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企業(yè)推行營(yíng)銷渠道扁平化 ERP參與助發(fā)展

2009-9-1 20:30:00 來(lái)源:網(wǎng)絡(luò) 編輯:56885 關(guān)注度:
摘要:... ...
  
J公司是一個(gè)經(jīng)營(yíng)運(yùn)動(dòng)休閑類品牌的發(fā)展型公司,從2003年開(kāi)始運(yùn)作,借著母公司H強(qiáng)大的資金實(shí)力,現(xiàn)有良好的營(yíng)銷渠道,采用虛擬經(jīng)營(yíng)的模式,主要將產(chǎn)品生產(chǎn)以O(shè)EM的方式給廣東、福建的生產(chǎn)廠家,而企業(yè)主要的精力就在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、營(yíng)銷渠道、品牌策劃上了,同時(shí)借著08奧運(yùn)的概念,品牌倒也做的順風(fēng)順?biāo),?003年到2006年,用了3年時(shí)間,達(dá)到了年銷售額3個(gè)億,基本上是一年上一個(gè)臺(tái)階,速度快的令人咂舌。但從2007年開(kāi)始,J公司在營(yíng)銷過(guò)程中,經(jīng)常碰到了兩個(gè)問(wèn)題就是:渠道回款慢甚至拖欠,而且情況愈演愈烈;其二,代理商開(kāi)拓市場(chǎng)不積極;加盟商開(kāi)店不積極。
原因在哪?
不是公司沒(méi)有催款,不是沒(méi)有給政策,但是,渠道為什么老動(dòng)不起來(lái)呢?
經(jīng)過(guò)J公司與代理商、加盟商的訪談與溝通,才發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵原因在于,渠道利益分配不公。
渠道利益分配不合理主要體現(xiàn)在:J公司一般是現(xiàn)款拿貨,公司不存貨;加盟商呢,也是現(xiàn)款從代理商處拿貨,但加盟商會(huì)根據(jù)市場(chǎng)情況來(lái)進(jìn)貨,所以其存貨壓力小;這樣,整條營(yíng)銷鏈上的存貨的壓力,主要都集中在代理商(省代、市代)身上。
另外,J公司賺的利潤(rùn)是出廠價(jià)減去成本的剩余部分;加盟商賺的是零售價(jià)減去從代理商處的批發(fā)價(jià)的剩余部分;代理商則主要賺的是批發(fā)價(jià)減去出廠價(jià)的剩余部分。三者相比,代理商的利潤(rùn)最薄。
這樣就造成一個(gè)結(jié)局,省代/市代的利潤(rùn)最薄,但風(fēng)險(xiǎn)最大。企業(yè)和加盟商利潤(rùn)最厚,但風(fēng)險(xiǎn)卻相對(duì)最小。
當(dāng)一個(gè)品牌在快速成長(zhǎng)階段時(shí),代理商還能依靠企業(yè)的成長(zhǎng)速度而賺到錢(qián);當(dāng)品牌成長(zhǎng)緩慢或止步不前的時(shí)候,代理商就會(huì)喪失開(kāi)拓市場(chǎng)的積極性。所以,J公司的這個(gè)問(wèn)題也就應(yīng)運(yùn)而生了。
由此,我們可以看到,服裝品牌的渠道不暢,關(guān)鍵就堵塞在代理商環(huán)節(jié),而不在終端環(huán)節(jié)。渠道問(wèn)題的關(guān)鍵在于代理商沒(méi)有拓展積極性,沒(méi)有積極性的關(guān)鍵在于代理商的利益問(wèn)題;代理商嫌利益少,就會(huì)對(duì)上敷衍,不積極開(kāi)拓市場(chǎng),對(duì)下擠壓利潤(rùn),加盟商就得不到代理商的支持。
所以,渠道成員的價(jià)值需要進(jìn)行重新評(píng)估,J公司也決心采用相應(yīng)的對(duì)策來(lái)解決目前營(yíng)銷渠道中存在的問(wèn)題。而J公司認(rèn)識(shí)到,目前代理商已經(jīng)成為現(xiàn)有渠道體系的一個(gè)“夾心層了”;再者,J公司認(rèn)識(shí)到,渠道扁平化已經(jīng)成為服裝市場(chǎng)發(fā)展的大趨勢(shì),由此,J公司決心“收編”全國(guó)各大代理商,使得公司能夠直接面對(duì)加盟商,而將這個(gè)“夾心層”的利益回收到公司,以應(yīng)對(duì)渠道管理扁平化帶來(lái)的管理成本提高,而扁平化銷售渠道最顯著的特點(diǎn),一是渠道直營(yíng)化;二是渠道短寬化。
