對于快速消費品企業來說，提高產品供應鏈的響應速度是推助企業業務快速發展的重要基礎，國內著名的乳制品企業內蒙古蒙牛乳業（集團）股份有限公司（以下簡稱“蒙牛集團”）正在自上而下地進行這項有挑戰性的系統建設工程。 
　　隨處可見的“每一天，為明天”的蒙牛廣告讓越來越多的人選擇了蒙牛的產品，蒙牛集團的業務在近幾年迅速增長，但同時也讓原有的信息化系統不堪重 負。從2006年下半年開始，蒙牛集團對信息化發展做出了整體規劃及建設要求，計劃用5年時間打造適合集團快速發展的供應鏈系統，并命名為“Smart Chain-SCM”--聰明牛供應鏈系統。“去年蒙牛年銷售額達到238個億，我希望我們做到500億或者1千億的時候，所有的業務仍在這個系統上運 行，那說明我們最初的決定是正確的。”蒙牛集團CIO楊小波說。

　　令人吃驚的企業規模增長速度使得蒙牛集團的信息系統面臨著嚴峻的挑戰。由于企業發展太快，蒙牛集團此前的信息化系統是以事業部為基礎分開建設 的，在集團三大事業部中，常溫部、低溫部和冰淇淋部分別有自己的信息化系統，各個數據在之前是相互割裂的。“集團總部無法從更高的層面上了解到三大事業本 部的各種業務實時運營的情況，各系統之間無法進行有效的數據交換與數據合并”，楊小波談到。于是蒙牛集團決定將整個信息系統重新進行規劃，完成整個供應鏈 系統自上而下的快速響應，真正做到一“觸”即發。 
建立與上下游合作伙伴的業務協同 
　　在蒙牛集團的整個供應鏈中，上游的采購和下游的銷售是較為復雜和關鍵的管理環節。由于企業成長的速度太快，很多系統在性能、速度、處理的業務交 易量、需求開發和擴展性方面難以跟上蒙牛的步伐。“因此，我們需要進行統一的規劃建設，我們有個原則，就是建設一個高效響應的集團敏捷供應鏈，而不再是單 一的企業內部ERP應用，盡可能避免多個不同系統的集成，建立與上下游合作伙伴的業務協作，為伙伴提供服務和節省業務成本。”楊小波談到。
　　蒙牛前端的原奶管理業務非常復雜，比如上游有大型牧場、養殖的小區、奶站等奶源供應方，遍及全國各個地區，有復雜而嚴格的質量檢驗品控環節；下 游分銷線體系戰線拉得非常長，從一級經銷商到終端網點的銷售渠道等。“我們的集團供應鏈系統將合作伙伴的業務與我們的業務整合在一起，比如：大的一級經銷 商自己不用上系統，他可以用我們的系統平臺下訂單，做到貨、入庫、銷售、結算，與我們的業務流程完全融合在一起，節省了投入，提高了效率，也方便我們及時 給客戶補貨，了解市場銷售情況、鋪市的情況等，這是我們自己設計的有創造性的地方。”楊小波談到。
　　獨立的IT建設思想
　　在供應鏈系統整合上，蒙牛有冷靜的思維、獨立的信息化建設思想，不跟風，不教條，采用了在快速消費品行業有大型成功應用的雙匯計算機軟件的解決 方案。和數百億銷售規模的雙匯集團一樣，蒙牛是個發展中、動態變化較快的企業，因此，在信息化建設中要隨時考慮對于變化的管理。“在發生變化時，必須確保 系統能夠快速響應，要能夠直接從底層對系統進行修改。我們需要對每個子系統都有深入開發和研究的技術團隊來支持我們，專門為我們服務，而不是膚淺的和不專 業的團隊。軟件本身是一回事，實施系統和分析需求是另外一回事。給一個大型企業實施復雜的管理信息系統必須由責任心強的、對系統非常熟悉的、對系統能夠進 行設計、修改和調整的團隊組合來完成，這些人干了足夠的年份，穩定而不會經常跳槽，對系統底層架構非常熟悉，對業務管理也非常熟悉，聽了客戶的需求就能夠 立刻明白；能夠立即想到在系統中怎么去實現和匹配；能夠在問題出現的時候立即找到原因并糾正錯誤。這是一種能力，是一個團隊組合。我們的整個管理是動態變 化的，對于增加的需求，我們需要在幾小時或者幾天之后就能看到一些新的對應模塊在系統中，出現問題能夠在1-2小時內解決掉。”楊小波這樣說。
　　如今蒙牛三大事業部中數十個自有生產與加工基地的業務單位已全部上線，每天處理近一個億的業務量。“我很看重快速響應和底層構架的修改，這是和 很多國外大軟件不一樣的服務方式，當你的企業變成超大型企業，比如一天處理一個億到兩個億的業務時，業務變得非常復雜，個性化成分很多，一個標準化的軟件 很難去適應。”楊小波說。因此企業如何真正做到選擇適合自己的信息化系統，是各企業CIO應該慎重考慮的問題。
