□本報記者張年農 
路，從荊棘處開辟 
    伴隨著河南濟鋼成長的每一個腳印，坐落在聞名世界太行王屋山下的愚公故里濟源市——河南濟鋼汽車運輸有限公司已經走過了50個春秋。傾聽歷史的跫音，河南濟鋼汽運與祖國同成長、共奮進、齊輝煌。 
    1958年夏天，全國“大辦鋼鐵”一片紅，不畏艱難的愚公后裔——濟鋼人，在一片荒草叢生的土地上，那時全國解放還不到10年，因沒有鐵路，僅靠三部汽車。40輛牛拉舊式鐵輪車，12輛膠輪馬車等運輸工具，建起了1.5m3至5m3大小不等的土爐群，靠手拉風箱鼓風，風餐露宿，煉出了一爐爐鐵水...... 
    時代特征決定了河南濟鋼汽運先天稟賦不足，就是到了第二年，廠里添了12部汽車，載重量也不到50噸，加上牛拉鐵輪車、膠輪馬車，全部運輸能力才98.5噸。當時汽油供應緊張，“汽運人”發揮聰明才智，將兩臺汽油車改裝成燒木炭的兩用車（用燒木炭產生的煤氣作為燃料動力）。當時“汽運人”還沒有自己的“身份”，隸屬供銷科管理。但濟鋼“汽運人”卻多了一份責任意識，危機意識，憂患意識，由于生產任務緊，運輸工具簡陋，“汽運人”開著汽車，牽著牛拉鐵輪車，趕著膠輪馬車，碾著坑凹不平的土公路（就連廠區內也是一條長580米寬15米的土路）。 
    赴礦山、煤礦等偏遠山區，不分晝夜，一路顛簸地拉回礦石，煤炭。工作時間長達10至12小時。經過“汽運人”全體職工的努力，全年共完成運輸量99172噸，占年計劃的121.9%，這在當時的運輸條件下，實屬難能可貴。那一年“汽運人”也從縣里扛回了“濟源縣運輸工作先進單位”的錦旗。 
    1960年，濟鋼添了三部汽車，達到18部，因汽油還是供應緊張，“汽運人”把14部汽油車改裝成了燒汽油、木炭兩用車。 
    1961年，國家進入罕見的“三年自然災害”。此時，轟轟烈烈的 “大躍進”、“共產風”在天災人禍面前，全國進入了國民經濟調整時期，濟鋼所有基建工程全部停止，大小高爐也被迫停產，“汽車隊”也隨之撤銷，全廠僅保留了7部汽車。 
    1968年濟鋼恢復了煉鐵生產，“汽車隊”恢復了建制。當年車輛增加到30部，到此，濟鋼汽車隊的“牛車”、“馬車”已經消逝。 
    1969年2月27日，不論對濟鋼人和汽運人都是一個難忘的日子，時任國務院副總理余秋里，在北京前門飯店接見濟鋼代表馮國志等人，對濟鋼白煤煉鐵非常感興趣，為了幫助濟鋼闖出一條白煤煉鐵的新路子，決定由國家直接撥給濟鋼15部汽車。 
    此后，濟鋼規模不斷擴大，1970年建成了第一座100m3高爐，靠運輸的惟一交通工具——汽車。由于受計劃經濟限制不能自己購買，只能等待上級批撥，這樣嚴重制約著企業發展，經過困難歷練的濟鋼汽運人，堅韌不屈，殫精竭慮，開始追求自己制造汽車的夢。 
    從1973年開始，汽運人就開始自購配件，自己琢磨自己實驗，歷經艱辛，終于組裝了30部汽車，至1978年，濟鋼汽車隊擁有汽車147部，創造了當時濟鋼汽運興盛時期的神話。（下轉A6版） 
□ 本報記者 張年農 
    （上接第一版） 
    1979年,汽車隊改名為汽車運輸車間,但到了1980年,由于濟鋼6座小高爐停產,致使運輸任務急劇減少,運輸車間縮編,130余名職工和6部汽車被調往鐵路運輸車間。 
    1981年,經過幾起幾落的濟鋼汽運車間,為了扭轉經營上的被動局面,重振汽運車間。汽運人分兩條線運輸:一條服務本廠高爐生產,從河南臨汝往廠內運焦炭,返回時把濟鋼的水渣順路送往偃師銷售;另一部分車輛從礦山往廠內拉礦石。二是“找米下鍋”,面向社會。由于濟鋼生鐵滯銷,7月份100m3高爐開始停爐大修,使汽運車間經營更加困難,于是,車間抽調一部分車輛去安徽、江蘇等地拉煤在社會上銷售。修理人員除保證維修好本單位的車輛外,還對外承攬了社會上的一些修理任務。 
    1982年,濟鋼將汽運車間列入多種經營單位,第一次“斷奶”。另立帳戶,獨立核算,自負盈虧。汽運人終于大顯身手,引入農村承包法實施內部承包責任經營制,職工的積極性調動起來了。汽運人在服務好本廠生產的同時,擴大對外運輸量,1982年完成運輸量46295.4噸,實現利潤16143元,這是汽運人經過一年奮斗,為“家里”爭創的第一筆收入。 
    1984年,汽運車間擴大了承包范圍,實行單車承包,由承包者向車間上交定額利潤,承包人自由組合,有的十人一組,有的八人一組,有的負責修車,有的負責裝車、卸車等,自找門路。當時加油站少,油比較緊張,不好買,于是汽運車間的許多房間里擺滿了承包車者購買汽油用的塑料壺。房間里還有配件、輪胎，非常的混亂,也十分的危險。整個汽運車間沒有安全、沒有管理、沒有監督,致使個別承包者多次發生傷亡事故,多數車輛損壞嚴重,再加上貨源不足,外單位長期拖欠資金,造成職工工資沒有保證,車間出現嚴重虧損。 
    1986年,濟鋼工作組對汽運車間進行了全面整頓,終止了承包方案,調整了班子,并決定濟鋼的水渣由汽運車間負責管理經營,從而保證了貨源,新班子也加快了設備更新,淘汰了過去拼裝的老解放車,集資10萬元,購置了解放牌汽車3部,增強了運輸能力,使汽運車間一舉打開了局面,全年完成運輸量7萬噸,實現利潤首次突破10萬元大關,達102871.5元。 