渠道扁平化帶來(lái)的管理難題
渠道扁平化是個(gè)趨勢(shì)不錯(cuò),但趨勢(shì)并不代表現(xiàn)實(shí),甚至不能代表渠道在短期內(nèi)會(huì)實(shí)現(xiàn)扁平化發(fā)展,J公司的這個(gè)渠道扁平化的計(jì)劃,由于會(huì)對(duì)現(xiàn)有的營(yíng)銷體系產(chǎn)生極大的影響,因此J公司也不敢一開(kāi)始動(dòng)作太大,只是先在湖北大區(qū)進(jìn)行試點(diǎn),在這中間,J公司與代理商之間角力的激烈程度就不言而喻了,在這里不是本文的內(nèi)容,暫且按下不說(shuō),還是回到主題。
每個(gè)企業(yè)內(nèi)部以及企業(yè)與外部環(huán)境之間存在著三大循環(huán),即:信息流、資金流、和物資流。在J公司開(kāi)拓市場(chǎng)初期,企業(yè)的三大循環(huán)依著同樣的軌跡而重合,隨著渠道的逐漸成熟,發(fā)現(xiàn)信息流與產(chǎn)品流逐漸分離,而資金流幾乎總是與物資流的路徑相逆。
因此,J公司的渠道扁平化可以解構(gòu)為物流渠道扁平化和信息渠道扁平化兩個(gè)方面:其中,渠道的信息流是由下而上,從消費(fèi)者流向廠家,信息流的效率是品牌建設(shè)的關(guān)鍵,恰恰是在這個(gè)節(jié)骨眼上,J公司碰上了不少的麻煩。在以分公司體制下運(yùn)營(yíng)了三個(gè)月,從數(shù)據(jù)上來(lái)說(shuō),銷售額下降了將近25%,同時(shí)管理成本上升了35%之多;從具體的事例上,三個(gè)月發(fā)現(xiàn)了分公司竟然新品放在倉(cāng)庫(kù)積壓了15天之久,而不是快速分流到專賣(mài)店中去;倉(cāng)庫(kù)盤(pán)點(diǎn)發(fā)現(xiàn)貨物損失嚴(yán)重;人員出差、交通、廣告宣傳等費(fèi)用急劇提高,但專賣(mài)店業(yè)務(wù)卻不見(jiàn)提升?偛吭O(shè)計(jì)的節(jié)日促銷策略,到了分公司要不就以不適合分公司狀況而不被執(zhí)行,要不就是被改的面目全非,導(dǎo)致總部的營(yíng)銷政策基本上都到不了專賣(mài)店。
J公司對(duì)試行渠道扁平化的碰到的問(wèn)題進(jìn)行了總結(jié):
一、從全局角度來(lái)說(shuō),取消了代理商,取而代之的是分公司,J公司的管理戰(zhàn)線急劇拉長(zhǎng),試點(diǎn)之后,將會(huì)出現(xiàn)更多的分公司與直營(yíng)店,J公司總部的管理能力的極限是哪里呢?此時(shí)J公司領(lǐng)導(dǎo)就覺(jué)的自己的手不夠長(zhǎng)了。
二、從財(cái)務(wù)角度上來(lái)說(shuō),原來(lái)代理商經(jīng)營(yíng)時(shí),只要管好和代理商之間的往來(lái)結(jié)算即可;可是,現(xiàn)在卻是要管到分公司的每一分錢(qián)的進(jìn)出,公司需要從資金的預(yù)算、使用、審計(jì)角度去進(jìn)行財(cái)務(wù)管理,又讓J公司領(lǐng)導(dǎo)覺(jué)的在財(cái)務(wù)管理上是抓是放的權(quán)衡上頭痛不已。
三、從分公司的具體管理上來(lái)說(shuō),分公司的雖然有大區(qū)經(jīng)理管著,但也不能把分公司經(jīng)理都當(dāng)成一方諸侯全部放給他呀,分公司的業(yè)務(wù)流程順不順,還得和分公司的經(jīng)理有多少能耐有關(guān),分公司人員的各司其職,是否像分公司經(jīng)理回總部匯報(bào)時(shí)說(shuō)的這么好呢?J公司領(lǐng)導(dǎo)想要對(duì)分公司看的更細(xì)一些,應(yīng)該怎么辦?
