不到一年之前，麥克•杜克(Mike Duke)出任沃爾瑪?shù)氖紫瘓?zhí)行官，開始接管這個龐大的公司。在2009年初，也就是杜克剛剛接任CEO不久，沃爾瑪宣布開始緊鑼密鼓的籌備一個新計劃：把沃爾瑪打造成一個更舒適的購物場所。超市變得更加干凈和明亮了，藍色和黃色配搭的商標顯眼而色調(diào)溫暖，沃爾瑪也開始使用了新的口號“更省錢，生活得更好”。一切都看起來不錯。 
　　唯一的問題是，消費者購買的產(chǎn)品數(shù)量減少了。沃爾瑪新計劃的一部分是減少店內(nèi)銷售產(chǎn)品的數(shù)量，更少的產(chǎn)品減少店內(nèi)的擁擠感。但是如果你恰巧是某個小品牌的粉絲，你可能會發(fā)現(xiàn)沃爾瑪已經(jīng)不售賣你鐘愛的產(chǎn)品了。顧客們會用腳投票，從而沃爾瑪現(xiàn)在的銷售額有多下降。一位沃爾瑪高管說“出現(xiàn)的狀況是，顧客們說‘我們喜歡不擁擠的購物通道’，而現(xiàn)實是當(dāng)減少擁擠感之后他們不在沃爾瑪購物了”。
　　面對這樣的狀況，首席執(zhí)行官杜克迅速做出了反應(yīng)。截至今年三月份，許多小品牌商品重回沃爾瑪?shù)呢浖堋＿@就是杜克，一個名副其實的“行動者”。當(dāng)他開始掌管全球沃爾瑪業(yè)務(wù)的時候，他果斷的關(guān)閉了長期拖后腿的德國分部。他也是一個愿意腳踏實地研究經(jīng)營細節(jié)問題的總裁，同時不失對大局的把握：比如他會分析沃爾瑪在中國市場的麥片的貨架陳列以及香蕉的價格，也會關(guān)注環(huán)境可持續(xù)發(fā)展的問題。
　　杜克的工作看起來讓人難以置信，管理像沃爾瑪這樣大規(guī)模的公司是一項無比復(fù)雜的工作。這個巨型零售商今年位居全球財富五百強之首，今年的銷售額已達到4080億美元。初次以外，還要處理隨之而來的一大堆社會、法律和物流渠道的問題。沃爾瑪現(xiàn)有超過8500個分店，2100萬名員工。要讓如此大型的企業(yè)銷售額增長3%，杜克需要創(chuàng)造120億美元的額外收入。
　　對于這位首席執(zhí)行官來說，管理這個巨型零售商的任務(wù)相當(dāng)艱巨。沃爾瑪創(chuàng)始人山姆•沃頓(Sam Walton)的影響力在他去世18年后的今天依然，更別提沃頓家族擁有45%沃爾瑪?shù)墓蓹?quán)。如果你去沃爾瑪?shù)目偛哭k公室參觀，會發(fā)現(xiàn)會議室和走廊里無處不是山姆•沃頓的名言和畫像，包括他的名言“幫助人們省錢，這樣他們可以生活得更好”。除此之外，繼山姆•沃頓之后的兩任首席執(zhí)行官給沃爾瑪留下了陰影：90年代上任的大衛(wèi)•格拉斯(David Glass)堅持全球化發(fā)展從而使沃爾瑪錯失成為零售業(yè)超級巨鱷的機會;第二任首席執(zhí)行官李•斯科特(Lee Scott)雖然保持了沃爾瑪良好的發(fā)展勢頭，但是使得公司陷入污染、員工健康威脅等負面形象。
　　從物流專家到管理者
　　杜克作為第三任首席執(zhí)行官，是否會重蹈前兩任總裁的覆轍?早在杜克高中的時候，他的高中老師給他的建議堅定了他一生的方向：“進入服務(wù)領(lǐng)域，這是美國未來的機會”。當(dāng)杜克1971年畢業(yè)工作面試的時候，他拒絕了寶潔的工作機會，投身一個名為Richway’s的折扣店。隨后杜克加入了May百貨商場連鎖和折扣店，逐漸成為了物流方面的專家。
