷的更新。采購作為一種功能，它的發(fā)展與制造企業(yè)的整體管理架構(gòu)、管理階段有關(guān)系。需要根據(jù)公司的整體戰(zhàn)略的調(diào)整而不斷地調(diào)整有關(guān)采購方面的要求和策略，對于供應(yīng)商選擇的原則和方法也亦然。 

    2.5 供應(yīng)商選擇的十個原則 

    總原則——全面、具體、客觀原則：建立和使用一個全面的供應(yīng)商綜合評價(jià)指標(biāo)體系，對供應(yīng)商做出全面、具體、客觀的評價(jià)。綜合考慮供應(yīng)商的業(yè)績、設(shè)備管理、人力資源開發(fā)、質(zhì)量控制、成本控制、技術(shù)開發(fā)、用戶滿意度、交貨協(xié)議等方面可能影響供應(yīng)鏈合作關(guān)系的方面。 

    ○系統(tǒng)全面性原則：全面系統(tǒng)評價(jià)體系的建立和使用。 

    ○簡明科學(xué)性原則：供應(yīng)商評價(jià)和選擇步驟、選擇過程透明化、制度化和科學(xué)化。 

    ○穩(wěn)定可比性原則：評估體系應(yīng)該穩(wěn)定運(yùn)做，標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，減少主觀因素。 

    ○靈活可操作性原則：不同行業(yè)、企業(yè)、產(chǎn)品需求、不同環(huán)境下的供應(yīng)商評價(jià)應(yīng)是不一樣的，保持一定的靈活操作性。 

    ○門當(dāng)戶對原則：供應(yīng)商的規(guī)模和層次和采購商相當(dāng)。 

    ○半數(shù)比例原則：購買數(shù)量不超過供應(yīng)商產(chǎn)能的50%，反對全額供貨的供應(yīng)商。 

    ○供應(yīng)源數(shù)量控制原則：同類物料的供應(yīng)商數(shù)量約2~3家，主次供應(yīng)商之分。 

    ○供應(yīng)鏈戰(zhàn)略原則：與重要供應(yīng)商發(fā)展供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作關(guān)系。 

    ○學(xué)習(xí)更新原則：評估的指標(biāo)、標(biāo)桿對比的對象以及評估的工具與技術(shù)都需要不斷的更新。 

    三、在供應(yīng)商管理中應(yīng)用“六Σ” 

    多數(shù)公司采用“六Σ”來進(jìn)行生產(chǎn)管理，以質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)來衡量其生產(chǎn)流程水平，減少出現(xiàn)缺陷的機(jī)會。合同制造商Raytheon系統(tǒng)公司卻將這種統(tǒng)計(jì)規(guī)則用于控制供應(yīng)鏈質(zhì)量和衡量供應(yīng)商合作水準(zhǔn)。Raytheon系統(tǒng)公司將這一套方法應(yīng)用于供應(yīng)商管理。 

    Raytheon的“六Σ”供應(yīng)商管理計(jì)劃包括六個解決步驟：1、識別對象，確定可選的供應(yīng)商名單；2、成本評估，確定目標(biāo)與所需資源；3、優(yōu)先排序，找出可行的方案并排出順序；4、特性分析，分析選定的方案；5、執(zhí)行計(jì)劃，完成項(xiàng)目；6、成果評估：生成文檔并找出有待提高的問題。通過“六Σ”的實(shí)施，可使公司及其供應(yīng)商降低合作項(xiàng)目的實(shí)現(xiàn)成本、估測節(jié)約幅度、計(jì)算回報(bào)率，以及確定項(xiàng)目執(zhí)行的幾個階段。 

    當(dāng)公司主要與軍用系統(tǒng)供應(yīng)商而不是元器件制造商進(jìn)行合作時(shí)，許多時(shí)候無法明確成本及衡量指標(biāo)。許多行業(yè)包括電子行業(yè)，都在嘗試展開更大范圍的合作，但無法計(jì)算出這種努力到底有多大價(jià)值。 

