“在圍繞消費需求的前提下，更注重供應鏈的效率與協同運作，中國紡織服裝終會實現從‘依托’中國制造到‘拜托’中國制造的轉變。”——中國紡織工業協會副會長孫瑞哲 
    寫在前面
    “根據下游客戶拿到訂單，或者通過專業市場進行批發的傳統交易模式存在著一定的局限性。如今，中國紡織服裝供應鏈與供應鏈之間的對接與協同將變得更加重要。”在7月28日于廣東虎門舉辦的全球紡織服裝供應鏈論壇上，中國紡織工業協會副會長孫瑞哲做如上表述。
    一個顯著的趨勢是：中國服裝品牌個體到個體的競爭，已經讓位于產業鏈與產業鏈之間的競爭。圍繞產品生產、設計、研發、銷售、物流配送、信息化管理、渠道建設等要素在內的“系統競爭”，伴隨著專業化分工的分解與協同，中國紡織服裝品牌的集體競爭達到了一個更高段位。
    如果用極度簡練的詞語來加以概括，“鏈時代”的這場系統競爭，考驗的就是在云集高手的內外銷市場，中國服裝品牌“選擇”與“被選擇”的智慧與技能。“選擇”意味著將最優質的戰略協作伙伴納入到自己的品牌運營體系，這需要我們具備一雙異常犀利的慧眼;而“被選擇”，則意味著我們能夠以無法替代的優勢，加入到優勢品牌的聯合艦隊之中，這需要我們擁有核心的技術與把控能力。不管是“選擇”，還是“被選擇”，中國服裝品牌應當懂得：游戲規則首先由消費者發起，接下來，需要的就是“各就各位”與“眾志一心”的專業主義與職業操守。在本次全球紡織服裝供應鏈論壇之上，我們收獲了許多有關供應鏈管理的優秀樣本。它們中有李寧、以純、美特斯邦威，也有全球知名零售商迪卡儂、沃爾瑪。
    我們試圖尋找它們成功的共通之處，我們發現，秘密恰恰在于——它們清醒于自己的角色，同時又適度地超越了自己的角色，它們無一例外地注重消費者的需求分析，將“質量”視為基本底線，講究“主動管理”，擅長用“信息化”的手段進行快速溝通，與供應鏈伙伴“充分協同”，這令它們在層出不窮的需求面前，練就了異常敏捷的身手，尋找到了最可靠的盟友。
    鏈時代：系統競爭的團體賽
    一個正在形成的共識是——單打獨斗的“個體競爭時代”已經告一段落，供應鏈之間的“系統競爭”，成為了擺在中國紡織服裝企業面前的又一道考題。
    身處全球經濟中的中國紡織服裝企業，能否如愿融入優勢品牌的供應鏈系統，不啻為一次綜合素質的競技賽。這緣于一個客觀存在的現實———作為抉擇方的品牌商，對供應商的甄選與協作管理，表現出越來越“完美主義”的態度。
    “以歐洲市場的服裝供應鏈為例，歐洲人擁有謹言務實的風格，從原材料采購到成品交貨都力求完美，再加上危機帶來的購買力下降，每一份訂單都顯得彌足珍貴。”迪卡儂上海斯博汀貿易有限公司總經理孔靚在2009全球紡織服裝供應鏈論壇上表示，“因此，我們會更傾向于站在一個更為綜合性的角度來評估、考量供應商的技術能力，這將很好地規避金融危機帶來的諸多不確定因素。”
    開發與設計能力正在成為迪卡儂引以為傲的“根基”。這家成立于1976年的法國運動用品超市，擁有法國第二大產品開發和設計中心(僅此于雷諾汽車)。中心的1500名專業技術人員，每年都會推出約4000款新品，涵蓋60種運動項目。
  孔靚表示，隨著品牌運營的專業與細分化，核心競爭力的兌現，需要“匹配足夠優秀的供應商資源”，也就是尋找到具備同樣優質“設計和技術能力”的供應商，共同參與到這場供應鏈系統的協同作戰中。 
    一個現實是：雖然中國服裝供應鏈在沿海地區的勞動力成本優勢正在減弱，但類似迪卡儂這樣的跨國采購公司在沿海地區仍然在“不斷追加訂單”，其中一個很大的原因在于：中國沿海地區仍然擁有“技術能力”。
    而技術能力，能夠決定一個供應商的品質、交期、價格等主要因素。這些主要因素恰恰是迪卡儂尋找供應鏈伙伴的“先決條件”。這樣的理念正在形成一股力量。如果立足于中國內銷市場的語境之下，同樣可以發現：中國本土服裝品牌商的“供應鏈競爭”意識也正在不斷強化。“未來特許體系的競爭，將是整個供應鏈的競爭。”美特斯邦威董事長周成建是服裝業界較早推崇“供應鏈系統競爭”概念的品牌舵手。他表示，在堅持“虛擬經營”的輕資產業務模式基礎上,美特斯邦威一直在全面貫徹“價值鏈整合管理”和“品牌整合營銷”的理念。