    到了1988年3月,經過30年的發展壯大,濟鋼汽運才真正有了自己的獨立“身份”——“濟鋼汽車運輸公司”。 
    當歷史跨越到1992年的時候,特別是以鄧小平南巡講話為契機,中國發展不斷加速,風起云涌的改革大潮使各行各業發生了劇烈的嬗變,濟鋼汽運也在發生嬗變。1994年4月,一座投資237萬元,占地37畝的集四層辦公樓、職工住宿、職工食堂、門市部、修理廠、停車場為一體的嶄新汽運公司矗立在濟鋼集團東鄰。徹底擺脫了過去場地狹窄、房屋簡陋、安全環境差的困境,為濟鋼汽運實現第二次跨越奠定了基礎。 
    同年,濟鋼汽運在設備上也來了一個大手筆,投資14萬元,新增140型載重汽車4部,使汽運車輛總數達到了24輛。 
    1996年,奮斗了37年的濟鋼汽運躍上一個新臺階,運輸量首次突破20萬噸大關,達到20.5萬噸,實現產值870萬元,實現利潤56萬元。 
奮斗拼搏拓市場 
    進入20世紀90年代后期,面對社會車輛異軍突起,濟鋼汽運卻在自主經營,自我發展中不斷隱入低谷。由于受體制和機制的制約,到1999年4月,企業不僅背負著歷史遺留下來的360多萬元的債務,而且還虧損29萬元,死呆壞賬達80余萬元,職工連續三個月沒有發工資,車輛均存在老化問題。30多部車輛多年未更新,并且車輛噸位小,除5部斯太爾外,其余的康明斯、東風小半掛大多在5-10噸,車輛全部出動,運輸量仍不到300噸,車況差,其維修費每年高達130余萬元,而且車輛常壞常修,影響正常運輸,卻養活著汽運167人生計,而同一時期,社會車輛一次能拉近百噸的重型貨車在瓜分著濟鋼運輸市場這塊“蛋糕”。 
    印著負數的濟鋼汽運,度日如年。 
    負債和各種掛賬,加上濟鋼汽運眼前局勢,職工人心渙散,空前的困難和疑慮,橫亙在濟鋼汽運面前。 
    濟鋼汽運公司的兩大主業包括運輸鋼材、水渣銷售。 
    運輸鋼材方面。1999年以來,過路過橋費支出以每年50萬元的速度上漲,油價居高不下,國家限載罰超力度不斷加強,濟鋼汽運處在微利經營中,加上社會車輛惡性競爭,使濟鋼汽運每前進一步都極為艱難。 
    水渣銷售方面。濟鋼當時的4座高爐每年生產出的20多萬噸水渣,要求汽運全部銷售出去,不得影響煉鐵高爐正常生產。而水渣作為生產水泥的主要原料,市場卻持續疲軟,因為水泥價格較低,從250元/噸下跌到150元/噸,各水泥廠為了維持生存,紛紛改變工藝流程,采用粉煤灰、煤矸石、沸石等免稅的工業廢渣(還可得到高額返稅)代替水渣作填充料,給唯一的河南地方不免稅的水渣市場帶來嚴重的沖擊。再加上近幾年鋼鐵市場過熱,周邊縣市等地紛紛上馬建起了高爐,導致水渣產品嚴重供過于求。而濟鋼的4座高爐每天以1300噸水渣速度在產出。濟鋼汽運每天不得不出動大量人力、物力二次外盤儲存。除原渣場外又新征的儲渣場也很快堆成大山,濟鋼汽運水渣銷售處于極度困難之中。 
    濟鋼汽運怎樣才能擺脫困境? 
    人們把目光都聚焦到新任濟鋼汽運公司經理梁長河——這位臨危受命的領航人身上。他站在汽運公司辦公樓的陽臺上,凝望著院內那一排排的車輛陷入了沉思。他對汽運公司這片熱土的感情太深厚,太濃烈了,濟鋼晝夜不息的火光已成為他生活的一部分。自從1982年脫下軍裝,一頭撲進濟鋼汽運的懷抱,五年后調往濟鋼機械隊,這次又重回“故里”,人生在匆忙中又走過17個年頭。汽運隊的司務長、機械隊工段長、隊長的經歷無疑也閃爍著斑斕的色彩,但這次能否續寫輝煌,有人懷疑,有人擔心,唯見他緊鎖眉頭,在質疑聲中選擇了負重前行。他首先對汽運公司多年來造成缺乏競爭生存意識的“國營經營”模式進行了改革,推動管理創新,從管理理念,管理手段,管理模式等方式進行了大膽探索,推動制度創新,適應現代企業管理要求,修訂完善了40多項規章制度,并編寫了《管理制度匯編》,明確新的程序標準,實現管理制度化,工作程序化;調整了班子分工,規范了決策程序,完善了黨政班子工作細則,明確了現階段發展的任務,重點解決了企業運行中存在的突出問題,精簡了機構,把原來的五個科室壓縮到三個科室,通過一系列措施,凝聚了人心,振奮了精神;在水渣銷售市場上率先采取汽運火運相結合,水泥頂賬。零星銷售和私人代銷的靈活方式,全面打響了一場水渣銷售攻堅戰。 
    汽運人在梁長河的率領下,臥薪嘗膽,奮力拼搏,用8個月的時間開辟出了襄樊、南陽、臨州、黃河、王封、九里山等十幾個新市場,緩解了水渣銷售不暢,大量積壓的嚴峻形勢。 
    快到新年了,歡樂的氣氛讓濟鋼汽運人的心里火辣辣的,因為全年完成了水渣火運616節,創歷史上前所未有的新紀錄,產值突破800萬元,實現利潤10萬元,一舉扭虧為盈。 
    2000年,當世紀之交來臨時,盡管濟鋼汽運的燃料費已突破了208萬元,過路(橋)費達到135萬元,但產值卻創歷史新高,達到了1058萬元,實現利潤16萬元。 
改革需要好的“操盤手” 
    2001年,面對跨世紀的第一年,還沒有擺脫“惡運”怪圈束縛的汽運人上空再次懸起了“達摩克利斯劍”。國家交通行業治理超限持續不止,過路(橋)費再次成倍增長,油材料價格居高不下,加之因水渣需要量銳減至原先的1/3,導致濟鋼汽運水渣再次大量積壓. 
