在鞋業，百麗的業務模式獨樹一幟，采取縱向一體化的業務模式，包括產品設計和開發、生產、營銷和推廣、分銷和零售， 這種模式讓百麗可以最大程度地控制供應鏈�？焖俚姆磻�能力、勻速的節奏，是百麗創新供應鏈的要素，和西班牙最大的服裝零售商ZARA很類似，后者的供應鏈 模式已經成為商學院的經典案例。

目前百麗國際所采用的縱向一體化模式在鞋業當中可謂獨樹一幟，該模式一個最大的好處就是可以賺足產業鏈上每一環節的利潤，從而提升公司的毛利率。從 2006年的財務數據來看，百麗國際綜合毛利率達到56.1%，高于業務狀況類似的永恩國際、李寧45.1%和47.4%的毛利率水平；而另一方面，在此 種業務模式下，由于公司直接管理零售網絡，就能夠迅速對市場趨勢做出應變。 

實行縱向一體化的業務模式，為百麗國際實行以市場為導向的供應鏈管理提供了基礎，便于公司對供應鏈的各個主要環節進行及時、直接和有效的控制，以縮短 產品上市時間，并可以根據分銷和零售環節的信息反饋調整庫存數量、種類等，進而減少非暢銷產品的生產。而其中一個最主要的優勢是生產線能夠根據市場需求迅 速補貨，從而提高存貨周轉率，減低對資金的占用，提升公司的流動性。

對于遍及全國的零售網點，全部由百麗國際直接管理和控制，這樣做的好處就是能夠與消費者直接接觸，從而能夠取得市場動態的第一手資訊，便于管理層針對市場做出及時、準確的決策。

而通過龐大的銷售網絡，百麗國際能夠了解各地的市場趨勢及不同顧客群的喜好，從而開發出反映最新時尚趨勢的產品，同時由于季節性因素造成的地區需求差 異，百麗國際會根據各地的實際需求來調整產品供應類別。因此，為保障生產與實際市場需求一致，各銷售地區的首批訂單量往往僅占預計當季需求總量的50%， 而隨后的生產將依據新產品上市銷售的實際情況，通過各銷售區域每周下達的補單進行生產。這一快速反應的供應鏈機制，使得百麗國際可在接獲補單后15到20 天內出貨給零售終端。　　百麗國際的這種以市場為導向的供應鏈機制，其另一個好處就是能夠優化庫存結構、數量及庫齡，因此公司能盡量減低多余或不受歡迎的 產品的生產及維持較少季尾折扣，無須采用大量折扣政策以刺激這類產品的銷售，從而最大化提升公司的利潤�！　�

零售業務中，鞋類產品因受益于縱向一體化業務 模式，產品附加值較高，具有相當的規模經濟效應，因此與永恩國際、李寧等業務類似的上市公司比較來看，百麗國際業務毛利率較高；而同時百麗國際應收款周轉 天數為9.89天，處于較低水平，這就意味著公司變現能力較強，資金被占用時間較短，也表明百麗國際的縱向一體化業務模式提高了公司的運營效率和管理水 平。

2007年8月14日，百麗國際收購了運動服飾品牌Fila中港澳商標，公司表示將會借鑒鞋類業務縱向一體化模式的經驗，逐步建立Fila業務從品牌、產品研發、采購、生產制造、分銷、零售縱向一體化經營模式，以一種全新的運動服飾經營方式去迎接市場的競爭。
百麗旗下各品牌在研發運營上保持獨立，在倉儲和物流環節開始整合。這是百麗華南配送中心每天中午向深圳各零售點運送各品牌貨物。 

不過，百麗的女鞋并不是以OEM和ODM為主。百麗創始人鄧耀在20世紀70年代已經是香港著名的鞋款設計師，他在和內地頻繁的皮鞋貿易中，看到了國 內鞋業的軟肋，因此在百麗創始早期便強調自主設計。10多年的積累，百麗強大的研發能力是其多個品牌獲得高利潤的引擎。

“百麗大部分皮鞋都是自主設計研發的。”他她品牌主設計師李元文說。她前不久從某國產名牌鞋企業跳槽出來，她認為前東家的管理機制不適合做研發，而百麗將自主設計研發作為核心競爭力之一，給了她一個合適的空間。 　

