進(jìn)入2009年，國美由于創(chuàng)始人黃光裕被捕而陷入了管理層和資本動(dòng)蕩的局面，來自美國的百思買全資控股了五星電器，以加速在中國市場布局。面對(duì)老對(duì)手的空門和新對(duì)手的野心，蘇寧并沒有全線反擊，反倒是仍醉心于信息化。 
　　2009年7月，蘇寧在上市5周年慶典上宣布的戰(zhàn)略計(jì)劃有些特殊——它與資本運(yùn)作、企業(yè)構(gòu)架和經(jīng)營都無關(guān)，而是決定與IBM公司開展新一輪戰(zhàn)略合作，目標(biāo)是在未來五年成為“智慧的蘇寧”。
　　在其發(fā)展史上，蘇寧“另類”行事不是第一次，對(duì)信息化情有獨(dú)鐘是它的一貫風(fēng)格。
　　被動(dòng)和主動(dòng)
　　“應(yīng)該說，蘇寧的信息化建設(shè)過程是被動(dòng)和主動(dòng)相結(jié)合的推動(dòng)過程�！碧K寧總裁孫為民如此總結(jié)。
　　蘇寧1990年在南京成立，專賣空調(diào)。在成立后的第3個(gè)年頭，南京八大國有商場聯(lián)手封殺蘇寧，但它最終贏得了這場“空調(diào)大戰(zhàn)”。事后，營銷業(yè)內(nèi)人士總結(jié)蘇寧成功主要靠兩點(diǎn)：一是低價(jià)，二是專業(yè)的售后服務(wù)。
　　靠“空調(diào)大戰(zhàn)”打出名氣后，蘇寧的空調(diào)銷量猛增。1994年，為避免售后服務(wù)拖后腿，蘇寧建立了一個(gè)基于DOS下的售后服務(wù)管理系統(tǒng)，記錄送貨、安裝和維修信息。兩年之后，它又開設(shè)了銷售與財(cái)務(wù)聯(lián)網(wǎng)開票系統(tǒng)，并先后建立起商場、物流配送、倉庫、售后服務(wù)中心等局域網(wǎng)絡(luò)。
　　1999年，蘇寧開始向綜合家電賣場轉(zhuǎn)型。他們?cè)谧鞒?000年在全國200多個(gè)城市開設(shè)1500家連鎖店規(guī)劃的同時(shí)，開始上馬ERP系統(tǒng)。不過，最初的系統(tǒng)受到蘇寧局域網(wǎng)網(wǎng)速的限制，無法運(yùn)行。直到2000年，蘇寧在武漢金力軟件的幫助下，第一套ERP系統(tǒng)正式上線，該系統(tǒng)把采購、銷售、財(cái)務(wù)、物流、售后服務(wù)和客戶關(guān)系進(jìn)行集中管理。在數(shù)據(jù)管理平臺(tái)之外，蘇寧按照總部——大區(qū)——子公司三級(jí)架構(gòu)搭建起集音視頻功能于一體的通信管理平臺(tái)。
　　對(duì)于蘇寧信息化建設(shè)是“主動(dòng)和被動(dòng)相結(jié)合”的最具代表性階段是2005年。
　　當(dāng)年7月，國美掌門人黃光裕親自督戰(zhàn)，在南京對(duì)蘇寧發(fā)起進(jìn)攻。緊接著，南京本地的五星電器和初來乍到的永樂電器也被卷入其中。由此，國內(nèi)家電零售行業(yè)第一場大會(huì)戰(zhàn)的槍聲打響了，行業(yè)競爭進(jìn)入慘烈階段。
　　“我們面臨著怎樣進(jìn)一步向國內(nèi)二三線城市發(fā)展，并進(jìn)一步提高單店經(jīng)營質(zhì)量、供應(yīng)鏈管理能力、企業(yè)資源整合能力和效益的問題，”時(shí)任蘇寧信息總監(jiān)的任峻回憶說：“之前搭建的平臺(tái)已經(jīng)不能再適應(yīng)企業(yè)未來發(fā)展的目標(biāo)了�！�
　　嚴(yán)格地說，金力軟件提供的ERP系統(tǒng)只能對(duì)各單店的運(yùn)營做集中管理，而且功能不全。由于運(yùn)營數(shù)據(jù)分散在各子公司，總部無法在第一時(shí)間獲取，這對(duì)于企業(yè)制定決策和管理是一種隱患。
　　鑒于此，在全力迎戰(zhàn)的同時(shí)，蘇寧啟動(dòng)了成立以來最大的信息系統(tǒng)升級(jí)改造項(xiàng)目，部署了某跨國公司提供的ERP系統(tǒng)。
　　走沃爾瑪之路
　　在蘇寧制定的企業(yè)第四個(gè)五年計(jì)劃中，其目標(biāo)是到2010年，連鎖網(wǎng)絡(luò)覆蓋全國30個(gè)一級(jí)城市、200個(gè)地級(jí)城市和300個(gè)縣級(jí)城市，占全國市場份額10%以上，躋身“世界500強(qiáng)”。