    已連續兩年化險為夷的濟鋼汽運,在2001年的市場經濟大潮中,未能幸免,5、6、7連續3個月虧損達22萬元。也就是說,濟鋼汽運人即使不掙錢,也得每月償還300多萬元債務的利息3萬元。濟鋼汽運公司又陷入生死兩茫茫的窘境。 
    2001年8月,濟鋼汽運公司的院內鬧翻了天。原來,梁長河讓汽運公司停業了,而此時,大家已連續兩個月沒領工資,人們的日子已過得捉襟見肘。 
    梁長河在這個節骨眼兒上讓停業,無異于引火燒身。 
    停業的當天,怒發沖冠的職工分兩批,一批去市里有關部門上訪,另一批去集團公司上訪……。 
    汽運全部放假,讓職工感到了前所未有的怒火,更讓梁長河感到了改革的緊迫性,這屬于政策問題,不屬于單個問題,單個問題加大管理就能解決。這是全國所有的國營運輸企業普遍存在的問題,而且還沒有“路”可借鑒。梁長河開始把上訪的職工一個個找回來,把全休職工召集到一塊兒,鐵著臉望著大家:“要說咱汽運公司的困難,我比你們誰都焦急,哭、喊、鬧都不能救自己,大伙想想啊,我為什么要讓汽運停業呢?就是讓大家好好想想,而且每一位職工必須出主意想辦法提出一條好建議,不提出好建議,咱們就不營業�！� 
    梁長河給汽運人下了死命令! 
    汽運人默默地聽著,低下了頭。 
    人在逆境里比在順境里更能樹起勇氣,遭厄運比交好運更能勵練斗志。梁長河和濟鋼汽運人來了犟勁,他組織職工開了七天七夜會,就“怎樣擺脫公司經營被動局面”、“水渣促銷你有什么辦法”等展開了大討論,全體職工足足提了137條建議。 
    這137條建議好是好,但如果沒有“承包”做載體,就談不上發揮作用,也就是說,唯有“承包”,汽運才有出路,但具體怎么承包?大家眼里又一片茫然。 
    承包在汽運一提出來,就遭到上級部門的強力反對,上級部門質問梁長河:“大家都承包去了,你梁長河干啥去?老職工怎么辦? 
    是呀,上級部門的擔憂也不無道理,1984年汽運大承包的慘痛教訓還在人們的腦子里揮之不去。但是,汽運現在不改革今后連改革的機會都沒有了。落后體制會被時代、市場淘汰掉,如果有現成的路,還要你梁長河干什么? 
    這些問題無時無刻不在他的大腦里纏繞,甚至連睡夢中都無法抹去。為此,他像唐僧一樣,帶領班子成員,南下湖北、湖南、廣東;北上山西、河北、北京、天津等地的重點運輸企業考察取經。但都讓他失望而歸,就連全國運輸業的一面紅旗——山西某運輸公司,也成為私人車輛的掛靠單位,大家普遍認為運輸業像一匹“野馬”，流動性強,不好管理。 
    梁長河不信邪,他要把汽運公司打造成“低成本、服務優”的運輸業福地。 
    2001年9月1日,梁長河在再次召開的全體干部職工大會上,宣布了一項石破天驚的政策:“放開經營、集中管理”。即“抓兩頭、放中間”,具體的措施就是由原來的集體經營改為個人經營,統一管理。統一車輛管理、統一安排貨源、統一回收資金、統一車輛定期保養;對運輸過程中“看不見、摸不著”的徹底放棄,避免了過去車輛運輸中的損公肥私的作弊行為,也有利于調動司機的積極性,有利于提高車輛利用率,又防止車輛遭破壞性使用。這種在全國獨創的經營方式,既不同于農民承包制,又不能放任不管,這在當時國內比較混亂的運輸企業中,是尋找集體經營?掛靠經營?還是個人經營?無疑是一條指路明燈。 
    但也有部分職工給來了個大頂牛:“我不承包,看你能把我開除了!” 
