2000年12月28日，一個特別值得紀念的日子。這一天，北京醫藥股份有限公司（以下簡稱北醫股份）在北京國際會議中心隆重舉行成立揭牌儀式，標志著北京醫藥流通業的旗艦正式啟航。 
　　這艘旗艦的領航人——陳濟生，是一位風度優雅、自信睿智的女性。她在醫藥商業領域耕耘了30多年，1986年到2000年，她把一個靠三間木板房、100萬元起家北京醫藥經濟技術經營公司，發展成為北京醫藥商業人均創利稅第一名；1997年在京城辦起第一家開架式大藥房；1998年率先在醫藥商業企業實現信息化操作；2000年她勇敢地承擔起兩家國有醫藥商業企業合并重組的重擔，創造了老國企在股份制改造后重新煥發活力的典范；2003年她領導北醫股份建成了中國首家現代醫藥物流配送中心，實現了醫藥流通領域的管理變革。
　　陳濟生，蒙古族，1950年出生，在職研究生學歷，中共黨員，高級經濟師，高級職業經理人，北京市人大代表，現任北京醫藥股份有限公司董事長、黨委書記。1974年她插隊回京到北京市藥材公司參加工作，1979年調北京市醫藥總公司，先后在辦公室、市場處、外經處工作，1986年調北京醫藥經濟技術經營公司任經理。2000年12月以后任北京醫藥股份有限公司副董事長、董事長、總經理、黨委書記。
　　北京醫藥股份有限公司成立以來，她大膽創新、銳意改革，努力建設高效和諧現代企業。在她的領導下，公司連續九年保持銷售持續增長，2008年銷售額超過80億元，為2000年重組成立時銷售總額四倍之多，名列中國醫藥商業前十強。企業盈利能力逐年提高，2008年有了突破性增長，實現利潤達到5048萬元，比2007年增長81%，投資回報率達8.59%；凈資產收益率從過去的不到3%提高到9%以上，經營利潤率從0.7%提高到1.8%，超過行業平均利潤率近一倍。北醫股份的影響力日益增強，已經成為中國北方醫藥商業的龍頭企業。
　　2000年以來，陳濟生同志先后榮獲“全國三八紅旗手”、“全國巾幗創業帶頭人”、“全國醫藥行業優秀企業思想政治工作者”、“全國優秀創業企業家”、“全國防治非典型肺炎工作優秀共產黨員”、“北京市優秀創業企業家”、“北京市優秀職工之友”、“首都民族團結進步獎”、“首都巾幗之星標兵”、“首都勞動獎章”等榮譽。2005年榮獲“全國勞動模范”稱號。
　　快速實現重組整合 激發企業生機活力
　　2000年底，由北京醫藥集團有限責任公司作為主發起人，將原北京市醫藥公司和北京醫藥經濟技術經營公司合并重組，同時吸收北京雙鶴藥業、中銀天成企業集團、眾濟生保健品公司三家法人單位和三個自然人的投資，把原有的國有獨資企業改制成為多元投資主體的股份制企業。兩個國有企業的合并重組，可謂是“強強聯合”。然而，由于管理機制、經營方式、思想觀念等方面存在的矛盾和差異，使人們對北醫股份合并重組能否成功產生了種種疑慮。
　　陳濟生清醒地認識到重組不僅僅要資產合并，更要人心“合攏”，必須樹立一面“創新發展”的大旗，把干部和員工的思想融合在這面旗幟下。為此，她明確對全體干部、黨員提出“三不原則”，一是不講你的我的，只講國家和股東的；二是不計較權力和位子，只講黨的需要和企業的利益；三是不議論過去如何，只講企業今后如何發展。同時，她代表領導班子提出了公司未來的發展規劃——在國內率先建立現代化物流配送中心和實現連鎖經營新業態，計劃通過五年的努力，成為面向國內外市場、多元化經營、年銷售超過50億元的新型醫藥流通企業。她代表領導班子鄭重承諾：“公司不會以裁員作為企業發展的條件，決不讓一個員工下崗，而是給每個員工兩次培訓三次上崗機會，并且要讓全體員工在新的工作環境里，有一個大的發展。”企業的光明前景給員工巨大的鼓舞，領導的關懷承諾點燃了員工心中之火，在全體員工中形成了“為了企業的發展而努力工作”的統一意志。