    可以看到，供應鏈上的一些關鍵環節，美邦都盡可能自己掌握，除了在一些重點城市打造自營店，美邦還投資建設了物流中心。為了把所有外部資源聯動成一個協作的整體，公司還投入大量資金、資源，在整個供應鏈中引入信息化管理手段，譬如為加盟的渠道終端安裝了連鎖信息系統，為代工廠引入了ERP管理系統等等。而著名女裝品牌———太平鳥品牌掌舵人張江平亦在不同場合，表達出對供應鏈競爭的特別關注。
    “就服裝行業來說，一家優秀的企業一定要具備兩種能力，其一是研發能力，要保證一年推出幾千種新款;其次是供應鏈的整合能力，要選擇最優秀的供應商和經銷商，花最少的成本、最短的時間，讓一件衣服從生產環節流到銷售終端。”
    張江平說，“因此，太平鳥將2009年的布局方向定位在了兩個方面：一個是提高研發能力，另一個則是整合供應鏈。”
    供應鏈運作圍繞“消費需求”公轉
    如果說，品牌商與供應商的對接與合作，構成了企業內部供應鏈良性運作的“自轉體系”。那么消費者的現實需求，則構成了供應鏈“公轉”的參照體系。
    “以往習慣單純傾向于工業技術與生產角度的‘工業腦袋’要變一變了。”中國紡織工業協會副會長孫瑞哲認為，“供應鏈競爭的時代里，品牌商與生產商都應當更傾向于成本控制、聚焦消費者的現實需求，打通流通環節，以追求產品向最終消費品的轉化。”在孫瑞哲看來，以銷定產的“需求導向”正在成為貫穿供應鏈系統的核心價值導向。只有精準把脈消費需求，才能使產業資源朝著正確的方向發力。可以看到，孫瑞哲所堅持倡導的“需求導向”理論，在連鎖超市巨頭沃爾瑪的成功商業實踐中得到了印證。一個值得中國紡織服裝業界汲取的經驗是——沃爾瑪會要求管理層主動管理，也就是“走動管理”(ManagingByWalkingAround)，都在現場工作。沃爾瑪試圖將管理層“驅逐”出辦公室以零距離地接觸消費者，這已成為一種常規。每個收銀臺上，都有經理的照片和電話，其中一個電話由當值的總經理隨身攜帶，以便讓客戶能無阻礙地接觸到高層管理者，提出意見和建議。可見，競爭對手越來越多，消費者資源變得越來越珍貴，相應的，任何商業行為也更需要具備主動性。
  沃爾瑪全球配貨補送中心總監BenHsu表示，過去，商業零售企業只是作為中間人，將商品從生產廠商傳遞到消費者手里。現在，沃爾瑪能夠做到及時地將消費者的意見反饋給廠商，并幫助廠商對產品進行改進和完善。正是高水準的客戶服務，讓沃爾瑪大大提高了采購和配貨的速度。 
    值得一提的是，此次全球紡織服裝供應鏈論壇還提到了一個重要關鍵詞———“質量”。不管消費需求怎樣千差萬別，對“質量”的訴求是所有消費者愿意買單的“底線”，也是整個供應鏈協調運轉的一個“核心”。“以純”品牌高層何彬表示：對于一個擁有3000多家特許加盟店，2萬多名生產工人的服裝品牌來說，以純不容許哪怕1件不合格產品被流入消費者手中。
    據何彬介紹，以純公司投入上百萬資金，相繼成立了質檢中心，購買最先進的檢測儀器和設備，聘用經驗豐富的工程師，組成了一支強大的質檢隊伍。
    無論是布料還是輔料，不管是拉鏈還是小小的撞釘，所有從外采購回來的原材料，生產前必須經過質檢中心的嚴格檢驗，不合格的布料和輔料，一律不允許生產，真正在源頭上嚴把質量關。另外，以純質檢中心在執行檢驗標準時，采用了公司內定的質檢標準，這個標準在原國家標準的基礎上有大幅度的調高提升，可以說大大超出了國家頒布的質量標準。“獲得消費者的認同，是以純與供應商緊密合作的一個‘基點’。我們希望通過對質量的精細打磨，表達出對消費者的尊重。”何彬表示。
    供應鏈管理：快速反應的“效率法則”
    “如果同一個產品，對于都是亞洲的供應商來說，我們會選擇從打樣到貨到歐洲交期是1個月的，而不是2個月的供應商，因為這一個月所帶來的資金運作成本已經遠遠大于勞動力成本的差異。”迪卡儂上海斯博汀貿易有限公司總經理孔靚表示。著名色彩服務提供商——美國愛色麗公司的RolandConnelly也有同感：“消費者要求產品變化得更多更快。所以零售商的產品由1年4季變為了1年6季，8季或者更多。這也迫使零售商和品牌商必須改變以往的色彩開發過程。”
    “快一點，更快一點”，消費者需求的另一個變化在于：他們總是希望在盡可能短的時間里，擁有更為豐富的選擇。相應地，這樣的需求很快輻射到了對供應鏈體系的效率要求之上。作為中國體育用品行業的領跑者，李寧在快速反應體系的構建上已經做出表率。