    為了能將這一新政在汽運公司推行下去,梁長河采取激勵措施,讓司機開的每輛車每年僅交租金“700元”。以象征性收一點租金,引導司機走向市場,爭當第一個吃“螃蟹”的人。 
    實施新的政策后,汽運人有了勇敢投身競爭的一系列不俗思維和作為,他們甩開膀子直接進入市場,多拉快跑。當月虧損車全部轉為盈利,司機出車率比以前提高了幾倍,由以前的調度派車變為找調度要貨源,甚至主動外出找貨源,盈利數額逐月上升,連以前拖欠的兩個月工資也如數補發。 
    沒有承包車的職工看到承包車者嘗到甜頭后,紛紛要求承包車。承包車的職工嘗到甜頭后,要求延長年限。 
    梁長河本著“以改革求活力、以創新謀發展、以品牌創效益”的汽運三大發展戰略,對承包制度進行完善:三年容易使承包者發生疲勞,導致服務質量差,一年承包時間太短,承包者自身價值不能很好體現。梁長河選擇一個折中辦法,把一個改為二年,并在兩年中,實施百分制考核,優勝劣汰,不合格者調離司機崗位,另作安排,合格者繼續承包。 
    人成就一番事業,需要的是精神,企業要振興更需要精神。梁長河決定從更新車輛開始,在企業資金極度匱乏的情況下,梁長河另辟蹊徑和汽車生產廠家協商,以分批付款的方式購車,但因高額利息承受不起,被迫放棄。在汽運干了30多年的老職工李許生,聽說公司購車缺資金時,主動找到梁長河表態:“只要公司發展需要資金,他不領工資先集資。司機閆志國更是熱情高漲,很早就留心觀察運輸市場,給領導寫信提建議,怎樣購買適合市場經營的車輛。 
    在他們的感召下,職工紛紛從家里拿錢積資50萬元,企業積累及折舊積累籌措50萬元,還差50萬元,梁長河又奔波銀行、客戶以多方借貸等方式籌措資金50萬元,共計150萬元。于2001年10月,購置了5部151型解放貨車,定制了12.5米加長掛車,最高可載40-50噸,適應了集團公司棒材、鋼坯生產外運的需要,為企業注入了第一股“新鮮血液”。 
    汽運人一邁入公司大門,看見5部嶄新的151型解放貨車,就仿佛看到了一個希望的新天地,自豪感伴隨著主人翁責任感油然升起。 
    放開經營,汽運公司的整體優勢凸現出來,2001年不但一舉摘掉了5、6、7三個月的虧損帽子,而且實現了銷售收入1000多萬元,利潤15萬元。 
    時間走到2002年6月28日,這是濟鋼汽運公司發展史上一個劃時代的時刻,也是一個具有標志性意義的里程牌。由集團公司控股,由汽運公司全員持股的新汽運——河南濟鋼汽車運輸有限公司正式成立。此時,濟鋼汽運作為改制后的股份制企業,由于身份置換,未來的路又會怎樣呢?濟鋼汽運人這樣形容自己:“現在的濟鋼汽運猶如在刀尖上跳舞。”發展不能停止,市場是無情的,發展是濟鋼汽運生存的根本,是企業立足之基。 
    為此,梁長河提出了:“以三年時間再造一個新汽運�！睙o疑這是一個大手筆,寫出這一筆,需要企業經營者相當大的決策魄力和判斷力,也是企業頃盡全力邁上一個發展新臺階,實現濟鋼汽運三次跨越決心的體現。 
創新:發展的核心動力 
    濟鋼汽車運輸有限公司共有車輛29部,9個車型,除了2001年新購的5部車外,其余的大多在5年以上,而且噸位小,噸位最大的5部斯太爾載重15噸。噸位最小的楚風、十通、弛樂載重都在5噸,其余的車輛載重在10噸左右,合計總運力不足300噸。 
    改制后的濟鋼汽運,擔任董事長、經理的梁長河在汽運又開始了一系列富于創新的改革。制定汽車設備更新政策,加快了車輛更新步伐,由過去10年更新一次改為5年更新一次,車輛投資由5年收回改為兩年半,大大提高了更新速度。打破了汽運公司陳舊的經營模式,甩掉了沉重包袱,使企業走上了快速發展的道路。 
    2003年6月，河南濟鋼35萬噸高速線材投產不久,梁長河就深入市場考察,結合交通管理法規,從價位、運力、運輸成本等方面綜合考慮,對11部康明斯做報廢處理,投資150萬元,購進了35噸位的重汽斯太爾,每部車運力達到60噸,競爭來了濟鋼高線運輸市場的“第一碗粥”,僅此一項就給汽運年創效益50萬元。 
    2006年6月,濟鋼收購了洛陽新安高線廠,汽運人再次出巨資購進了5部斯太爾王,以低于市場價2.8元/噸的優勢,獨家競爭到濟鋼——洛陽新安運輸鋼坯的貨源。 
    作為全國第一家實施集體管理運輸模式的企業,他們清醒地認識到,要想在競爭中取勝,就得在成本上取得優勢。 
    2006年12月,時隔半年,濟鋼汽運又一驚人之舉,籌資300萬元購進10部大型斯太爾王,除原有的配置外,該型車曾在2006年購進時,與濟南重汽公司多次協商,在價位不變的基礎上,對電機、起動機等部位改進了40多項,多數換上了進口部件,缸體也加厚了許多,整體配置高于同類車型。 
    一年購進新車15部,占汽運公司車輛總數的一半,這是在汽運公司運輸史上從未有過的先例,實現了資產更新的大步跨越。 
    至此,濟鋼汽運全部車輛經過幾批淘汰,包括2001年購置的151型解放車也停止營運,使汽運車輛實現全部更新,綜合運力達到了1800噸,比改制前的300噸翻了6番,與1999年前相比,梁長河用了7年等于40年時間,再造了3個汽運公司,徹底擺脫了困繞汽運人多年的歷史包袱,以嶄新的面貌昂然屹立在市場競爭的前列。 
叫響“濟鋼汽運品牌” 
    一個企業有沒有生命力,設備、設施等硬件固然重要,但起決定性和基礎性作用的是企業和員工的目標一致性、利益一致性和發展一致性,真正做到人企合一。 