　　剛開始，許多老員工看到企業重組后實行計算機操作，怕自己跟不上而產生了自暴自棄的情緒。陳濟生親自給他們上課鼓勁，手把手地教計算機操作，從簡單的業務流程、計算機基礎應用開始，使他們在取得一點一滴的成績中有了信心。有的物流員工自己畫了計算機鍵盤，白天抽空練習指法、晚上請自己的孩子教；有的把業務流程圖掛在工作室墻上，隨時增強記憶。經過培訓考核，98%的員工考試合格持證上崗。北醫股份在企業重組中，堅持"換腦優于換人"的思想，沒有讓一個員工掉隊，而是用企業的發展愿景融合員工思想、加強員工培訓，把全體員工深藏的潛能調動出來了，實現了員工與企業的共同成長。
　　北醫股份成立初期，面臨著重重困難，大量的問題需要梳理、整合。在領導班子帶領下，全體員工共同努力，僅用一年多的時間，企業就發生了脫胎換骨的變化。在機構設置上，公司僅用三個月時間就完成了九個獨立法人企業的撤并工作，重組了五個分公司和兩個子公司，總部設立了十部一室一中心的職能部門，將過去分層式管理改為扁平式管理，將多級法人改為一級法人。在經營機制上，實行"統一采購、統一核算、統一管理、統一配送"。在沒有影響正常供應的情況，公司用30天時間完成了"四個統一"，徹底改變了過去分散經營的狀況。在管理手段上，用網絡信息化作支撐，全面實施計算機網絡管理。過去各單位管理模式不同，多數單位是手工記賬、人工信息傳遞。為了使企業快速整合到位，公司毅然決定，全部實施計算機管理。物流配送中心甩掉了手工帳，各分、子公司與物流中心之間應用計算機傳輸二維條碼，做到信息實時傳輸，商品配送時間大為縮短。與此同時，公司實現商品信息和市場信息的資源共享，整合了人力資源，實行干部聘任制和全員勞動合同制；財務實行全面預算制，將原來分散的資金集中管理使用，統一核算和納稅，使企業有限的資金發揮最大的效能。
　　在業態創新上，以醫藥零售連鎖經營代替傳統單店經營。2001年2月，北醫股份將所屬醫經全新大藥房、保益康連鎖藥品零售公司合并成立"北京醫保全新大藥房有限責任公司"，實行"統一標識、統一配送、統一核算、統一服飾、統一價格"等八個統一，采取大型超市店、社區便利店、商場店中店三種藥店經營模式。僅一年多的時間"醫保全新"連鎖門店由29家增加到108家，成為北京四大醫藥零售連鎖品牌之一。
　　2001年5月30日，北京醫藥股份有限公司以583分（滿分600分）通過170個項目的GSP認證現場檢查，成為全國首批、北京市第一家通過GSP認證的企業，當國家藥監局認證中心專家組宣布這一消息時，公司上下一片歡騰，許多員工流下了激動的淚水。這是對公司重組以來整合工作的肯定，是對廣大干部和員工辛勤勞動成果的肯定，標志著北醫股份邁上了一個新的臺階。
　　建成首家醫藥現代物流 實現流通企業管理變革
　　與迅速發展的銷售勢頭相比，陳濟生深感到傳統的經營管理模式不能適應市場競爭和企業發展的需要，其中物流管理滯后是制約企業發展的主要瓶頸。同時，在國家大力推進醫藥衛生體制改革、發展醫藥零售連鎖過程中，公司迫切需要以集中配送形成規模效益，實現內部信息流、物流、資金流的有機結合，從而降低流通成本，提高企業經濟效益。為此，她以"先一步勝百步"的理念，積極尋求變革，將建設實現物流現代化作為北醫股份發展的重要戰略目標。2001年3月，公司決定在原馬連道倉庫技改項目的基礎上，開始建設全國首家現代醫藥物流中心。
