□楊達卿
    【通過市場化體制建設和運作，推進企業上市、創新物流金融等舉措，洪水坤把枯竭的倉儲企業 “蓄水池”，改造為財源廣進的 “活水源”。】
●改造 “蓄水池”
    亞熱帶水域的長尾鯊，尾長兩米多，占體長的一半。長尾既是它前進的助推器，也是捕獵的捕食器。每遇到沙丁魚群，它就急速游去狂劈長尾，待小魚死傷無數，長尾鯊大吃一番。但長尾鯊胃口不大，不能把獵物全部吃光，常常死傷一片，也浪費一片。
    在物流市場這個 “熱帶”商海里，有一類國企的生存現象類似 “長尾鯊”現象。國家配給這類企業充足的資金、土地等資源，成其長大的助推器。當用這個助推器博擊商海時，因缺乏集約管理而尾大不掉；因缺乏精益服務等，大而不強，難以消化市場。
    中國物資儲運總公司 （以下簡稱“中儲總公司”）也曾是這類企業。20世紀60年代初，在外匯很緊張的情況下，大量經濟建設需進口國內稀缺的原材料等，各部都向中央要錢要物資，要到物資堆到倉庫里，寧可擱著不用也要做大量儲備。同時，企業生產的產成品交給倉儲管理，參與統一調撥。當時倉儲屬國有叫國庫，被稱為國民經濟的 “蓄水池”，需要時就抽水，這個模式曾在當時經濟建設中發揮巨大作用。但到了20世紀90年代初期，隨著改革開放和引入市場經濟體制，國家指令性的調配物資越來越少。國家每年統一調配的物資從最高峰吞吐量的1500萬~1600萬噸降到零。現任中儲總公司總經理洪水坤形容為 “蓄水池”沒水了。過去那些只管進出庫的工作人員，也不知何去何從。
    作為傳統體制痼疾重重的老國企，中儲又該如何盤活市場資源，在全國倉儲市場占一席之地？就在這時，剛任公司總經理的洪水坤也開始了新的思索。國有一元投資和運營模式一元路線問題，差不多是他考慮最多的。在自然界中大部分滅絕和瀕臨滅絕的物種多數是一夫一妻，或只有少數配偶，而家族興旺的物種多是一夫多妻。這種生存法則很有啟示意義：中儲總公司似乎在投資上是與國有資本的“一夫一妻”制，在服務上是與倉儲業的 “一夫一妻”制。這樣的投資管理和服務模式不也很容易遭受市場風險沖擊嗎？
    洪水坤要給中儲尋找多個 “配偶”。他的第一個繡球是拋給股市，用資本市場改造國企。改革阻力很大，冗員問題難解。洪水坤認為，如果大家都要維持現狀吃干飯，可能今天還能吃干飯，但明天可能就砸鍋了。到時候，連稀粥都喝不上。要保大家永遠的飯碗，需要部分人暫時忍痛喝稀飯，保上市大局。將來上市公司反哺總公司，大家可能都能吃紅燒肉。工作非常艱辛。最典型的是上海分公司方面認為，若原來要上市，自己比天津分司好得多都沒上市。現在運營良好，活得好好的，何必上市！最后，總公司只能強硬指出，企業資產是國有資產，上市是大局。結果，上市后第一年就盈利800多萬元，而沒上市時每年只是剛好盈利。如今，僅上海公司每年盈利就達4000萬元以上。
    在推動中儲改 “蓄水池”為 “活水源”的創新發展中，不得不提洪水坤在國內首創的倉單質押業務。這也是他和團隊根據市場需求，逐漸摸索出來的。1990年，洪水坤還在中儲總公司當常務副總經理時，到天津自行車廠、罐頭廠調研客戶需求，自行車廠表示原材料采購有季節性，因為鋼廠一般在春季和秋季訂貨。但自行車廠生產四季不斷，成品自行車不可能在春秋兩季就買完，存在庫里半年不動，沒有價值，影響采購其他材料所需的回流資金。罐頭廠的這類問題更特殊，秋季大量收購農產品，出資很大。罐頭廠希望把冷庫里的罐頭產品質押給銀行，貸入資金。這樣罐頭廠就能在貨物最便宜的時候買進來，并可以采購別的原料。