    改制后的濟鋼汽運在服務車輛運輸方面,首先“貨配中心”應運而生,這是在原貨運隊基礎上成立的配貨中心,專為車輛運輸提供24小時的全方位服務,貨配中心7名財務、運管員為汽運每一部車輛辦理貨源聯系、疏通道路、事故善后處理、稅費圓票、資金回收等事宜,解除運輸車輛司機的后顧之憂,為司機創造一個專心運輸的良好環境。 
    貨配中心的7名運管人也被推到改革的前沿陣地。他們的工資獎金要在運輸收入中提取,運輸收益越高,個人收入也越高,激發他們服務車輛的積極性,為降低運輸成本,7名運管員除聯系鋼材、焦炭、煤等補充貨源外,還主動出擊,到外地聯系貨源,司機們也主動聯系外部貨源,大家共同參與市場競爭。 
    五月一日《道路交通法》實施后,全國超限治理罰款力度加大,導致車輛運輸成本上升一倍,貨運市場出現了前所未有的寒潮,社會車輛很少上路營運,濟鋼的鋼材外運形勢吃緊,濟鋼汽運為保證濟鋼利益,決定運費不漲,犧牲部分利益,對車輛下調租金34300元,彌補車輛虧損。 
    首任貨配中心主任的黃小才,一肩兩挑,即是貨運隊長,又是調度室主任。他以汽運為家,帶領貨運隊,做到不超載、不違章,運輸中,凡是別人嫌批量小,運價低,路途遠、天氣壞,頻繁�？康鹊炔辉敢膺\送的,他們均一一承諾運輸。汽運的車輪踏遍河南、山西、山東、河北、陜西、湖北、江蘇、安徽等省市,確保非常時期濟鋼產品銷售工作的正常進行。以實際行動體現正規運輸企業的良好作風,樹立了濟鋼汽運品牌的形象。 
    水渣銷售多管齊下,一方面汽運人大膽開拓,引進大噸位貨車,實行水渣代理承運一體制,先后奔赴環球集團,以及沁陽、孟州等周邊地區,了解外地車輛運戶情況,利用自己信息網絡優勢,聯系來回貨源,降低水渣運價,拓展水渣外銷渠道;另一方面,樹立水渣營銷新理念,聘請水泥專家到各水泥廠家講解,“添加適量的水渣比量,不僅能減少一定比例的熟料,還能降低生產成本。”來轉變客戶舊的觀念,使客戶確立“水渣是水泥生產不可替代的輔料”。再根據水渣用戶水泥年產量制定用渣比例,對不同比例實行不同幅度的價格折讓,以階梯式計算水渣價格,促使廠家多用渣,提高了代理銷售商的積極性。通過汽運人拼搏無畏的奮斗,水渣外運從初期的每天幾十噸上升至100多噸,有時達到500多噸,而且禹州、新鄉、沁陽等水泥廠家也相繼恢復了用貨。水渣銷售一下擴展到焦作、洛陽、鄭州、許昌、平頂山以及湖北、陜西等省。 
    改革是生命樂章的音符,是企業發展的吹曲,是調動人積極向上的號角,是繁榮企業的生命線,為此,梁長河對汽運公司下屬的修理廠、配件門市部、油庫等小多經單位,也進行了改革。 
    修理廠共有12名職工,公司只保障每人480元最低生活費,要想提高自己的收入,只能從修車收入中提取。分配制度的打破,引起了職工思想觀念的轉變,由過去的修理車輛推三阻四,不負責任,到現在的修車比進度,比維修質量,比服務態度,24小時有人值班,車輛隨到隨修。 
    配件門市部6名職工,公司提供資金、門面房,收入靠自己。而且汽車配件在質量保證的前提下,以低于市場價按批發價加價2%供應修理廠的微利經營情況下,積極向社會拓展優質服務,實現每年向公司上交2萬元的利潤。油庫,由公司提供資金購油,但油庫必須按國家油品質量標準,并低于市場價1-5角/公升,為汽運車輛提供充足的高質量油。不能對外銷售謀利,還要實現盈利,工資、獎金靠盈利提取,每年還要向公司上繳3萬元的利潤。 
    梁長河的改革,終于使汽運走上了以貨車運輸為主,以油庫、配件門市部、汽車維修為輔的一個良性循環的道路,成為國內運輸業首創的“內部循環法”。 
    強身健骨使汽運從改革的陣痛中成功轉型,神速地打拼出一片新天地,一年內公司產值達1200萬元,實現利潤65萬元,是前三年總和的兩倍,2003年再次翻番,利潤突破131萬元,2004年突破150萬元。 
“濟鋼汽運品牌”顯威力 
    進入2005年,在物流運輸行業,亮相最為頻繁的非“漲”字莫屬。過路(橋)費、油料價格漲幅不斷樊升,但鋼鐵市場價格跌入冰點,濟鋼汽運對鋼材貨運依賴達到96.6%,鋼材市場寒潮已影響到汽運貨運,每月1萬噸貨不夠半個月運輸,加上全國超限治理罰款力度加大,運輸成本上升近一倍,但運價一降再降。 
    成品油價格的一次次上調,一次次觸動了物流運輸業的神經。2006年柴油價格漲到5850元/噸,2007年卻達到8000多元/噸,漲幅達到30%。 
    物流運輸成本主要是耗油費、過路橋費、管理費等,這些運輸成本已經占到整個物流成本的60%以上,而其中變動最大,讓物流運輸業最擔心的就是油價,因為油費在整個運輸成本中占到1/3~1/2左右,油價的上漲直接提高了經營成本,生存壓力劇增。 
    2008年,國際油價狂飚,中國終于打破了沉默。 
    6月20日零時,全國汽油柴油的價格每噸漲1000元,這是時隔半年多來,全國再一次提高成品油零售價格,調價幅度為歷次之最。 
    油價又漲直點物流企業“生死穴”。 
    在牌照特許經營份錢和油價上漲的重壓下,全國各地的出租車司機面臨前所未有的壓力,難以維持生計。以北京為例,在扣除份錢、油錢和其他成本以后,出租車機的月收入約為3000元,對于在物價高昂的首都生活的家庭來說,很難維持生活,據有關部門統計,自2002年以來,全國已至少發生了150起出租車罷運事件。 
    而物流運輸業又是怎樣情況呢? 