　　這個(gè)目標(biāo)對(duì)于蘇寧來說意義非同尋常。因?yàn)槠鋭?chuàng)始人張近東有一個(gè)夢(mèng)想——把蘇寧打造成中國的沃爾瑪。而沃爾瑪正是屢次占據(jù)“世界500強(qiáng)”首席的全球零售業(yè)巨頭。
　　和蘇寧一樣，許多零售企業(yè)都把“成為沃爾瑪”作為目標(biāo)。對(duì)此，清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院教授李飛指出，要做沃爾瑪那樣的企業(yè)，首先必須要有差異化的競爭優(yōu)勢(shì)，或是低價(jià)，或是服務(wù)等。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)必須有一個(gè)關(guān)鍵的流程，還要有后臺(tái)的相關(guān)流程和人力資源等信息，圍繞企業(yè)的競爭優(yōu)勢(shì)進(jìn)行相應(yīng)組合。第二點(diǎn)是企業(yè)要達(dá)到一定的理想規(guī)模。
　　蘇寧正努力修煉上述兩項(xiàng)能力，也在借鑒沃爾瑪?shù)某晒��?jīng)驗(yàn)，其修煉過程與信息化建設(shè)息息相關(guān)——業(yè)內(nèi)外公認(rèn)，沃爾瑪成功的終極武器之一是信息系統(tǒng)。
　　早在上世紀(jì)80年代初，沃爾瑪就花費(fèi)2400萬美元購置了一顆人造衛(wèi)星以搭建龐大的通信網(wǎng)絡(luò)，以保障各門店、各部門溝通及時(shí)和業(yè)務(wù)流程順暢。同一時(shí)期，沃爾瑪開始與供應(yīng)商建立自動(dòng)訂貨系統(tǒng)和自動(dòng)化的配送中心。到90年代，沃爾瑪85%的商品已經(jīng)交由配送中心供應(yīng)，并能及時(shí)追蹤每件商品的儲(chǔ)存位置及運(yùn)送情況。
　　在沃爾瑪?shù)男畔⑾到y(tǒng)里，相關(guān)人員可以實(shí)時(shí)了解到當(dāng)天的銷售情況、信用卡入賬的總金額，以及任何區(qū)域、任何門店、任何商品的銷量。此外，沃爾瑪完善的供應(yīng)鏈系統(tǒng)連接著上萬個(gè)供貨商和合作伙伴，實(shí)現(xiàn)了全球統(tǒng)一采購及供貨商自行管理上架商品，使得沃爾瑪能做到產(chǎn)品進(jìn)價(jià)比競爭對(duì)手低10%。
　　縱觀沃爾瑪?shù)臍v史，1979年，它全年銷售額才10億美元；到了1993年，它一周的銷售額就能達(dá)到這個(gè)規(guī)模；到了2001年，10億美元僅是它一天的銷售額。由此不難發(fā)現(xiàn)，沃爾瑪飛速發(fā)展的時(shí)期正與它大力建設(shè)信息系統(tǒng)的時(shí)間相對(duì)應(yīng)。
　　因?yàn)榘盐譅柆斪鳛榘駱�，所以今天的一幕也曾�?年前出現(xiàn)——競爭對(duì)手忙于擴(kuò)軍備戰(zhàn)，蘇寧卻埋頭于信息化建設(shè)：2006年5月，百思買部分控股五星電器；兩個(gè)月后，國美將永樂收歸旗下。而蘇寧，剛剛忙完ERP系統(tǒng)改造項(xiàng)目。
　　正是在這一過程中，蘇寧與IBM結(jié)下了緣。繼投入8000萬部署新的ERP系統(tǒng)后，蘇寧又在2007年6月與IBM攜手啟動(dòng)“藍(lán)深計(jì)劃”，投資3億元，從ERP系統(tǒng)優(yōu)化、數(shù)據(jù)挖掘分析、企業(yè)SOA平臺(tái)建設(shè)、財(cái)務(wù)組織優(yōu)化、人力資源培訓(xùn)、會(huì)員服務(wù)、倉儲(chǔ)配送等多個(gè)方面同時(shí)發(fā)力，全面整合企業(yè)的管理體系和信息化系統(tǒng)。
　　隨著信息化建設(shè)不斷推進(jìn)，由此帶來的競爭優(yōu)勢(shì)也不斷顯現(xiàn)。首先體現(xiàn)在成本方面。以無紙化辦公為例，2005年蘇寧僅此一項(xiàng)的成本是1200萬元，2006年節(jié)約了至少80%；蘇寧預(yù)計(jì)在2010年還將節(jié)約1億元。