　　當時建設現代醫藥物流配送中心困難重重，一沒有經驗，二沒有資金，三沒有技術。陳濟生多次帶隊到國外考察，學習國外先進物流企業的經驗。在綜合論證的基礎上，公司決定對原馬連道物流中心在建項目進行技術改造，并千方百計爭取將項目列入原國家經貿委直接聯系的34家物流建設重點項目，得到了國家無息貸款支持。同時，他們決定引進全球最大的集成物流系統供應商--西門子德馬泰克公司先進的物流自動化設備和技術，結合企業實際"量體裁衣"，本著"經濟、實用、科學、先進"的原則，走引進先進技術設備與自主開發軟件相結合的道路。 2003年12月，歷時三年建設的物流配送中心正式投入使用。國家食品藥品監督管理局副局長張文周稱贊"北醫股份建成現代醫藥物流配送中心是一項創舉，對全國醫藥行業起到了極好的導向和示范作用"。北京市副市長陸昊認為：這一項目的推廣和使用將對北京市醫藥流通產業乃至北京公共衛生事業的發展做出重要的貢獻。
　　現代物流配送中心的建成，將過去的手工操作、人搬肩扛的倉庫變成了自動化揀選、機械化傳輸的物流配送"工廠"，實現了五方面的管理變革：
　　——變經驗式管理為業務流程化管理。現代物流配送管理與傳統倉儲管理的根本區別之一是以業務流程管理為基礎。為確保物流中心正常運轉、自動化設備和信息系統的作用能夠得到充分發揮，物流中心按照日常作業分為入庫、出庫和庫存管理三大處理流程，與流程相配合，重新進行崗位設置，將原有的收貨員、保管員、養護員等粗線條的管理模式細分為7個組別25個操作崗位，建立了完整的崗位操作實務手冊。
　　——變傳統的手工操作為信息化、自動化操作。物流配送中心的信息化管理系統，是公司全部管理系統的運行的核心，隸屬于公司資源計劃管理（ERP）系統體系之內的子系統。物流中心通過ERP系統遠程接收客戶訂貨信息，通過自身的WMS系統實時監測貨物移動和商品庫存情況，實現對庫內任一商品的批號和質量狀態追蹤；通過RF通訊系統和條碼掃描設備實時、準確的獲取商品處理數據、接收揀選操作指令。將原有的人工填寫和傳遞的紙張單據、表格升級為從庫房、區域到貨位的多級編址及商品條形碼；將以"人找貨"的操作方式轉變為有精確指令的流水線式操作，通過波次釋放的方式對揀選任務統一配置，通過操作的標準化和任務的有效銜接提高整體作業效率，合理調配人力資源，實現操作標準化、科學化管理。
　　——變平面堆碼管理為立體化倉儲布局管理。物流中心商品儲存方式完全采用立體貨架、高層立體托盤貨架和45度斜面的流立式貨架進行碼放，按照國家GSP管理要求和商品物動量規律的分區規則，對倉儲空間使用科學布局,分別按不同商品屬性，實現了電子自動識別和區域分配使用自動化，既充分利用了庫容空間，又保證了藥品批號先進先出，擇優安排物動量大的品種完成快速揀選。
　　——變單一配送方式為區域組合式配送方式。過去物流中心的派車管理靠人工分配，一車一次只送單一或幾個客戶，造成資源的浪費，實行現代物流配送管理后，信息系統自動將客戶配送信息按照區域組合，使配送車輛合理使用，節約了人力物力成本。
　　——變以人員推銷為主的服務方式為以客戶為導向的服務方式。現代物流配送中心建成后，北醫股份搭建了"移動商務交易平臺"，與上下游客戶信息相銜接，生產企業可以從移動商務交易平臺獲取商品銷售流向，及時掌握銷售動態，醫院藥房可以從網上查詢、發送需求定單，方便了客戶。隨著客戶延伸服務的不斷完善，醫院藥房還實現了與北醫股份配送信息的對接，實行條碼收貨，提高了收貨效率。
　　北醫股份現代物流配送中心建成以后，不僅客戶商品需求可以得到充分滿足，而且配送效率大幅提高。日平均處理訂單能力從過去的5000張增加到現在的50000張，提高10倍。藥品配送時間比以前縮短50%，配送準確率幾乎達到100%。員工擺脫了沉重的體力勞動，工作效率大幅度提高，原來12000平方米的庫房，需要有60多人在此作業，現在只需要30多名員工即可滿足每天的出入庫、庫存管理等作業；配送方式和服務方式的改變，減少了人工成本，使公司相對人工成本降低達40%。
　在逆境中求生存 開拓一片新天地 
