□ 特約記者 夏春蘭
編者
    60年風雨歲月，60載輝煌華章。自本報“如歌60年”征文活動開展以來，廣大讀者紛紛踴躍來稿，謳歌回憶鋼鐵生產、物流及相關行業建國60年來取得的輝煌成就，抒發60年來累積的自豪之情。截至目前本報編輯部已收到來稿百余篇。
    自今日起，“如歌60年”正式開欄，將陸續刊發您的來稿，希望引起您的關注和共鳴，踴躍賜稿，與讀者一道分享創業的快樂，成功的經驗。
    誕生于1954年的萍鋼，可謂是共和國的“同齡人”，為國家的經濟建設和人民生活的提高做出了貢獻。但隨著體制的不適應，各種矛盾突出，使原本引以為榮的鋼鐵企業走向了瀕臨倒閉的境地，但是1997年之后，萍鋼通過一系列改革，駛上科學發展快車道，創造了連續12年銷售收入年均增長35%以上的超常規發展速度。
    2008年，萍鋼成為具備年產鋼能力650萬噸的高成長型現代化鋼鐵聯合企業，名列中國企業500強第327位，中國制造業500強第179位。
    可以說，1997年以來的十二年，萍鋼歷經了化危機為機遇，不懈追求、不斷實現“彎道超越”的壯觀歷程，主要有“扭虧脫困”、“改制再造”、“挖潛重組”三大階段，并始終貫穿著萍鋼“為社會而活”、“造福社會”的企業文化理念。
    生逢時富民強國
    1954年，正值新中國百廢待興之際，萍鋼在我國工人運動和秋收起義策源地——江西省萍鄉市誕生。1957年，萍鋼流出江西第一爐鐵水，圓了江西鋼鐵工業第一個夢想。1959年，萍鋼在全國群英會上獲得周恩來總理親自授予的“為把我國建設成現代化的社會主義國家而奮斗”錦旗。
    但是，萍鋼的道路是崎嶇的，先后經歷了上世紀六十年代國民經濟三年困難時期、“文化大革命”十年浩劫等嚴重干擾，直到1977年隨著第一座煉鋼轉爐的投產才結束有鐵無鋼的歷史。
“砸三鐵”扭虧脫困
    十一屆三中全會后，萍鋼進入發展新時期，1990年成為全國500家最大工業企業之一。作為江西冶金初級產品供應基地的萍鋼，長期處于人員包袱重、社會負擔重、資產負債重、經濟技術指標低的狀態。由于不適應市場經濟，到1997年初，萍鋼已經累計虧損3.06億元，資產負債率高達115%，拖欠職工工資三個月，被上級有關部門列入自生自滅的“黑名單”。（下轉第2版）
□夏春蘭
（上接第1版）
    存亡時刻，萍鋼人發出了自救的強烈呼聲，時任萍鋼常務副廠長涂建民不畏艱險、臨危受命，于1997年4月份出任萍鋼廠長。涂建民上任后，以“用人用工和收入分配”三項制度改革為突破口，砸爛了“三鐵”，破除了“終身制”，萍鋼全面建立用人用工競爭上崗、收入向效益傾斜等一系列新機制。1997年10月，萍鋼煉鐵攻關推進小組成立，改變“就技術抓技術”的老一套，以轉變觀念和加強管理的全新思路推動攻關，提出“全方位、多層次、重管理”的攻關方針，強調以管理來保證技術措施到位。
    1999年，中共江西省委、省政府在全省工業戰線發出了號召，開展“以萍鋼為榜樣、深入學邯鋼”活動，萍鋼成為了江西工業戰線獵獵作響的鋼鐵旗幟。就在這一年，萍鋼盈利1015萬元，甩掉了壓在頭上多年的虧損帽子，兌現了不將虧損帶入21世紀的莊嚴承諾！