　　1995年，杜克加入沃爾瑪，主要負責(zé)沃爾瑪?shù)奈锪鞴芾怼．?dāng)時，杜克在斯科特手下工作，在斯科特晉升為總裁之后，杜克被安排去沃爾瑪?shù)钠渌�部門工作以擴展商業(yè)經(jīng)驗。2003年，杜克開始負責(zé)沃爾瑪美國地區(qū)的管理。2005年，杜克晉升為副總裁，并未管理全球沃爾瑪業(yè)務(wù)做好了準備。斯科特十分器重杜克，他選擇杜克作為繼任者：“杜克不僅是一個很好的領(lǐng)導(dǎo)，也是一個很好的管理者。領(lǐng)導(dǎo)力的重要性毋庸置疑，但是我認為在商業(yè)社會不能忽視的是管理能力”。斯科特認為杜克是一個比自己優(yōu)秀的管理者：“他(杜克)的管理能力比我優(yōu)秀，他有能力去分析數(shù)據(jù)、安排計劃、執(zhí)行計劃，把需要做的事情做好。他很有紀律性，能夠很好的管理他的員工以及和員工溝通的時間”。從而，當(dāng)斯科特卸任的時候，杜克成為首席執(zhí)行官的最佳人選。
　　中國市場香蕉的價格
　　百事集團首席執(zhí)行官英德拉•奴依(Indra Nooyi)曾描述他對杜克的第一印象：“哇，這個就是管理全球沃爾瑪?shù)娜?”杜克給人的第一印象是一個六英尺高、低調(diào)的大個子。“但是當(dāng)你和他坐下來聊的時候，你會發(fā)現(xiàn)這個人非常非常有遠見”。除此以外，杜克還對商業(yè)有極強的直覺和好奇心。
　　去年夏天，杜克到中國視察沃爾瑪?shù)臉I(yè)務(wù)發(fā)展。在調(diào)查競爭者的情況時，杜克對中國市場的香蕉價格格外關(guān)注。他發(fā)現(xiàn)，在所有的本土超市里面都售賣兩種香蕉：本土香蕉和進口香蕉。這兩種香蕉在質(zhì)量上無顯著不同，但是本土香蕉的價格僅是進口香蕉的80%。隨后杜克到北京沃爾瑪萬達分店，發(fā)現(xiàn)沃爾瑪在進口香蕉上定價上較低，但不售賣更便宜的本土香蕉。杜克指出沃爾瑪把低端香蕉市場拱手讓給對手，而且馬上付諸以行動：在24小時以內(nèi)，沃爾瑪萬達分店開始以極有競爭性的價格開始售賣本土香蕉;在一周之內(nèi)，所有沃爾瑪北部地區(qū)的49家分店也開始售賣低價的本土香蕉。
　　以身作則的總裁
　　作為沃爾瑪?shù)目偛茫�讓斯科特和訪客們贊賞的是杜克的紀律性。他嚴格遵守日程安排，如果一次見面按計劃即將結(jié)束，他會毫不猶豫站起來離開。同樣嚴謹?shù)膽B(tài)度也表現(xiàn)在處理郵件和留言上，“我會及時查看郵件，不喜歡把郵件拖到明天”杜克說，“在下班之后，我不希望還有未回復(fù)的電話留言或者沒有發(fā)的郵件”。
　　同樣，在準備工作上，他也表現(xiàn)出嚴謹?shù)膽B(tài)度：他針對每一個部門準備了一個文件夾，上面貼著部門名稱以及下次和部門會面的時間。比如，一個和山姆俱樂部部門的文件夾里準備著銷售數(shù)據(jù)、一張寫著關(guān)于房產(chǎn)購買問題的紙條以及山姆俱樂部顧客抱怨某一貼牌紙巾產(chǎn)品的郵件。在和山姆俱樂部管理者會面的時候，杜克會和管理者討論顧客對貼牌紙巾產(chǎn)品的抱怨，直到問題解決了才會把郵件從文件夾里刪除。
　　作為零售巨鱷的管理者，杜克還面臨著一系列需要解決的問題，包括沃爾瑪環(huán)境污染的負面形象。和以往的首席執(zhí)行官不同的是，杜克總是試圖走在人們的批評的前面。比如，在去年剛剛上任的時候，杜克就組織了女性領(lǐng)導(dǎo)人全球會議，盡管杜克否認這是針對性別歧視訴訟的措施，但是他承認：“如果我們擁有更多的女性領(lǐng)導(dǎo)者會更好”。在這一系列瑣碎的問題之外，杜克的主要任務(wù)還是尋求沃爾瑪，這個世界上最大的公司未來的發(fā)展機遇。在未來的五年內(nèi)，為了達到投資者們的預(yù)期，杜克需要在利潤上增加36.8億美元，這意味著沃爾瑪需要在中國、印度和巴西等新興市場進行擴展。