武漢商貿(mào)國有控股集團(tuán)有限公司全面完成國企改制后，解決了基本的“生存”問題。此時(shí)，商貿(mào)控股人很清醒：集團(tuán)要健康發(fā)展，還需全方位調(diào)整。 
　　2004年-2006年，商貿(mào)控股及時(shí)轉(zhuǎn)變身份，定位為國有資本的營運(yùn)者、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的牽引者、新體制機(jī)制的探索者。
　　推進(jìn)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整
　　作為現(xiàn)代企業(yè)，善用社會(huì)資源，是一門必修課。
　　作為國有企業(yè)，引進(jìn)多元資本，建立混合所有制企業(yè)，更是一個(gè)挑戰(zhàn)：既要確保國有資產(chǎn)保值增值，發(fā)揮引導(dǎo)作用；又要克服老國企的機(jī)制頑癥，靈活經(jīng)營。
　　集團(tuán)不拘一格，引入各類外部資本，探索混合所有制經(jīng)營的新模式。
　　民營資本一馬當(dāng)先，海天實(shí)業(yè)、萬噸冷儲(chǔ)、太陽置業(yè)等實(shí)力民企，參與正達(dá)物流、武漢肉聯(lián)、昌盛實(shí)業(yè)等企業(yè)的改造。
　　央企慧眼識(shí)珠，全國最大的鐵路集裝箱運(yùn)營企業(yè)——中國物流公司，改造暢達(dá)物流，新設(shè)武漢誠通物流有限公司。
　　外資另辟蹊徑，德國沃爾瓦藥業(yè)與長聯(lián)來福藥業(yè)公司合作，成為我省首家中外合資醫(yī)藥企業(yè)。
　　為保證“混”而不亂，集團(tuán)緊緊抓住三項(xiàng)原則：
　　選擇好的合作伙伴。引入企業(yè)必須長期致力產(chǎn)業(yè)發(fā)展、接受現(xiàn)代公司治理模式、有較強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力和市場(chǎng)運(yùn)作能力；
　　構(gòu)造合理的股權(quán)結(jié)構(gòu)。按照“三角制衡”原理，將國有股權(quán)比重保持在1/3～1/2，確保商貿(mào)控股參與企業(yè)重大決策，增強(qiáng)國有資本影響力；
　　全面推行“國資監(jiān)控+民營操盤”的運(yùn)作機(jī)制，根治國企“內(nèi)部人控制”的頑疾，為企業(yè)導(dǎo)入新的運(yùn)作機(jī)制。
　　推進(jìn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整
　　改制完畢之初，集團(tuán)急需克服資源零散的弊病，整合重組，發(fā)揮產(chǎn)業(yè)要素的最大效益。
　　集團(tuán)整合資源、分類經(jīng)營、有序收縮、重點(diǎn)擴(kuò)張。
　　國有資本有序退出傳統(tǒng)商貿(mào)流通行業(yè)。30多家中小企業(yè)中，國有資本全額退出或退出控股地位，同時(shí)，引入4億多元的社會(huì)資本。
　　優(yōu)質(zhì)資源向主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)、優(yōu)勢(shì)企業(yè)集聚。集團(tuán)將擁有的優(yōu)勢(shì)物流資源，整合到6大物流板塊：都市冷鏈、建材、鐵路集裝箱、食用油加工配送、鋼材加工配送及商貿(mào)物流配送等，由傳統(tǒng)商貿(mào)流通產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)為現(xiàn)代物流產(chǎn)業(yè)。
　　推進(jìn)資本結(jié)構(gòu)調(diào)整
　　這一時(shí)期，集團(tuán)依然抓緊處理不良資產(chǎn)、債務(wù)，徹底為企業(yè)卸負(fù)。
　　債務(wù)重組積極推進(jìn)。2006年，商務(wù)部實(shí)施“減債脫困工程”，金融機(jī)構(gòu)急于處理不良資產(chǎn)。集團(tuán)抓住機(jī)遇，采取債務(wù)回購方式，斥資2.3億元，回購歷史債務(wù)本息28億元，以較低的成本徹底化解了大量歷史債務(wù)。
　　不良資產(chǎn)加快處置。以商業(yè)集團(tuán)為平臺(tái)，集團(tuán)加快處置回購的不良債權(quán)，累計(jì)收回現(xiàn)金和有效資產(chǎn)2.1億元；23戶空殼企業(yè)依法注銷或整體轉(zhuǎn)讓，占空殼企業(yè)總數(shù)的70%，從根本上改善了資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)。
　　推進(jìn)體制機(jī)制調(diào)整
　　多元資本聚集，母子公司兼?zhèn)洌��?guī)范管理更顯重要。集團(tuán)大力強(qiáng)化企業(yè)規(guī)范運(yùn)作，完善企業(yè)章程，健全內(nèi)部運(yùn)作規(guī)則，堅(jiān)持建立健全現(xiàn)代企業(yè)制度。
　　現(xiàn)代母子公司管理架構(gòu)下，三大管理體系建立：目標(biāo)管理體系、人事管控體系、監(jiān)督稽核體系。
　　規(guī)范并不等于死板。
　　集團(tuán)創(chuàng)建了一系列新型體制機(jī)制：市場(chǎng)化勞動(dòng)用工機(jī)制，員工能進(jìn)能出，雙向選擇；經(jīng)營者市場(chǎng)選擇機(jī)制，推進(jìn)經(jīng)理人員的市場(chǎng)化、職業(yè)化、專業(yè)化；市場(chǎng)化的激勵(lì)約束機(jī)制，探索年薪制、股權(quán)激勵(lì)、人力資本入股等多種“時(shí)興”方式，在薪酬上全面推行“基薪＋績(jī)效薪＋超額提成”。
　　集團(tuán)本部建立權(quán)責(zé)明確、精簡(jiǎn)高效的“扁平化”組織系統(tǒng)，不斷增強(qiáng)戰(zhàn)略導(dǎo)向力、資源整合力、風(fēng)險(xiǎn)控制力和團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力。
　　從此，商貿(mào)控股以物流生力軍的全新形象，展示于世人面前。
　　與共和國同行
　　之二
　　商貿(mào)控股9年“闖三關(guān)”成就全國“黑馬”