    據介紹，從2006年開始，李寧實施加速反應的供應鏈流程(PPT)，通過自己的直營店收集一線銷售數據，并以此為基礎，規劃出快速反應的流程。同時，李寧和自己的核心供應商、經銷商建立了更加緊密的聯系，共同制訂長短期戰略發展規劃，使彼此之間的發展更加配合。
    與此同時，實施后的供應鏈流程改變了以前的大批量供貨，進行多批次小批量供貨，同時在時間上也要做到準確。為此，李寧公司相繼在廣東、北京兩大配送中心之外，又設立了上海配送中心，根據層層傳遞的銷售預測，將產品按預測情況直接發向配送中心，將配送與銷售系統連動起來。
    美特斯邦威也是供應鏈“快速反應”的創新先鋒。自去年成功上市之后，美特斯邦威將募集資金的15%~20%左右都投入到了信息化系統建設，以提高整個供應鏈系統的快速反應能力。

  據介紹，此前，美特斯·邦威一張訂單的處理周期需要10天，現在只需要2天~3天。原來完成財務結算需要40天，現在可以實現實時結算，而且只用一個財務部人員就可以完成。信息化平臺的建設及應用，不僅在企業的生產經營中發揮了巨大作用，還為企業快速、低成本、大規模擴張提供了強有力的管理支撐。 
    供應鏈整合：緊密協同的“價值最大化”
    在一個理想的供應鏈協同網絡中，供應商、制造商、分銷商和客戶可動態地共享信息，緊密協作，向著共同的目標發展。從此次論壇反饋的信息來看，一些優勢品牌寧愿投入多一些的成本，以達成與供應商之間的緊密協同。首先，在供應鏈的協同過程中，品牌商對供應商足以形成動態的、持續的管理。
    在這方面，李寧的經驗是：首先對采購產品進行合理分類，界定各類產品供應商關系類型，并制定相應的采購策略，然后在此基礎上從供應商管理模型的各階段著手制定和完善相關的供應商管理制度，并有力執行。
    “我們每月、每季度都會根據供應商的類型及其對應的采購策略，制定差異化的考評標準，對供應商的日常供貨情況進行分析，并針對供應商存在的問題向供應商發送整改通知單，要求其定期整改，對表現好的供應商根據供應商獎懲辦法給予供貨比例、付款等政策性傾斜，或者現金獎勵。”李寧(中國)體育用品有限公司質量管理部經理蔡峙表示。
    其次，在供應鏈的協同過程中，品牌商能夠主動地與滲透到供應鏈的核心節點，并將那些行之有效的系統復制到這些核心節點中去。
    針對于此，七匹狼給出的方法是：考慮到上下游合作伙伴的信息化的延伸。對于下游的經銷商，七匹狼有個專門的團隊負責到各個經銷商的店鋪或者專柜，幫助他們安裝POS系統，甚至幫助加盟商去規劃和檢查他們的系統。至于上游的工廠，七匹狼不僅僅將會把系統復制到100多個外協工廠，甚至將制造的上游——面料廠商也納入部署系統的陣營，以了解面料的生產情況和庫存情況。再次，為了使得整個供應鏈系統成為可持續發展的價值鏈，品牌商與戰略合作伙伴之間的“協同規劃”變得尤其重要。
    沃爾瑪的可圈可點之處在于：沃爾瑪不僅僅是一家等待上游廠商供貨、組織配送的純粹的商業企業，而且也直接參與到上游廠商的生產計劃中去，與上游廠商共同商討和制定產品計劃、供貨周期，甚至幫助上游廠商進行新產品研發和質量控制方面的工作。
    沃爾瑪通過零售鏈系統(RetailLinks)與供應商分享每天或定期觀測到的每種商品的銷售與庫存情況，供應商則將在沃爾瑪店內或者自行進行的消費者調研結果拿來與沃爾瑪探討，以便確定當地消費者喜歡和不喜歡的商品都是什么。這意味著，沃爾瑪總是能夠最早得到市場上最希望看到的商品，當別的零售商正在等待供貨商的產品目錄或者商談合同時，沃爾瑪的貨架上已經開始熱銷這款產品了。
    再以李寧公司在供應鏈中發揮的協同作用為例。其核心經銷商之一——保定盛世體育文化用品公司每年代理的銷售額中70%來自李寧，另外30%來自耐克。通過和李寧建立互信的戰略合作伙伴關系，保定盛世也隨之提高了整個供應鏈的反應速度和效率。
    具體的實現路徑是：近年來，李寧通過幫助經銷商開發軟件，以更好地收集和分析銷售數據，提高訂貨準確率，產品暢銷了，庫存自然降低。而在制定2005年—2007年3年戰略規劃時，保定盛世也調整了公司構架、流程，以保證和李寧的戰略相一致。
  值得肯定的是，3年中保定盛世進入了良性增長階段，平均年增長率超過了100%。在2008—2010新的3年戰略中，保定盛世和李寧公司依然保持了“協同規劃”的發展思路。