對于掙扎在經(jīng)濟(jì)危機(jī)中的管理者們來說，在所有優(yōu)先要辦的事情當(dāng)中，投資于創(chuàng)新毫無疑問要排在最后。尤其在供應(yīng)鏈管理領(lǐng)域，即使在經(jīng)濟(jì)最好的時(shí)期，新想法往往始于削減成本，也止于削減成本。然而，那些在重新設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈時(shí)積極創(chuàng)新的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，往往在收入、利潤和市場份額方面，收獲頗豐。事實(shí)上，在嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)衰退浪潮中，公司都在激烈地爭奪生存空間，創(chuàng)新是能夠起到立竿見影的效果，例如迅速提高收益，當(dāng)經(jīng)濟(jì)好轉(zhuǎn)時(shí)，此前的創(chuàng)新會(huì)強(qiáng)化企業(yè)的競爭優(yōu)勢。
更重要的時(shí)，創(chuàng)新其實(shí)不需花費(fèi)大量金錢，但是的確需要管理層的投入。
板球通信公司是一家快速成長的公司，它銷售移動(dòng)電話及服務(wù)，主要業(yè)務(wù)包括提前支付和包月通話服務(wù)。該公司成立于1999年，并迅速擴(kuò)張，但它的供應(yīng)鏈卻沒能同步發(fā)展。截至2008年中，板球公司正計(jì)劃進(jìn)行一項(xiàng)重要的擴(kuò)張，這一擴(kuò)張預(yù)計(jì)將使其客戶增加兩倍，還包括進(jìn)入沃爾瑪、Dollar General等幾家連鎖大賣場。我們的團(tuán)隊(duì)由來自Katzenbach Partners LLC(現(xiàn)在是Booz & Company的一個(gè)組成部分)的咨詢師和板球公司的管理層構(gòu)成，將對其管理流程進(jìn)行一次徹底的顛覆，而這也是迫在眉睫的。
不難發(fā)現(xiàn)：板球公司的供應(yīng)鏈系統(tǒng)缺乏預(yù)測和補(bǔ)給工具，也缺乏整合的數(shù)據(jù)，與此同時(shí)，它使用人工而非現(xiàn)代軟件提取信息。結(jié)果，對顧客需求的預(yù)測經(jīng)常比實(shí)際的少了30-40%，導(dǎo)致產(chǎn)品配貨不足和零售終端嚴(yán)重的庫存短缺。
更糟的是，在與手機(jī)制造商的合作中，公司對采購合約執(zhí)行不力，新產(chǎn)品延遲到貨變得習(xí)以為常。維修成本以及不必要的運(yùn)輸成本失去控制。
為了解決這些問題，我們成立了一個(gè)由核心管理者構(gòu)成的跨職能團(tuán)隊(duì)，并把建立預(yù)測系統(tǒng)作為商業(yè)流程的核心，希望有效減少商品脫銷的同時(shí)，合理優(yōu)化庫存。這一系統(tǒng)在原有的基礎(chǔ)上迅速產(chǎn)生效果，月度需求預(yù)測的準(zhǔn)確率躍升到接近80%。
雖然我們實(shí)現(xiàn)了預(yù)測準(zhǔn)確度的提升，然而，剛開始的時(shí)候，我們就已經(jīng)應(yīng)允，我們的重建工程不但會(huì)優(yōu)化供應(yīng)鏈，而且還將有力推進(jìn)供應(yīng)鏈內(nèi)部的改革以及板球公司內(nèi)任何與供應(yīng)鏈相關(guān)的業(yè)務(wù)職能。
這其中，最重要的創(chuàng)新出現(xiàn)在與終端消費(fèi)者的接觸環(huán)節(jié)。我們的分析發(fā)現(xiàn)，在板球公司電話機(jī)更換和維修的“反向物流”過程中潛藏著巨大的成本削減空間。
產(chǎn)生這一問題的主要原因是激勵(lì)的錯(cuò)位。銷售人員的獎(jiǎng)勵(lì)與顧客滿意度相掛鉤。如果一個(gè)過了保修期的電話機(jī)壞了，銷售人員很少會(huì)直接告訴顧客說他或她真是不太走運(yùn)。相反的，銷售代表會(huì)選擇將壞的電話機(jī)收回維修，而顧客將免費(fèi)得到一部新的電話機(jī)，全部成本都由板球公司承擔(dān)。如果只是簡單的、進(jìn)行激勵(lì)方式的重新設(shè)計(jì)，使得銷售人員也重視成本問題，可預(yù)見的結(jié)果是：引發(fā)顧客的更加不滿。
我們的團(tuán)隊(duì)提出了一個(gè)更具創(chuàng)新性的解決方式，并迅速將其投入實(shí)施。