    從2007年以來,大量的個體貨車主們開始“另謀生路”,賣車的賣車,轉行的轉行,公路貨運市場,是一片短兵相接的紅海。在珠三角頗有名氣的翔盈快遞物流公司,也倒閉了。倒閉、轉行,被兼并的中小物流公司更是數不勝數。高油價、人力成本上升、宏觀經濟不景氣這“三座大山”把中小民營物流企業壓得喘不過氣來。 
    而濟鋼汽運這一年也難逃厄運,僅燃油一項一年減利就達30多萬元,加上再次減免部分租賃費一年至少少收13萬元。但令人難以置信的是在這樣殘酷的環境下,2005年,濟鋼汽運贏來了一個跨越式發展,產值突破1500萬元,實現利潤163萬元,上繳國家稅金110萬元,成為濟源物流運輸業唯一一個上繳稅超百萬的企業。 
    企業每一步的驚人一躍,都離不開創新。 
    “實施集體管理”,叫響“河南濟鋼汽運品牌”。叫響這樣的口號,需要膽識,更需要實力! 
    2006年3月初,洛陽國泰高線投產在即,需儲備和長期供應大量鋼坯。濟鋼地處洛陽新安縣黃河以北,面對洛陽、濟源,以及周邊縣市等多家社會車輛團體來爭奪貨源,飽經市場洗禮的濟鋼汽運人,清醒地認識到:這一貨源若被進入家門的“狼”吃掉,今后汽運人的生存環境將更殘酷。所以汽運人不惜一切代價,以低于社會車輛價格2.8元/噸,爭得貨源。 
    2006年6月18日,洛陽國泰高線投產后,許多外省鋼材經銷商需要用火車運鋼材。由于新安車站不具備裝車條件,移至洛陽車站上站裝車。新安至洛陽六七十里,汽運人為了不增加經銷商負擔,減少經銷商成本支出,經過嚴格的成本核算,汽運人以16元/噸的成本價服務洛陽上站。為此,汽運人每天推出十余臺車輛往返在新安至洛陽,幫助客戶盤運上站,無怨無悔。 
    洛陽上站只是緩兵之計,不是長久之計。濟鋼決定由汽運人創造條件,使客戶的鋼材盡快在新安上站裝車。汽運人又是二話沒說,在新安車站旁的荒嶺上安營扎寨,蓋了簡單住房。他們白天冒著酷暑,晚上忍受著蚊蟲叮咬,開著鏟車晝夜加班,第一個星期修平了通往車站的道路,汽運人的身上紅腫疙瘩也已滿了。當濟鋼送來一輛吊車后,汽運人又馬不停蹄地開始辦理質保手續,設備使用維護等工作。另有4名貨車司機操作吊車,常駐新安火車站,裝車時間長達10余小時。但為了減少客戶鋼材銷售環節費用,汽運人不辭辛苦地為客戶盤運鋼材上車。 
    一分耕耘,一份收獲,2006年汽運人實現產值2000萬元,利潤220萬元,上繳國家稅金130萬元,贏得集團公司的喝彩。 
    這一年來,汽運人也在鋼材運輸中,從單一鋼材運輸,發展到目前鋼材、鋼坯運送、盤運上站、調配貨源、吊車吊裝等多項業務相結合的服務運輸公司。 
    汽運人壓縮成本不斷提高社會競爭力的另一方面,還主要體現在細枝末節中。如裝熱鋼坯,普通車輛剎車管為橡膠制作,不耐高溫,鋼坯出爐以后,溫度極高,普通社會車輛都不敢拉,要拉需要先在場地冷卻,增加了二次吊裝盤運費。為此,汽運人專門到洛陽拖車廠定制鐵質剎車管,把車廂上墊木改為鐵墊木,改裝后車輛耐高溫,紅鋼坯一出爐即可直接裝車運輸,汽運人獨家具備這一功能,僅此一項可為濟鋼節約二次吊裝盤運費6元/噸,每年節省360萬元。由于軋鋼廠經常換規格,導致年產百萬噸鋼的煉鋼廠每月都多次發生貨位緊張,濟鋼要求汽運盡快騰出貨位,汽運人每月都有四五次以每天3000噸的速度,突擊奮戰三天三夜,除了吃飯、上廁所,剩下的時間都在車上奔跑,并及時完成任務,這是任何社會車輛都不能比擬的。 
    汽運公司這些年來實行車輛放開經營,但又強調集體管理,既有私營車輛的靈活性,又有規模經營的批量性,有助于更好地降低運輸成本。 
    2007、2008年連續兩年,油價飛漲,路橋費罰款不斷上浮,新的高速公路計重收費由超噸封頂改為上不封頂,道路運輸成本比以前增加一倍還多,而且今年濟源到洛陽新安鋼坯每噸降了4元,僅此一項,汽運人一年就失去凈利潤200多萬元。車輛運輸因一直不斷飛漲的油價和利潤減少的雙重擠壓,不堪重負。汽運人通過成本測算比較,決定改走普通公路,集中精力協調沿線的交警、路政關系，就把普通公路的費用降下來。通過努力,汽運20多部車輛全部受益,而私營車輛單打獨斗,形不成規模,汽運公司規模優勢就此體現。 
    汽運另一主業——水渣銷售,實施了一種全新的營銷理念,極具魅力和風采,那就是“與客戶一起成長”,“為客戶創造價值”。 