    洪水坤思考中儲能不能這樣服務：廠家把產品質押給中儲，中儲協助給廠家貸款，讓他采購所需，不影響整個資金周轉。帶著這個新鮮想法，洪水坤興致勃勃去工商銀行商量。但過去就碰了釘子： “我們連正常業務都做不過來，還做這業務！”洪水坤轉而找交通銀行談： “好事！”對方高興地稱贊，最后卻話頭一轉 “但是我們目前沒這個業務”。這樣倉單質押就一直懸著。
    但洪水坤卻沒有放棄對物流金融的摸索。截止到1996年，洪水坤帶領團隊開發出了中國第一個具有物資銀行功能的質押管理軟件。盡管當時企業極力想開展此項業務，但因銀行認識不統一，并無突破性的進展。1999年，隨著許多倉儲市場活躍，物流服務需求開始多元化。中儲率先推出了倉單質押服務。如今，中儲總公司已經成為國內最大的物流金融服務企業，并同中信銀行、廣發銀行、招商銀行、光大銀行、浦發銀行、交通銀行、華夏銀行、工商銀行、農業銀行、建設銀行、中國銀行、深發行等數十家銀行建立了合作關系。洪水坤也成了國內物流金融理論的奠基人。
    【神話中凡夫要得道成仙，都要經過一番磨難考驗，經受姜子牙打神鞭的一記抽打。一度因改革被打入冷宮的洪水坤，不但沒被波折擊垮，反而贏得更大信任。】
●國企打神鞭
    在20世紀90年代初，中儲總公司開始了特別 “走紅”時期。由于國家指令性調配慢慢退出，倉儲企業不得不調整過去的活法。當時鋼材貿易形勢好，誰能抓到資源就能發財，被稱為 “全國10億老百姓，9億都在經商，4億人在倒鋼材”。倉儲企業紛紛做鋼貿。搞貿易需要資金，但儲運歷史上就沒錢，但最大的資源就是大量的倉庫基地等。投資心急的中儲系統企業就以倉庫土地為質押去銀行貸款，整個倉儲系統一下貸了10億多元，購進40多萬噸鋼材。見此情景，洪水坤表示憂心。但非理性的投資熱潮席卷而來，一個人的力量根本抵擋不了。
    這種紅火卻是脫離市場價值規律的虛火。1993年，隨著全國第一次宏觀調控降臨，鋼材市場泡沫掃盡，鋼材市價猛然跌落，中儲系統每噸3600~3700元購進的鋼材，最后連1600~1700元都賣不出去。因為中儲是質押后才貸款，資產一下都成了銀行的，資不抵債。在此期間，洪水坤在1992年由總經理助理被提為中儲總公司常務副總經理。不僅僅是激變的市場風云將他推入風頭浪尖，所處的特殊地位和敢做敢為的作風也把他推入人生的風口浪尖。
    當時，正值全國開展 “砸三鐵”（企事業單位要砸破 “鐵鍋”、 “鐵飯碗”、 “鐵交椅”），精簡機構。當時的儲運局有100多號人，洪水坤大刀闊斧，精簡到最后只剩下20多人。但改革的良苦用心還是被誤解，如此雷厲風行的精簡隊伍，一些老同志、老領導忽然回家賦閑，心里一時難以平衡。這些不平衡不久似乎就找到了一個出口，也把洪水坤打入職業生涯的第一個 “冷宮”。
    就在1994年，時任中儲總經理因經濟問題接受審查。該總經理在1989年調進后，還兼任天津國際招商公司總經理，有段時間在天津辦公。而此時洪水坤是中儲總公司常務副總經理。于是，一些人就提出別有用心的疑問：“假設總經理出了經濟問題，他周圍的人能干凈嗎？”盡管總經理4年里基本都在天津辦公，而洪水坤在北京主持工作。但 “拔出蘿卜”就一定要 “帶出泥” （盡管所謂的 “泥”離 “蘿卜”遠了一點——“蘿卜”在天津拔出，“泥”要從北京帶出）。質疑焦點無疑對準了洪水坤，尤其對準了洪水坤主持的精簡機構等改革。隨后，洪水坤被打入中紀委調查的 “冷宮”。