　　適應企業既集中又分散的管理模式
　　堅持“既集中又分散”是蒙牛的信息化建設適應企業管理的一種獨特方式，在一個系統上，把各種不同管理特點的事業部都納入進來。“從系統設計上， 我們的權限體系設計得非常復雜，這塊我們是又集中又分散，主要系統管理的權限是由總部來進行，同時我們對下面的機構有權限的定義，比如我們是按照事業部來 進行管理的，下面的各個事業部只能對分配給他們的權限機構以及他所管理的業務部門，比如庫房、品類等進行授權和管理控制，不會影響到其他的事業部。在集團 的層面上，又能掌握全部的信息。總部是集中的，事業部是獨立應用的，當實在難以在一個模塊上實現功能，我們就單獨做出來一個新功能。”楊小波說。這樣的系 統設計支撐著一萬多內外部用戶，兼容不同的管理，既節省了成本，又取得了良好的效果。
　　當許多企業CIO還在為各種系統集成協同忙碌的時候，蒙牛已經直接跨過這一階段，真正做到了“數據大集中”。不照抄，不照搬，有自己的理解，不 追逐概念與理念，已經不再采用諸如SOA這樣的服務構架。原有的一些國產管理軟件也慢慢整合到了統一供應鏈平臺里，逐漸淘汰。“我們根據自己企業管理的情 況來摸索，參考世界級優秀企業的業務管理模式和流程設計，研究、借鑒、融合、吸收，讓業務流程更簡單，我認為這是信息化的本質。”楊小波評價說。 
未來供應鏈網絡優化為重點 
　　盡管現在使用的供應鏈系統已經取得了階段性成果，不過，在楊小波看來，對于整個資源進行優化配置是供應鏈系統建設的核心，“ERP系統解決的是 事務處理層面的問題，但今后將解決如何去做更加合理的問題，對蒙牛的整個供應鏈網絡資源進行優化配置顯然具有非常的積極意義。”系統的優化是無止盡的。蒙 牛信息化的下一步工作將重點放在供應鏈優化上，現在正在做的是網絡優化排產，解決長久以來困擾企業的“在多復雜約束條件下，如何進行整個供應鏈網絡資源的 優化配置、安排生產和運輸調度。
　　“這塊國內企業很少做，我們有自己的獨特方法，用世界最優秀的算法來實現，和我們現有的供應鏈系統完全融為一體。”楊小波說。
　　當然，探索的項目自然意味著會有很大的風險，很多著名的企業在這塊內容上的應用效果并不理想。“經過我們的多次探索，我認為問題的難點在算法引 擎上，為了避免風險，我們摸索建模，用真實的數據進行測試和模擬，以前最擔心算不出來，現在結果已經出來了，用了好幾個月時間，現在對數據進行分析和調 整，下個月開始實施。”楊小波說，“通過基于有限能力的資源優化配置，應該能夠給企業節省很大的費用，用系統來評估當條件變化時對資源進行重新安排，以前 都是靠經驗來決定，現在則通過系統安排在什么地方進行生產哪些品種和產量，怎么對每一個客戶進行配送。當然，最后的實際效果要結合企業實踐去調整和改變， 這是一系列的管理與系統相適應的過程。”
　　同時，楊小波還介紹，明年的主要計劃將是實施車間優化排產，這也是項目中難度非常高的一個。“我計劃在5年之內，將整個系統的各項功能優化到最佳，讓蒙牛年營業額達到500億或者一千億的時候，所有的業務仍在這個系統上運行。”楊小波總結說。
　　項目名稱：蒙牛集團統一供應鏈系統
　　實施亮點：
　　1、全部整合統一的系統，在一個平臺內構建所有的業務；完成各種業務交易；
　　2、是一個無限級的組織構架；把上下游全部貫穿起來，形成一個整體的業務流程；延伸到終端；延伸到奶站、牧場和奶戶；建立與合作伙伴的業務協同；
　　3、實現對整個供應鏈網絡資源進行優化和排產；
　　實施伙伴：雙匯計算機軟件公司
　　采用的解決方案或產品：集團大型供應鏈系統解決方案
　　投入情況：數千萬元
　　達到效果：
　　超大規模內外部用戶的使用；高性能；
　　統一編碼，建立規范的業務管理流程和精細化管理；
　　實現高效的業務協同；進行多處的管理創新；
　　動態反映各大事業本部業務運營；
　　用優化的方法配置資源，降低成本，節省費用。