    汽運人把“與客戶一起成長”作為更高層次的合作,就拿2006年來說,建材行情普通上揚,以及國家“村村通公路”政策的實施,使水渣銷售出現多年未遇的旺銷局面。但汽運人沒有沾沾自喜,他們的行動體現在避免企業做“井底之蛙”。他們實施的具體措施是:水渣緊缺時,更要優先保障大客戶供應,寧可損失一些眼前利益,不顧火車發運水渣沒有利潤以及車皮、鐵路等困難,全年共發車皮達100多節,水渣54000噸,以取得長期穩定的水渣銷售市場和客戶群體。以誠心保持火運業務持久供應關系,贏得大客戶的高度信賴。 
    戰略合作帶來的是雙贏,2006年汽運水渣銷售首次突破40萬噸,實現利潤530萬元,上繳集團公司220萬元,汽運實現產值利稅310萬元。 
    2007、2008年,濟鋼國泰微粉公司用水渣加工微粉的兩條(合計)年產40萬噸生產線投產后,可供汽運人銷售的水渣降至每天800噸以下,最少時甚至無渣可銷,就是這樣汽運人還是一往情深地投入到水渣經營中,確保實現水渣效益最大化。 
    “叫響河南濟鋼汽運品牌”不光體現在車輛運輸上,更體現在小多經單位上。 
    兵馬未動,糧草先行,汽運油庫四名職工,作為汽運車輛運輸中的“糧草先行官”,在成品油市場中,他們緊緊把握住油市行情的脈搏,個個練就成“操盤”高手,總是比油市漲價前快半拍,購到優質低價油。 
    在2007年下半年,油料大幅度漲價,社會加油站經常排隊還加不上油,嚴重影響車輛正常運輸。汽運人的油庫,關鍵時刻發揮儲備調劑作用,利用平時業務關系極早行動調入足夠油料,或巧打時間差,利用油料輕松時期抓緊購油,這樣汽運車輛不僅未受到外面油荒的影響,而且價格還低于社會油價,使車輛在極為困難時期不僅保障了正常運輸,還實現了一定贏利。 
    汽運修理廠12名職工,把觸角延伸到社會上,他們連續幾天到車輛集中的地方,發放宣傳單2000余份,并向社會承諾:車輛維修比質量、比價格、比服務,24小時車輛隨到隨修。設置了修理崗位公示臺,公布修理工的專業特長,聯系電話,實施“點菜”式服務,車主可隨意挑選自己信任的維修工,這里有全市修理技能比“武”冠軍常曙光,有修理經驗二三十年的技師,高級技師等,成為打造濟鋼汽運“知名”品牌的骨干隊伍。 
    當地一位車主的重型車在山西壞了,汽運人知道后連夜出發,在第二天早上趕到,天公不作美,還下著雨。修理工在前不著店后不著村的高速路上冒雨搶修,終于把發動機修好了。由于汽運人維修的價格低于社會同類水平,維修質量可靠,吸引了20多家鄭州、平頂山、洛陽、江蘇、山西等一批固定客戶群。如徐州客戶張士洲的大貨車在許昌壞了,他既不在當地修,也不回徐州修,而是找輛車把他的車拖到四五百里遠的濟鋼汽運修理廠修。還有一位鄭州客戶的斯太爾在三門峽靈寶西壞了,當地維修價過高,客戶一個電話打到修理廠,他們二話沒說,即刻派人奔赴五百里遠的靈寶西,幫客戶修好車,為客戶減少了一多半的修理費。還有一次下著大雨,一臺外部車輛輪邊壞到鄭州,一接到求助電話,常曙光二話沒說,帶著班里的同志冒雨趕到,在泥濘的路上將車修好;濟源坡頭的車在西安的偏遠地區線路燒了,李佩林師傅奔赴到西安千里之外的山溝里修了三天,把全車線路全部檢修完畢,由于他們的優質服務,精湛技術,受到了社會車輛廣泛贊譽。已是這里長期客戶的徐州師傅張士洲說的好:“我相信這里的修車技術,寧愿多花幾千元錢拖車費,也要來這里修�！� 
    濟鋼汽運配件部,本著優質低價的服務理念,積極拓展外部市場。濟源市有百余家經營汽車配件的個體戶,在信息的快捷、現代物流的便捷下,競爭的殘酷是不可避免的。但他們傾心打造濟源唯一“老”字號的“濟鋼汽運配件部”這個品牌。“品牌”是一種契約,你買了濟鋼汽運的配件,質量出了問題,負責包換、包修理費用,這就是一種契約,讓客戶對濟鋼汽運配件部有絕對的信任感,成為客戶的首選。(下轉A3版) 
    （上接A6版）濟邵高速工程十一標段在一二百里遠的邵原,由于大多工程車輛都是過去的老式車,屬于淘汰類型,配件在市場上已經購買不到了,他們在市場上找了多家配件門市部,都不愿意幫忙,汽運配件部知道后,多次和原生產車輛廠家聯系配件,由于由上千種配件組成,容易出現發來的配件不對,汽運人不嫌麻煩,又重新返回去,貨發來后,不顧路途遙遠,及時租車送到工地上,經過多次合作,他們被汽運人送的配件質量穩定、使用壽命長、價格低、24小時免費送貨上門的周到服務打動了。為此,濟邵、濟晉高速有15個標段的車輛成為汽運配件部的忠實消費者。  
    一流的性價比奠定了濟鋼汽運配件部的社會認知度和品牌親和力,更多更快地走進了客戶的視野。2007年12月的一天,天下著大雪,一輛拉煤炭車的增壓器壞了,車停在濟源與陽城交界處的山路上,車主給市里所有的配件部都打了電話,沒有一家愿意送,汽運人知道后,二話沒說,租輛車帶著三四十斤重的增壓器,冒雪向山高路滑的故障車方向駛去,車主見到后,激動的熱淚盈眶,像這樣的事例在汽運配件部不勝枚舉。  