    在漫長的審查中，中儲總公司也被案子拖入一潭死水，人心較散，高管流失，無法正常運營。但被查了一年多的洪水坤卻沒見任何 “泥”跡。眼看著中儲搖搖欲墜，負責調查的中紀委調查組組長都看不下去了，親自跑到原物資部向部長推薦洪水坤主持工作。有意思的是，連當時中儲年輕的總經理也去找部長推薦洪水坤。既有中紀委調查組舉薦，又有現任領導推薦，原物資部也放心給洪水坤重任——中物儲總公司黨政一肩挑。
    當時公司已資不抵債，人心散亂，連處一級干部很多都走了，形勢嚴峻。對剛復職的洪水坤，有人擔心被清算報復。但洪水坤上任后第一件事卻是告訴大家： “那段歷史過去了。人跟人沒有天生的恩怨。你們過去懷疑我，有你們的道理。我要在你們的位置，不了解情況，也可能那樣說。但從今往后，中儲干好干壞大家都有責任。如果誰還有高就的地方，選一條明路；如果沒有，大家就一心一意把企業干好。”看到被懷疑打入 “冷宮”的洪水坤如此寬宏大量，連一些開始反對的人也對洪水坤有了新的認識。以致后來當洪水坤被無端撤職，所有中儲人全都站出來支持洪水坤，這也是洪水坤最感欣慰的。
    神話中凡夫要得道成仙，都要經過一番磨難考驗，要經姜子牙一記打神鞭抽打。這次被打入 “冷宮”似乎是給洪水坤的一記打神鞭，不但沒有擊垮洪水坤，反而讓他贏得了更大的信任，洪水坤也由此更心胸開闊。在國企做領導要做到兩點：一是無私，二是無畏。經歷了一系列動蕩，中儲的人們也更加信任洪水坤。對于洪水
    坤，要把中儲這條 “長尾
    鯊”變成一條靈活的魚，
    需要繼續基因改造。他也
    早有一套成熟的手術方案。
    第一步棋，把過去那
    種以行政為主體的，靠行
    政任命維系的上下關系，
    用資本紐帶改造。這在國
    內貿易部是一個創舉，洪
    水坤第一個把資本金全部
    上劃到總公司。過去行政
    任命就一張紙文件，總公
    司與地方公司在經濟上是
    割斷的。地方公司各自為
    政，總公司除管理費外，
    享受不了任何收益。把資
    本金上劃后，總公司有了
    出資人身份，就有資格進
    行資源配置。如此創舉得
    到財政部、國有資產管理
    局和內貿部領導的支持。
    第二步棋，把當時12個地區總公司全部撤銷。地區公司已成組建全國性物流公司障礙，總公司指令屢受梗阻，下面企業很多發展的思路和想法都難實施。把這12家公司撤掉，搞成中儲總公司事業部，按照總公司的意志來調整，避免了地方割據。
    第三步棋，千方百計突圍，優質資產爭取資本上市，這一點得到當時國內貿易部陳邦柱部長的大力支持。當時內貿系統惟一的上市企業名額，讓中儲總公司爭取到了，這對中儲總公司來說是脫胎換骨的轉折。當時把天津十幾家縣市級企業整合一下，梳理出4家效益較好的企業包裝上市，就是中儲股份有限公司前身。第一期募集了7000多萬元，看似小數，但卻相當于如今的7億元，借此資金一舉盤活了中儲總公司。