    這種成本的計(jì)算方法多數(shù)是在為期兩天的、與供應(yīng)商共同召開的討論會上完成的。討論會期間，項(xiàng)目進(jìn)程中的每個步驟都建立起精確的數(shù)字指標(biāo)，這通常是供應(yīng)商的管理者和工程師第一次看到如此詳盡的成本數(shù)字。 

    其中的關(guān)鍵是，供應(yīng)商必須愿意讓Raytheon獲取所有的大量財(cái)務(wù)信息，包括有關(guān)人工、材料、工廠基本運(yùn)營成本和管理費(fèi)用等數(shù)字。Raytheon并不相應(yīng)地回饋財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，但可以共享其它數(shù)據(jù)，以及合作項(xiàng)目的實(shí)現(xiàn)成本。 

    Raytheon讓供應(yīng)商詳細(xì)了解其產(chǎn)品到達(dá)后所發(fā)生的數(shù)據(jù)，以及在供應(yīng)鏈中出現(xiàn)問題時(shí)其原因是什么。但并不向他們公開所有數(shù)據(jù)，而是提供合作項(xiàng)目所發(fā)生的成本數(shù)據(jù)。 

    “六”供應(yīng)商管理 

    ○識別對象：確定可選的供應(yīng)商名單； 

    ○成本評估：確定目標(biāo)與所需資源； 

    ○優(yōu)先排序：找出可行的方案并排出順序； 

    ○特性分析：分析選定的方案； 

    ○執(zhí)行計(jì)劃：完成項(xiàng)目； 

    ○成果評估：生成文檔并找出有待提高的問題。 

    策略三：第三方采購—中國企業(yè)尚未接受 

    顧名思義，第三方采購是企業(yè)將產(chǎn)品或服務(wù)采購?fù)獍�給第三方公司。國外的經(jīng)驗(yàn)表明，與企業(yè)自己進(jìn)行采購相比，第三方采購?fù)�往可以提供更多的價(jià)值和購買經(jīng)驗(yàn)，可以幫助企業(yè)更專注核心競爭力。 

    據(jù)周先生介紹，美國各行業(yè)都有這樣的采購聯(lián)盟。比如說，美國地方政府采購聯(lián)盟是一個第三方采購組織，有7000多政府機(jī)構(gòu)加入了這個采購組織，直接采購成本降低了15%以上。Amerinet是美國最大的醫(yī)院和診所的采購組織，平均能為其客戶創(chuàng)造近20%的采購成本下降。 

    漢普管理咨詢公司行業(yè)咨詢總監(jiān)史文月先生，對國內(nèi)企業(yè)通過第三方采購來降低成本的前景并不樂觀。“各個企業(yè)通過第三方機(jī)構(gòu)來進(jìn)行聯(lián)合采購，只能構(gòu)成機(jī)會型聯(lián)盟，彼此之間的利益很難長時(shí)間維持。” 

    采購發(fā)包雙方的信任也很難建立。正如IBM前任首席采購官里克特所言，“生產(chǎn)采購包含著許多提前設(shè)計(jì)工作，而你并不希望設(shè)計(jì)秘密公開給第三方，因?yàn)樗麄兛赡芘c其他公司分享這一信息”，甚至他還認(rèn)為“采購?fù)獍鼤�將IBM的采購利益和經(jīng)驗(yàn)教給其他公司，這會損害企業(yè)的競爭優(yōu)勢。” 

   “現(xiàn)在接受我們外部采購的客戶主要是外資企業(yè)，要讓中國企業(yè)接受第三方采購這個概念，難，很難！”吳先生不無感慨。 

    策略四：全球一家—增加企業(yè)的底氣 

    同是受到原材料漲價(jià)的威脅，能夠?qū)崿F(xiàn)國際采購的企業(yè)明顯表現(xiàn)出更強(qiáng)大的競爭力。 

    去年10月，因?yàn)殇摬臐q價(jià)，業(yè)內(nèi)風(fēng)傳家電產(chǎn)品因?yàn)槌杀驹黾右�提高售價(jià)。就在那時(shí)，日本松下公司逆市而動，宣布松下公司旗下的洗衣機(jī)產(chǎn)品降價(jià)。當(dāng)時(shí)就有專家指出，松下公司之所以有底氣降價(jià)，主要是因?yàn)樗�的全球采購網(wǎng)絡(luò)，使得它的材料成本低于中國同類企業(yè)。 