　　沃爾瑪前任總裁大衛(wèi)·格拉斯說過：“配送設(shè)施是沃爾瑪成功的關(guān)鍵之一，如果說我們有什么比別人干得好的話，那就是配送中心。”以卓越理念為基礎(chǔ)，以信息技術(shù)為手段基礎(chǔ)建立配送中心，沃爾瑪?shù)奈锪髂Ｊ匠蔀槿�球零售業(yè)者競相學(xué)習(xí)的榜樣。
　　一系列的信息化改造也使蘇寧的物流模式發(fā)生了變化。過去，蘇寧的一個(gè)子公司對(duì)應(yīng)一個(gè)倉庫，每個(gè)倉庫對(duì)所有商品進(jìn)行備貨，經(jīng)常導(dǎo)致庫存積壓、占用資金；而且由于各子公司IT平臺(tái)不集成，倉庫間貨物流通手續(xù)繁瑣、耗時(shí)長�，F(xiàn)在，蘇寧用相當(dāng)于原來1/3的物流人員就實(shí)現(xiàn)了進(jìn)出貨差錯(cuò)率幾乎為零，庫存周轉(zhuǎn)率則提高了60%，資金占用率降了40%以上。
　　在供應(yīng)鏈管理上，蘇寧正在逐漸與主要供應(yīng)商的IT系統(tǒng)對(duì)接。這簡化了蘇寧與供應(yīng)商之間的下單、收發(fā)貨、結(jié)算等流程，通過有償向供應(yīng)商提供產(chǎn)品庫存和銷量等數(shù)據(jù)，蘇寧又找到了一個(gè)增收途徑。
　　把管理做“輕”
　　2005年是中國家電零售行業(yè)競爭最為白熱化的一年，也是蘇寧發(fā)展史上第二個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)。
　　當(dāng)時(shí)，蘇寧在3天之內(nèi)即可開設(shè)一家新店。隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，尤其是上市后對(duì)內(nèi)部管理要求提高，如何構(gòu)建一個(gè)高效的企業(yè)管理體系，成為蘇寧領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)思考最多的問題。
　　孫為民曾坦言：“蘇寧未來的發(fā)展規(guī)模預(yù)期至少要再擴(kuò)大5－8倍。但我們強(qiáng)烈感受到，即使門店比現(xiàn)在略有增加，也會(huì)帶來服務(wù)和管理的難度�！爆F(xiàn)在，蘇寧似乎找到了化解擴(kuò)張與管理之間矛盾的方法。那就是搞清楚輕重之道。
　　關(guān)于未來幾年的發(fā)展思路，孫為民概括為：把企業(yè)該重的做得更重，該輕的做得更輕。重的部分是指店面和物流，做得更重的意思是繼續(xù)加大店面建設(shè)方面的投入，同時(shí)在物流基地的數(shù)量、面積和配套設(shè)施上不斷改進(jìn)；輕的部分則是指管理，做得更輕的意思是借助于信息技術(shù)對(duì)整個(gè)企業(yè)的管理流程進(jìn)行再造，包括供應(yīng)鏈、顧客，銷售等，使企業(yè)更易于管理。
　　蘇寧在我國零售行業(yè)中第一個(gè)喊出要做“智慧的企業(yè)”，正是為了實(shí)現(xiàn)把管理做輕。
　　到底智慧的蘇寧會(huì)是什么樣子？孫為民對(duì)《IT時(shí)代周刊》解釋說，當(dāng)一個(gè)企業(yè)變大后，可以改進(jìn)的空間也隨之變大，對(duì)智慧企業(yè)的探索沒有終點(diǎn)，但是最終目的是通過信息技術(shù)和經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)相結(jié)合，更深層次地挖掘各種數(shù)據(jù)的價(jià)值，改進(jìn)無序的、低效的流程，讓企業(yè)資源發(fā)揮最大的商業(yè)價(jià)值，同時(shí)為客戶提供更優(yōu)質(zhì)的購物體驗(yàn)。
　　對(duì)于蘇寧來說更為實(shí)際的是，它正在向國際化企業(yè)轉(zhuǎn)型。繼近期入股日本家電連鎖企業(yè)Laox后，蘇寧在香港的首家門店預(yù)計(jì)將于11月開張。對(duì)此，孫為民指出，只有盡快建立一個(gè)國際化企業(yè)所需的管理平臺(tái)，蘇寧才能真正實(shí)現(xiàn)向國際化企業(yè)轉(zhuǎn)型。而在此過程中，信息化無疑將發(fā)揮更大的價(jià)值和作用。