    扭虧脫困之后，萍鋼一鼓作氣，保持著高速發展，“1999~2000年兩年發展計劃”、“2000~2002年三年發展計劃”均大幅度提前實現。在此期間，萍鋼貫徹“起點高、投資省、見效快”的技改方針，高線、高架式棒型材等一系列重要項目迅速竣工投產，從而完成了高位平臺上的工藝和結構調整，實現了由單一初級鋼鐵產品企業向多品種、多規格建筑用材精品基地的大轉型。
改機制煥發活力
    進入二十一世紀，民營鋼鐵企業憑借其靈活的體制和機制優勢，異軍突起，發展迅猛。作為一名真正的、充滿危機感、責任感的企業家，涂建民基于對國家總體經濟發展形勢的把握，以及對未來鋼鐵市場的準確判斷，帶領萍鋼開始實施第二個戰略——“改制再造”。根據黨的十六大關于國有資本退出競爭性行業的精神，萍鋼于2002年初提出了整體改制的戰略決策。在江西省委、省政府的正確領導下，在廣大干部員工的大力支持下，2003年7月，萍鋼國有資產一次性成功退出，成為了民營股份制企業。
    坊間傳說：以前，萍鄉的姑娘找對象，一聽說是萍鋼人扭頭就走，因為萍鋼人貧窮；現在，萍鄉姑娘找對象，萍鋼人優先考慮，因為萍鋼人富裕了。就連善于捕捉商機的萍鄉房地產開發商，都打出了“萍鋼人購房優惠”的告示。聽似調侃，但卻從一個側面折射出萍鋼改制給萍鋼乃至萍鄉人所帶來的翻天覆地的變化。
    整體改制后，萍鋼建立的管理機制成為一個法人治理結構健全、感應市場變化靈敏、決策過程快速的市場競爭主體，抗風險的能力更加突出，保持了又好又快發展。2004年，萍鋼成功抵御鋼鐵行業罕見的 “價格風暴”。2005年，萍鋼銷售收入首次突破100億元，成為江西省第五家銷售收入過百億元的企業。原江西省委書記孟建柱高度贊揚萍鋼的成功改制，認為萍鋼在新體制、新機制的推動下，實現了跨躍式的發展。
    在改制的同時，萍鋼實施了200萬噸鋼技改 “再造”工程。從2002年8月8日實地考察到2003年元月8日破土動工，再到2004年3月陸續建成投產，期間削平了數十個山頭、完成了數千萬方土石、經受了 “非典”的考驗，一年多的時間里，一座年產200萬噸鋼的現代化鋼鐵企業拔地而起，萍鋼產能一步躍升到400萬噸，成為我國長江以南最大的棒、線產品生產企業。
挖潛力 抵御危機
    在成功實施 “改制再造”戰略后，2005年，根據國家鋼鐵產業新政，萍鋼公司敏銳地覺察到鋼鐵行業即將進入“大洗牌、大重組”時代。為把握先機，萍鋼及時提出了第三個戰略——“挖潛重組”。想要重組，就必須把成本降到最低，挖掘內部潛力，發揮最好效益。在隨后的幾年里， “降本增效”成為萍鋼生產經營的一條主線，不僅成功抵御了金融危機的襲擊，更為重組打下了堅實基礎。
    在深挖內部潛力的同時，根據鋼鐵企業沿江沿海布局的產業規劃，經過考察與對比，萍鋼將重組的對象鎖定為江西九江鋼廠。2006年8月，萍鋼與九鋼成功簽署重組協議。萍鋼重組九鋼，既是江西鋼鐵工業在國家新的鋼鐵產業政策下的首例戰略重組，也為萍鋼今后的裂變式大發展提供了廣闊平臺。重組之后，萍鋼一面抓好九鋼原有裝備的生產，一面抓好技術改造。到2007年，九鋼產能增長近2倍，達到100萬噸鋼，萍鋼躍上500萬噸鋼產能的新臺階。2008年底，九鋼 “以新代舊、綜合利用”技改一期工程順利投產，以實際行動提振了整個江西工業發展信心。
    與此同時，九鋼技改板材工程如火如荼進行，并將在今年 “十一”之前出鐵出鋼，向國慶60周年大慶獻禮，萍鋼也將達到800萬噸鋼產能，完成由線材、螺紋鋼領域向板材領域的跨越，并可于2010年實現銷售收入300億元、利稅35億元。