    第四步棋，向現代物流企業進軍。把倉儲服務由過去的靜態服務變成一體化動態服務。從過去單一的倉儲服務，變成一系列圍繞倉儲的物流服務。市場服務功能不斷地延伸，包括加工剪切、配送，而服務價值鏈也不斷延伸。目前，中儲總公司已在全國開辦了20多家大型現貨市場，成交額達2000億元。成為中國最大的倉儲物流企業，國家5A級物流企業。
    【人越往高處走，心態越來越恬淡平靜。但洪水坤的這種平靜，又有著不平靜。 “我喜歡挑戰自己，給自己找有挑戰性的事做。”】
●挑戰新自我
    《老子》說： “江海位百川王。”意思是江海之所以成為江海，從源頭的小水流，愈向下流，變成溪流及河流，最后匯集成大江大海。人越往高處走，心態也越來越恬淡，平靜。但洪水坤的這種平靜，又有著不平靜。“我喜歡挑戰自己，給自己找有挑戰性的事做。”截止到2004年10月份，洪水坤被調至誠通任集團總裁。角色在變化，但洪水坤滿懷信心。多年置身物流業，水深水淺，水冷水熱，基本上都有第一感覺。對誠通集團里面的資產經營、投資、貿易等新產業板塊，洪水坤也欣然接受新的挑戰。
    由于誠通投資領域寬泛，隨著近年的發展，董事會開始重組誠通內部資源。對基于物流、貿易、資產經營三大主業的龐大集團，該如何整合發展，洪水坤不斷思索。2005年底，誠通集團成為國資委董事會試點單位，這也是第一批中惟一的物流企業。許多人對董事會試點不了解，洪水坤指出，這恰恰是解決了一個科學決策、高效運作的關鍵問題。如果說像過去國有獨資，層層重大問題都要向國資委請示報告，企業很多問題不能那么快作出反應。現在國資委賦予董事會很多重大問題的決策權。包括選人，重大投資項目，這些都是誠通得天獨厚的。
    誠通作為中央企業資產經營平臺托管或重組其他央企，整合其優質資產與之資源結合，并由誠通處理歷史遺留問題，這將加速中央企業做大做強。這一塊空間非常巨大，可源源不斷的把大量資源注入進來，在此進行孵化加工。不斷產生新能量，既給國資委解決問題，又在不斷發展壯大自己。洪水坤相信把握好這個機遇，誠通將迎來新的發展。
    第一，誠通有好的體制，就是董事會制度。誠通目前的主要經營資源基本上都在3個上市公司，這對搞活機制提供了很好的重要的條件。第二，老業務新模式。誠通目前很多老業務，都是跟著客戶同步發展過來的，客戶的產品在升級，也對物流服務提出新要求。能以客戶企業為中心，不斷開創服務新模式，這也是誠通的優勢。第三，有限的資源，無限的空間。目前誠通資源近300億元，看似不多，但國資委資產經營試點平臺可讓資源源源不斷地注入。真正成為一個大蓄水庫，而不是蓄水池。
    從儲運總局到中儲總公司，再到誠通集團，30年磨練，洪水坤以切身實踐總結出的獨到理論也碩果累累：在傳統倉儲企業向現代物流企業轉變研究、中國倉儲業理論研究、物流金融業理論研究，現代物流中心模式研究上，洪水坤已成為國內物流理論研究領域少有的拓荒者。還先后出版了《物流運作案例》、 《現代物流中心模式研究》等專著，并發表了 《努力探索適合中國國情的物流業發展道路》、《中國倉儲業發展解讀》、 《中國誠通物流金融業務發展的探索與實踐》等在物流領域很有影響力的論文。如今的洪水坤兼任著中國物流學會副會長、中國物資儲運協會會長及北京交通大學經濟管理學院客座教授，成為一位實至名歸的學者型企業家。