    由于配件部這些年來主動放下架子,通過延長經營時間,上門送貨,免費安裝等優質服務,積聚了社會影響力,贏得了濟源王屋山區、克井煤礦區、虎嶺工業區、山西晉城、陽城等地的穩定客戶群,取得了社會和經濟效益雙豐收。  
    實施“集體管理”、“叫響濟鋼汽運品牌”,讓汽運人一次次實現大跨越,2007年實現產值3000萬元,利潤557萬元,上繳國家稅金突破雙百萬元,達到226萬元。尤其是2008年,鋼鐵企業在全球金融風暴的沖擊下,鋼材價格跌破邊際成本,和汽運運輸息息相關的濟鋼新高線廠被迫停產,濟鋼部分高爐也檢修停產,就是在這樣的“惡劣環境”下,汽運人再次創造了驚人的奇跡,完成貨運量67萬噸,產值3600萬元,利潤580萬元,創歷史之最。2009年上半年再創佳績,完成貨運量33.67萬噸,產值1130萬元,利潤370萬元。  
    1999年至2009年,梁長河如一頭拓荒牛。10年的汽運公司一把手生涯中,他接手的企業當初幾乎全部徘徊在困境中,是他以個人前途和命運的代價,換來了汽運的新生和蓬勃發展,為濟鋼汽運50年的發展譜寫了輝煌篇章。  
傾心打造百年汽運  
    五十載春風秋雨，五十年艱辛創業。濟鋼汽運今非昔比。如今的河南濟鋼汽運在中原地區,在豫西北、晉東南物流企業中是最具競爭力的企業。  
    梁長河也以突出的工作業績,被濟鋼集團公司授予“勞動模范”光榮稱號。并榮獲國家交通管理協會“交通運輸管理先進者”、“中國時代新聞人物十大創新企業家”等諸多殊榮。  
    面對汽運百年的發展,梁長河認為:“企業人文精神決定了它能夠在激烈的市場競爭中走多遠,企業競爭最終是人文底蘊的競爭,是觀念意識的競爭。多年來,梁長河始終秉承科學決策,科學管理的經營理念,努力把汽運打造成一支具有非常戰斗力和卓越創新能力的優秀團隊。促進社會文明進步作為不懈追求的目標。以人為本,用文化經營企業,也因此成為梁長河多年來經營企業管理的最大特色。  
    汽運的辦公樓、修理廠、職工食堂等自1995年建成以后,一直沒有翻新,墻壁發黑、房頂漏水、整體面貌較為落后。2005年以來,梁長河在汽運發展稍稍有了轉機后,就把企業人文環境建設當作重點來抓:投資15萬元,對辦公樓粉刷墻壁、安裝塑鋼窗;各室添置了新辦公桌椅、飲水機、冷暖式空調;設立乒乓球室,鋪設塑膠地面,購買新的乒乓球案。投資6.3萬元對籃球場、羽毛球場重新鋪設,使之重新煥發光彩。投資2萬元對職工食堂進行了裝修改造。投資12.5萬元,對修理廠工房進行整修,購置大型修理設備空壓機、卯片機、扒胎機、外出救車設備等。投資5.13萬元為露天油罐加蓋房頂,安裝避雷設施。更新加油機2臺,實現加油的電腦控制。投資6.1萬對院內南北主干道重新鋪設路面。投資48萬元,將停車場原貨運隊簡易辦公區拆除,在辦公樓南面建起一座漂亮的三層辦公樓。  
    梁長河多年來始終把“關愛職工”作為自己的座右銘,立足企業實際,想方設法為員工辦好事、辦實事,遇職工婚喪嫁娶，贈送禮品、慰問品等;每逢節日,都要派代表看望困難職工,無論哪一個職工住院,或家中有事,也要派人前去看望。老職工馬吉選的愛人患尿毒癥、職工郝祥明因公負傷,梁長河組織職工多次為他們捐款,2008年四川汶川地震,梁長河再次號召職工捐款資助災區。  
    職工精神文化活動更是豐富多采。2003~2007年,汽運連續5年組織職工到廈門、海南、山東、廣西桂林、陜西延安等地旅游。2009年給每位職工發放濟源旅游年卡。每年組織五一、元旦兩次體育比賽;每年中秋、春節兩次安排職工會餐。使每位職工都能感受到企業的關懷,激發他們的工作熱情,增強了團隊精神和企業凝聚力。  
    “叫響濟鋼汽運品牌”,“先做好人”的企業文化理念在汽運人心中已扎根。品德優育、胸懷坦蕩、友善質樸、誠實守信、言行一致、嚴于律已、寬以待人、為人師表、率先垂范成為每一個汽運的基本要求。為此,梁長河把做好人好事,敢于和壞人壞事做斗爭,為客戶提供優質服務,愛崗敬業,維護企業形象等10余項準則融入到企業文化建設中,使其成為推動企業不斷發展壯大的動力源。如司機在行車中,發現本公司車輛停在路旁,能主動停車下來問候幫助的進行獎勵,反之處罰。這是梁長河把人文精神與“叫響濟鋼汽運品牌”的高度融合。  
    面對汽運公司的未來,我們有理由相信,曾經帶領汽運人從困境中走出來的梁長河,定會在市場經濟的驚濤海浪中續寫新的傳奇。