　　從2001年到2009年，正處在全國性藥品大降價、醫院實行招標采購、平價藥店盛行、企業處于低利潤的特殊時期，醫藥流通企業面臨嚴重的生存考驗。然而陳濟生帶領北醫股份如鳳凰涅槃再展翅，在"一輪兩翼"戰略指引下，不斷開拓新的市場和天地。
　　公司主輪業務--醫藥批發配送，從品種、市場、資本三方面實現戰略布局的調整和經營規模的擴大，牢固地占領了北京市龍頭企業地位，并向外埠領域延伸。
　　在品種開拓方面，公司根據臨床用藥趨勢，聚焦有發展潛力的專科治療領域，以降血糖、調血脂及治療肝病、腫瘤和免疫系統疾病用藥為重點，開發形成一批高成長性類別品種，同時加強地方醫療、社區招標中新中標品種的代理。公司與上海施貴寶、西安楊森、拜耳醫藥等數十家國內外醫藥50強企業建立合作伙伴關系，新增藥品、醫療器械械及其他品種上千余個，新增銷售達數億元。
　　在市場拓展方面，密切關注國家和當地醫療衛生改革動向，緊緊抓住各種發展機遇，使公司主要業務領域從以市內醫院純銷為主擴展到醫療、社區、商業分銷三大板塊，市場占有率不斷提高。抓住2006年底北京市政府進行社區衛生改革機會，捷足先登，一舉獲得北京15個行政區縣社區藥品的配送權，使公司終端市場覆蓋到2000多家衛生服務站點，延伸至郊區農村1400余家衛生室，并擴大與各區縣"非標品種"的合作，年度新增社區銷售10億元。公司還專門成立商務部，統籌對商業分銷的策劃和實施，將公司代理品種銷售到全國20多個省市。
　　在資本拓展方面，穩步實施中國北方地區的資本擴張戰略，為公司下一步發展積蓄能量。2005年7月，北醫股份成為山東北藥魯抗公司的控股股東，首次成功地實現了跨地區資本擴張。2007年將遼寧北藥百草公司轉為直接控股的子公司，為拉動東北地區市場拓展奠定了基礎。2008年又在呼和浩特市與當地醫藥企業合資組建內蒙古北藥信海公司，使企業在北方地區的網絡布局進一步延展。
　　"兩翼"--醫藥零售連鎖和醫藥加工生產，公司按照戰略加大投資力度，促進"兩翼"快速發展，成為"主輪"的有益補充。在零售連鎖領域，醫保全新大藥房連鎖門店擴張到260家、農村網點600余家。在醫藥加工生產領域，北醫股份2007年在北京大興開發區建成一座建筑面積1萬平方米、與國際接軌的現代化藥品生產基地，開始了優你特藥業的再次騰飛。
　　增強企業抗風險能力 實現企業管理創新
　　九年來，陳濟生堅持落實全面協調可持續發展的方針，把管理放在企業發展的重要位置，抓住ERP管理、成本管理和過程管理不放松，促進企業經濟運行質量逐年提高，抗風險能力不斷增強，為企業的持續發展奠定了堅實的基礎。
　　自2001年，她就引入業務流程管理理念，以客戶為中心，建立了采購、驗收、銷售、配送、結算等八個業務流程模塊、梳理了涵蓋83個崗位、596個環節的《優化目標業務流程》和《管理白皮書》。公司根據業務流程，設定崗位職責和人員編制，編寫《崗位操作指南》，建立了考核監督體系和業務制衡機制，改變了過去粗放式管理的狀況。公司業務流程每年修訂一次，不斷適應需求和變化。并以信息化為手段，確立了ERP管理體系，將公司BPR業務流程、GSP、GMP質量管理體系、HR人力管理體系、OA自動化辦公體系等有效對接，數據共享，給企業帶來價值。
　　她將工業企業的成本管理運用到商業企業，建立"公司、部門、個人"三級核算體系，嚴格控制管理成本、經營成本和資金成本，全員提高核算意識。采取適度調整人力資源配置、對采購人員實行按銷售利潤考核、對銷售人員由考核凈毛利額調整為考核銷售利潤、物流配送中心實行立體化管理，有效利用現有庫容和運力、財務完善資金占用計息辦法，加強資金占用考核等辦法降低各項成本，提高企業經濟效益。