四、分公司的業(yè)績(jī)是靠人做出來(lái)的,而分公司的人員層次是參差不齊的,如何提高業(yè)務(wù)人員的素養(yǎng),如何在有限的培訓(xùn)下,分公司的計(jì)劃、物流、營(yíng)銷、專賣(mài)店的店長(zhǎng)、導(dǎo)購(gòu)都能夠成長(zhǎng)的更快,公司總部的指導(dǎo)意見(jiàn)、指令、政策如何能夠快速下達(dá)并執(zhí)行?這就要考驗(yàn)J公司總部及分公司的“耳朵”了,只有聽(tīng)到消費(fèi)者的需求,聽(tīng)到市場(chǎng)的聲音,聽(tīng)到上下各環(huán)節(jié)的需求,理解之后才能做出正確的反應(yīng),而今,分公司遠(yuǎn)在外地,且各加盟商、直營(yíng)專賣(mài)店更是分布在各地,如何才能讓信息的層層傳遞直到高層而不失真呢?
五、總公司的決策如何有效傳達(dá)到分公司,并且要讓分公司不會(huì)感覺(jué)到總部是在瞎指揮,而是在了解分公司的情況下做出的理智決策。雖然說(shuō)總部的指令傳達(dá)到分公司是要求堅(jiān)決執(zhí)行的,但執(zhí)行力除了與企業(yè)的執(zhí)行文化有關(guān),還是與指令被分公司的認(rèn)可層度有關(guān)的,這也就是說(shuō)明一個(gè)問(wèn)題:總部如何能夠言之有理,做到令出如山。
總而言之,J公司領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)在碰到的問(wèn)題可以歸結(jié)為:手能不能伸的更長(zhǎng)?眼能不能看的更細(xì)?耳能不能聽(tīng)到更多?口能不能言之有理?
正好最近J公司的母公司正在做ERP的項(xiàng)目,咨詢公司的T顧問(wèn)到J公司了解相關(guān)業(yè)務(wù)情況,J公司的總經(jīng)理F就向T顧問(wèn)說(shuō)起了上述問(wèn)題。這可把T顧問(wèn)可樂(lè)了,因?yàn)檫@次T顧問(wèn)過(guò)來(lái)的任務(wù)就是要說(shuō)服F總配合集團(tuán)公司的部署,將ERP系統(tǒng)推廣到集團(tuán)各子品牌的,于是乎,T顧問(wèn)以J公司的渠道扁平化作為ERP系統(tǒng)部署與實(shí)施的切入點(diǎn)。
J公司是一個(gè)經(jīng)營(yíng)運(yùn)動(dòng)休閑類品牌的發(fā)展型公司,從2003年開(kāi)始運(yùn)作,借著母公司H強(qiáng)大的資金實(shí)力,現(xiàn)有良好的營(yíng)銷渠道,采用虛擬經(jīng)營(yíng)的模式,主要將產(chǎn)品生產(chǎn)以O(shè)EM的方式給廣東、福建的生產(chǎn)廠家,而企業(yè)主要的精力就在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、營(yíng)銷渠道、品牌策劃上了,同時(shí)借著08奧運(yùn)的概念,品牌倒也做的順風(fēng)順?biāo),?003年到2006年,用了3年時(shí)間,達(dá)到了年銷售額3個(gè)億,基本上是一年上一個(gè)臺(tái)階,速度快的令人咂舌。但從2007年開(kāi)始,J公司在營(yíng)銷過(guò)程中,經(jīng)常碰到了兩個(gè)問(wèn)題就是:渠道回款慢甚至拖欠,而且情況愈演愈烈;其二,代理商開(kāi)拓市場(chǎng)不積極;加盟商開(kāi)店不積極。
原因在哪?
不是公司沒(méi)有催款,不是沒(méi)有給政策,但是,渠道為什么老動(dòng)不起來(lái)呢?