    和前面提到的天合寧波電子緊固裝置公司一樣，德爾福公司也是一家為整車廠配套的零部件企業(yè)。但記者在上海德爾福總部所觀察到的氣氛就和天合公司不一樣，看不到原材料漲價(jià)帶來的緊張和悲觀。 

    公司物流部陳小姐特別指出，因?yàn)榈聽柛��?shí)現(xiàn)了真正的全球采購，可以從全球配置各種原材料資源。這在一定程度上緩解了成本增長的壓力。 

    在利用全球材料上，值得特別提示的是稅收問題。記者在某大型家電集團(tuán)了解到，除了針對本次原材料漲價(jià)風(fēng)潮，集團(tuán)特別強(qiáng)調(diào)了保稅物資的應(yīng)用。據(jù)集團(tuán)采購部透露，以前對保稅物資的退稅方面的工作做得不細(xì)致，現(xiàn)在注意了這個問題，所有供應(yīng)出口產(chǎn)品的進(jìn)口原材料統(tǒng)統(tǒng)進(jìn)行保稅，就此，集團(tuán)進(jìn)口的原材料節(jié)省成本約10%. 

    策略五：提高產(chǎn)品附加值—解決問題還需從長計(jì)議 

   “當(dāng)原材料漲價(jià)導(dǎo)致成本吃緊之后，企業(yè)才開始采取上面這些優(yōu)化供應(yīng)的措施，其實(shí)都是亡羊補(bǔ)牢。很難有立竿見影的效果。”漢普的史先生說，“倒不如在產(chǎn)品那一端做文章。” 

    史先生的觀點(diǎn)和記者不謀而合。因?yàn)椋�通過采訪記者觀察到，通常越是產(chǎn)品附加值高的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，對原材料漲價(jià)的態(tài)度都比較平和。越是原材料成本占的比例高，產(chǎn)品附加值越小，企業(yè)對原材料漲價(jià)越在乎。 

    要增加產(chǎn)品附加值，一個是增加產(chǎn)品的技術(shù)附加值，一個是增加產(chǎn)品的品牌附加值。 

    吳廣總經(jīng)理尤其提到增加產(chǎn)品技術(shù)附加值，他不無艷羨地告訴記者一個故事。說他不久前看到伊萊克斯的一款新型智能吸塵器，售價(jià)高達(dá)13600元。后來經(jīng)過他和專家估算，這款智能吸塵器的原材料成本價(jià)格約為300元，還不及最終售價(jià)的零頭。“有那么高的利潤空間，成本增加多少都不怕。”吳廣說。 

    產(chǎn)品品牌附加值增加，主要是做到“差異化”。按照史顧問的說法，企業(yè)同質(zhì)化經(jīng)營，是造成供需矛盾的結(jié)構(gòu)性原因，而供大于求又造成了終端消費(fèi)產(chǎn)品只能實(shí)行低價(jià)策略，“根本沒有預(yù)留進(jìn)一步降價(jià)的空間。所以對原材料漲價(jià)基本沒有多少承受能力。”改變這種狀況，惟一的途徑還是要實(shí)行差異化的產(chǎn)品戰(zhàn)略。 

    周德科強(qiáng)調(diào)，無論采取何種措施來消化成本增加的影響，都不意味著這些措施僅僅是解決供應(yīng)成本漲價(jià)的問題，恰恰相反，對任何有進(jìn)取精神的企業(yè)來說，成本最小化、銷售最大、效率最高，都是一個日常工作中不斷完善的過程。 

    其實(shí)企業(yè)在衰弱和興盛時(shí)的管理存有不少共通之處！