乍一看，上述的問題是屬于物流和流程的問題，但我們從潛在的銷售和利潤角度看問題。這讓我們設(shè)計(jì)出一個(gè)“以舊換新”回購項(xiàng)目。在這個(gè)項(xiàng)目中，顧客可以拿著壞的電話機(jī)到零售商店以舊換新，甚至你可以拿著競爭對手的手機(jī)來參與，并且能得到板球公司30-50美元的信用額度。
這項(xiàng)活動(dòng)削減了大量成本，同時(shí)也實(shí)際提升了顧客滿意度。板球公司的顧客很高興，因?yàn)樗麄冇酶�低的成本獲得新的手機(jī)，于是，參與的人越來越多。比如在費(fèi)城，這一項(xiàng)目啟動(dòng)后，板球公司的零售店每天平均增加15名新顧客，而在回購計(jì)劃之前，這一數(shù)字僅為10人。市場份額的增加中有一部分是來自于競爭對手的顧客，這些新顧客用競爭對手的舊電話機(jī)來換板球公司的新電話機(jī)，并與板球公司簽約。回購項(xiàng)目使售后運(yùn)營從成本中心轉(zhuǎn)化為利潤中心，并激勵(lì)售后團(tuán)隊(duì)在為板球公司開發(fā)新項(xiàng)目的過程中承擔(dān)更多的領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)。
事實(shí)上，板球的創(chuàng)新并不是只適用于大的變革項(xiàng)目，它可以用于幫助任何一家試圖改善運(yùn)營系統(tǒng)的公司，關(guān)鍵是要自覺地、一以貫之地將創(chuàng)新視為核心。
我們不僅只是在口頭說說創(chuàng)新的想法，而是要使創(chuàng)新成為明確的需要。我們把“創(chuàng)新框架”置于一切重要的工作之上，這就使我們不得不進(jìn)行一些務(wù)虛的概念性的討論，比如如何在遵循公司全景規(guī)劃的情況下進(jìn)行創(chuàng)新；此外，會(huì)進(jìn)行一些涉及實(shí)際事務(wù)的討論，比如創(chuàng)新怎樣提升顧客體驗(yàn)，幫助銷售人員賣出更多產(chǎn)品和服務(wù)以及加速回款。在重要的決策點(diǎn)，項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)人要核查是否還有一些創(chuàng)新性的建議和體現(xiàn)。如果沒有，那就需要立即召開頭腦風(fēng)暴會(huì)議，集中討論創(chuàng)新的問題。
創(chuàng)新供應(yīng)鏈的第一步是創(chuàng)建跨職能的論壇，這一論壇稱為“白色空間(white room)”。論壇將公司所有部門的負(fù)責(zé)人都召集到一起，包括供應(yīng)鏈、采購、產(chǎn)品開發(fā)、銷售以及營銷部門，外部供應(yīng)商也要被吸收進(jìn)來，共同推進(jìn)預(yù)測和計(jì)劃的進(jìn)程。不但跨職能團(tuán)隊(duì)要展示供應(yīng)鏈系統(tǒng)的計(jì)劃，而且每個(gè)成員都要監(jiān)控系統(tǒng)的首次展示，并在過程中提出改進(jìn)建議。所有人都認(rèn)同與其在出現(xiàn)問題時(shí)互相指責(zé)，還不如早點(diǎn)發(fā)現(xiàn)問題并迅速解決。既然問題已經(jīng)解決了，指責(zé)也就沒有了，團(tuán)隊(duì)成員之間的信任也因此建立起來。
事實(shí)上，這個(gè)團(tuán)隊(duì)非常高效，甚至高層管理者決定將“白色空間(white room)”永久保留，成員們每周碰面。這需要工作繁忙的管理者們投入相當(dāng)?shù)臅r(shí)間。更加準(zhǔn)確的預(yù)測和對管理運(yùn)營的持續(xù)洞察所產(chǎn)生的收益，說明時(shí)間的付出是值得的。
供應(yīng)鏈管理的創(chuàng)新常常被認(rèn)為不具備非常核心的價(jià)值，而應(yīng)在基礎(chǔ)穩(wěn)固后再去考慮完善。然而，通過識(shí)別隱蔽成本和積極尋求創(chuàng)新的方法解決供應(yīng)鏈問題，板球公司不僅省了錢，而且獲得新的收入。板球公司將創(chuàng)新整合為一個(gè)更大的戰(zhàn)略通道，延伸到跨職能領(lǐng)域和所有抵達(dá)終端用戶的路徑，得以將成本問題轉(zhuǎn)化為豐富的新機(jī)會(huì)，成為在全球經(jīng)濟(jì)衰退中少有的快速成長的公司。即使經(jīng)濟(jì)困難時(shí)期，在供應(yīng)鏈重建過程中，將創(chuàng)新作為關(guān)鍵因素的公司也能夠取得競爭優(yōu)勢。