經(jīng)過(guò)J公司與代理商、加盟商的訪談與溝通,才發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵原因在于,渠道利益分配不公。
渠道利益分配不合理主要體現(xiàn)在:J公司一般是現(xiàn)款拿貨,公司不存貨;加盟商呢,也是現(xiàn)款從代理商處拿貨,但加盟商會(huì)根據(jù)市場(chǎng)情況來(lái)進(jìn)貨,所以其存貨壓力小;這樣,整條營(yíng)銷鏈上的存貨的壓力,主要都集中在代理商(省代、市代)身上。
另外,J公司賺的利潤(rùn)是出廠價(jià)減去成本的剩余部分;加盟商賺的是零售價(jià)減去從代理商處的批發(fā)價(jià)的剩余部分;代理商則主要賺的是批發(fā)價(jià)減去出廠價(jià)的剩余部分。三者相比,代理商的利潤(rùn)最薄。
這樣就造成一個(gè)結(jié)局,省代/市代的利潤(rùn)最薄,但風(fēng)險(xiǎn)最大。企業(yè)和加盟商利潤(rùn)最厚,但風(fēng)險(xiǎn)卻相對(duì)最小。
當(dāng)一個(gè)品牌在快速成長(zhǎng)階段時(shí),代理商還能依靠企業(yè)的成長(zhǎng)速度而賺到錢(qián);當(dāng)品牌成長(zhǎng)緩慢或止步不前的時(shí)候,代理商就會(huì)喪失開(kāi)拓市場(chǎng)的積極性。所以,J公司的這個(gè)問(wèn)題也就應(yīng)運(yùn)而生了。
由此,我們可以看到,服裝品牌的渠道不暢,關(guān)鍵就堵塞在代理商環(huán)節(jié),而不在終端環(huán)節(jié)。渠道問(wèn)題的關(guān)鍵在于代理商沒(méi)有拓展積極性,沒(méi)有積極性的關(guān)鍵在于代理商的利益問(wèn)題;代理商嫌利益少,就會(huì)對(duì)上敷衍,不積極開(kāi)拓市場(chǎng),對(duì)下擠壓利潤(rùn),加盟商就得不到代理商的支持。
所以,渠道成員的價(jià)值需要進(jìn)行重新評(píng)估,J公司也決心采用相應(yīng)的對(duì)策來(lái)解決目前營(yíng)銷渠道中存在的問(wèn)題。而J公司認(rèn)識(shí)到,目前代理商已經(jīng)成為現(xiàn)有渠道體系的一個(gè)“夾心層了”;再者,J公司認(rèn)識(shí)到,渠道扁平化已經(jīng)成為服裝市場(chǎng)發(fā)展的大趨勢(shì),由此,J公司決心“收編”全國(guó)各大代理商,使得公司能夠直接面對(duì)加盟商,而將這個(gè)“夾心層”的利益回收到公司,以應(yīng)對(duì)渠道管理扁平化帶來(lái)的管理成本提高,而扁平化銷售渠道最顯著的特點(diǎn),一是渠道直營(yíng)化;二是渠道短寬化。
渠道扁平化帶來(lái)的管理難題
渠道扁平化是個(gè)趨勢(shì)不錯(cuò),但趨勢(shì)并不代表現(xiàn)實(shí),甚至不能代表渠道在短期內(nèi)會(huì)實(shí)現(xiàn)扁平化發(fā)展,J公司的這個(gè)渠道扁平化的計(jì)劃,由于會(huì)對(duì)現(xiàn)有的營(yíng)銷體系產(chǎn)生極大的影響,因此J公司也不敢一開(kāi)始動(dòng)作太大,只是先在湖北大區(qū)進(jìn)行試點(diǎn),在這中間,J公司與代理商之間角力的激烈程度就不言而喻了,在這里不是本文的內(nèi)容,暫且按下不說(shuō),還是回到主題。
每個(gè)企業(yè)內(nèi)部以及企業(yè)與外部環(huán)境之間存在著三大循環(huán),即:信息流、資金流、和物資流。在J公司開(kāi)拓市場(chǎng)初期,企業(yè)的三大循環(huán)依著同樣的軌跡而重合,隨著渠道的逐漸成熟,發(fā)現(xiàn)信息流與產(chǎn)品流逐漸分離,而資金流幾乎總是與物資流的路徑相逆。
因此,J公司的渠道扁平化可以解構(gòu)為物流渠道扁平化和信息渠道扁平化兩個(gè)方面:其中,渠道的信息流是由下而上,從消費(fèi)者流向廠家,信息流的效率是品牌建設(shè)的關(guān)鍵,恰恰是在這個(gè)節(jié)骨眼上,J公司碰上了不少的麻煩。在以分公司體制下運(yùn)營(yíng)了三個(gè)月,從數(shù)據(jù)上來(lái)說(shuō),銷售額下降了將近25%,同時(shí)管理成本上升了35%之多;從具體的事例上,三個(gè)月發(fā)現(xiàn)了分公司竟然新品放在倉(cāng)庫(kù)積壓了15天之久,而不是快速分流到專賣(mài)店中去;倉(cāng)庫(kù)盤(pán)點(diǎn)發(fā)現(xiàn)貨物損失嚴(yán)重;人員出差、交通、廣告宣傳等費(fèi)用急劇提高,但專賣(mài)店業(yè)務(wù)卻不見(jiàn)提升?偛吭O(shè)計(jì)的節(jié)日促銷策略,到了分公司要不就以不適合分公司狀況而不被執(zhí)行,要不就是被改的面目全非,導(dǎo)致總部的營(yíng)銷政策基本上都到不了專賣(mài)店。