　　她根據市場變化，加強資金管理，防范經營風險，將應收款事后管理改為事前和事中管理，積極構建應收賬款管理體系。為提高全員資金意識，她開辦《關于管理中資金風險的關鍵點》、《經營風險分析》的專題講座，使公司人員深刻認識應收問題給企業帶來的影響，從而達到對運營質量的真實理解、培養掌控分析能力。公司還明確應收款責任的劃分，確立量化的資金回款指標；制定應收帳款管理規則，嚴格實行對客戶實行分類及信用額度的管理；完善信息化技術保障，加強對實施過程的監控，如遇應收超期、超額度計算機自動封機。同時她調整員工考核機制，對造成超期應收的相關責任人實行由個人先行墊付資金等辦法，使公司應收賬款賬齡結構明顯改善。2008年實現了"零一年以上的應收、零潛虧、零新發生壞賬"的目標，資產質量達到公司重組以來的最好水平。
　　履行企業社會責任 甘為人民無私奉獻
　　陳濟生倡導“人品與藥品同重”的理念，始終以高度的政治責任感，引領北醫股份履行社會責任，打造企業的責任競爭力。
　　九年來，在保證國有資產保值增值的同時，陳濟生堅持以人為本，關心員工的切身利益，不斷改善員工工作、學習、生活環境，做到企業發展成果與員工共享。從2001年至2008年，公司職工的年收入平均增長17%，2008年人均年收入達到6.46萬元。公司每年為員工辦8到10件實事，大到建立企業年金，小到每個員工的健康體檢，件件實事都充分體現出黨組織和企業對員工的關懷。在尊重員工的同時，充分調動員工的積極性，保證企業健康和諧的發展。
　　在抗擊非典、抗震救災和北京奧運等突發公共衛生事件和重大事件中，陳濟生帶領全體員工義不容辭地挑起重任，圓滿完成政府、軍隊交給的藥械采購、儲備、配送任務，受到市委市政府和各級組織的表彰。
　　2003年非典疫情突如其來，北醫股份在防護用品、藥品短缺的情況下，承擔了北京市政府防控在非典醫用物資的采購供應任務，責任重于泰山。當時陳濟生不分晝夜指揮在一線， "八味方"原料不夠，她指揮員工連夜奔赴外省進行采購；防護服告急，她馬上組成突擊隊連續五天五夜從各地組織貨源；當市民們排著大隊購買八味方時，她和員工加班加點、晝夜不停地包藥；當醫院口罩斷檔時，她一馬當先，冒著被非典感染的危險，將口罩送到地壇醫院的隔離區。一場抗擊SARS戰斗，她帶領全體員工一起譜寫了人民利益高于一切的凱歌。
　　2006年底，北京市社區衛生服務機構常用藥品"政府集中采購、統一配送、零差率銷售"的改革正式啟動。這是在全國尚無先例的一次改革，涉及1500萬常住人口的切身利益，取消藥品的批零差價，讓利于京城百姓。她帶領北醫股份在這次改革中獲得15個區縣配送權，并在14個區縣建立了二級分庫，以先進的物流管理和信息化操作將藥品及時配送到近3000家社區衛生服務中心，以實際行動展示了北藥人的時代風采。
　　2008年北京奧運會，她兌現了對北京奧組委的莊嚴承諾，北醫股份奧運期間圓滿完成了對奧運村綜合診所、83個涉奧場館的180個醫療站點、165輛急救車和24家奧運定點醫院以及2家奧運區內藥店的藥品、醫療器械配送服務任務。配送商品15000余件，做到了零差錯、零事故、零投訴。
　　這九年，陳濟生領導的北醫股份碩果累累：公司管理創新項目先后榮獲北京市和國家級以上獎項10余個，其中《醫藥流通企業的業務流程優化管理》、《醫藥流通企業的現代物流配送管理》成果榮獲北京市管理現代化創新成果一等獎、國家級管理創新成果二等獎；公司信息化建設榮獲"全國企業信息化先進集體"稱號；北醫股份還連續三年被評為北京市"優秀企業管理獎"；2004年開始進入北京市企業100強，排名逐年上升，2008年名列第45位；公司榮登"2008年金蜜蜂企業社會責任中國榜"獲成長型企業獎；2009年被評為全國醫藥商業"AAA級信用等級企業"。