J公司對(duì)試行渠道扁平化的碰到的問(wèn)題進(jìn)行了總結(jié):
一、從全局角度來(lái)說(shuō),取消了代理商,取而代之的是分公司,J公司的管理戰(zhàn)線急劇拉長(zhǎng),試點(diǎn)之后,將會(huì)出現(xiàn)更多的分公司與直營(yíng)店,J公司總部的管理能力的極限是哪里呢?此時(shí)J公司領(lǐng)導(dǎo)就覺(jué)的自己的手不夠長(zhǎng)了。
二、從財(cái)務(wù)角度上來(lái)說(shuō),原來(lái)代理商經(jīng)營(yíng)時(shí),只要管好和代理商之間的往來(lái)結(jié)算即可;可是,現(xiàn)在卻是要管到分公司的每一分錢(qián)的進(jìn)出,公司需要從資金的預(yù)算、使用、審計(jì)角度去進(jìn)行財(cái)務(wù)管理,又讓J公司領(lǐng)導(dǎo)覺(jué)的在財(cái)務(wù)管理上是抓是放的權(quán)衡上頭痛不已。
三、從分公司的具體管理上來(lái)說(shuō),分公司的雖然有大區(qū)經(jīng)理管著,但也不能把分公司經(jīng)理都當(dāng)成一方諸侯全部放給他呀,分公司的業(yè)務(wù)流程順不順,還得和分公司的經(jīng)理有多少能耐有關(guān),分公司人員的各司其職,是否像分公司經(jīng)理回總部匯報(bào)時(shí)說(shuō)的這么好呢?J公司領(lǐng)導(dǎo)想要對(duì)分公司看的更細(xì)一些,應(yīng)該怎么辦?
 四、分公司的業(yè)績(jī)是靠人做出來(lái)的,而分公司的人員層次是參差不齊的,如何提高業(yè)務(wù)人員的素養(yǎng),如何在有限的培訓(xùn)下,分公司的計(jì)劃、物流、營(yíng)銷、專賣(mài)店的店長(zhǎng)、導(dǎo)購(gòu)都能夠成長(zhǎng)的更快,公司總部的指導(dǎo)意見(jiàn)、指令、政策如何能夠快速下達(dá)并執(zhí)行?這就要考驗(yàn)J公司總部及分公司的“耳朵”了,只有聽(tīng)到消費(fèi)者的需求,聽(tīng)到市場(chǎng)的聲音,聽(tīng)到上下各環(huán)節(jié)的需求,理解之后才能做出正確的反應(yīng),而今,分公司遠(yuǎn)在外地,且各加盟商、直營(yíng)專賣(mài)店更是分布在各地,如何才能讓信息的層層傳遞直到高層而不失真呢?
 五、總公司的決策如何有效傳達(dá)到分公司,并且要讓分公司不會(huì)感覺(jué)到總部是在瞎指揮,而是在了解分公司的情況下做出的理智決策。雖然說(shuō)總部的指令傳達(dá)到分公司是要求堅(jiān)決執(zhí)行的,但執(zhí)行力除了與企業(yè)的執(zhí)行文化有關(guān),還是與指令被分公司的認(rèn)可層度有關(guān)的,這也就是說(shuō)明一個(gè)問(wèn)題:總部如何能夠言之有理,做到令出如山。
總而言之,J公司領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)在碰到的問(wèn)題可以歸結(jié)為:手能不能伸的更長(zhǎng)?眼能不能看的更細(xì)?耳能不能聽(tīng)到更多?口能不能言之有理?
正好最近J公司的母公司正在做ERP的項(xiàng)目,咨詢公司的T顧問(wèn)到J公司了解相關(guān)業(yè)務(wù)情況,J公司的總經(jīng)理F就向T顧問(wèn)說(shuō)起了上述問(wèn)題。這可把T顧問(wèn)可樂(lè)了,因?yàn)檫@次T顧問(wèn)過(guò)來(lái)的任務(wù)就是要說(shuō)服F總配合集團(tuán)公司的部署,將ERP系統(tǒng)推廣到集團(tuán)各子品牌的,于是乎,T顧問(wèn)以J公司的渠道扁平化作為ERP系統(tǒng)部署與實(shí)施的切入點(diǎn)。
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