百麗每個品牌每季度平均推出300-400款新鞋樣式，其設計團隊由設計師和產品研發團隊共同組成，他們不僅要從各類時尚展會中把握流行趨勢，還要根據過去的銷售情況、市場狀況和競爭對手的情況，確定整體設計概念。 　　

當各品牌的設計圖紙出來后，會被帶到一年四季的訂貨會上，接到訂單后，由各品牌的貨品部與工廠接洽，負責下訂單和補單。當皮鞋從工廠生產出來后，貨品 部會將數據交付給各品牌的營運部，由營運部負責核對產品，并且向位于全國10個大區的配送中心發送數據。各大區將依據對本區的消費者的喜好發出首批訂單， 其中包括詳細的產品款式和數量。一款鞋從生產到上架，最快有20多天。 　

在各區域的配送中心，百麗國際各品牌的產品開始匯集。華南配送中心3000多平方米的倉庫里，堆放著百麗、思加圖、天美意以及耐克、阿迪達斯等百麗所有品牌的貨物。在物流環節，擁有多個品牌的百麗，在倉儲物流上開始了資源整合。 

既然以自主研發為主，為何百麗還要進行外部采購？“如果百麗將每一季的設計都押在自己的設計師身上，風險會很大，如果市場不接受，這些貨就全砸了！”一位熟悉百麗運作的人士說。通過外購設計，百麗既能保證自己的研發優勢，又能針對市場需求進行靈活應對。 　

在百麗，任何一款產品的首批訂單永遠是50%，其余都是通過補單的形式完成。當首批產品投放上貨架后，各區貨品部的產品經理會根據銷售情況，預測余下的50%的產品的銷售情況，每周下達補貨訂單。而工廠接到補貨訂單后，會盡快準備好原材料完成生產。 

這就是百麗公司的訂單履行策略——不同公司，策略也不同。百麗公司先根據訂單預測進行生產制造，然后再從工廠定制發貨；有些公司則采用 Postponement模式，先完成組件或半成品的生產，當接到訂單后再根據實際訂貨量進行成品組裝或生產，最后才向客戶發貨；也有部分公司卻等到訂單 確認后再開始生產活動。 　　

設計師在其后50%的生產中仍然具有重要作用，當第一批貨投放到市場去后，各品牌的設計師將親自到一線，查看鞋子暢銷和滯銷的原因，然后進行改款，以 應對市場需求。這樣，百麗可以從獲得競爭優勢的角度出發，或者根據客戶提前期、供應鏈提前期及靈活性來制定不同的訂單履行策略。實際上，百麗往往不止制定 和執行一種訂單履行策略。有時候，訂單履行策略會因產品系列（Product Line）或者產品系列中某個產品而變。并且，訂單履行策略也一直會根據提前期、客戶期望、市場條件或者競爭對手的行動進行相應的調整。從而為客戶提供產 品的最佳個性化設計和即時供應鏈服務。 

“由于下單時最多50%，其余通過補單的形式完成，這對工廠的要求更高，其生產目標不再是高效率低成本，而是要快速完成多品牌小批量的補單！”盛百椒 說。　　

為了加強對供應鏈的管控能力，百麗從2006年起開始在深圳寶安區建立新百麗工業園，預計全年總產能將達到1500萬雙�！盁o論是自建工廠還是建 立產業聯盟，一定要將生產抓在自己手上。”百麗的CEO盛百椒曾經告誡過奧康集團有限公司董事長王振滔，他認為生產全部外包對銷售太不利了，沒法控制上架 時間，而時尚產品過季就只能當咸魚賣了。 　

貨物從百麗的工廠生產出來后，保持著勻速的節奏發往各大區的配送中心。其實，貨物在工廠就已經開始進行分發，外地的貨物會直接發往各大區的配送中心， 由各大區的配送中心再次分發到各個城市的配送中心。而耐克、阿迪達斯等運動品牌則是由他們自己定時發往百麗各區的配送中心，再統一規定上架時間。 　

盡管百麗有4000多個銷售網點，卻能保持輕盈靈活的市場反應能力，其以自營為主的渠道和貨品部的緊密結合，是百麗的秘訣。

在北京藍島商場的百麗專柜，售貨員田小姐每天早上上班的第一件事，便是打開電腦查看系統，了解總部會給自己的柜臺配備哪些新貨。 

和藍島商場的專柜一樣，位于全國各地的百麗專柜，都可以通過信息系統查看每款鞋的銷售情況。無論顯示什么樣的數據信息，一個有效的S&OP流 程總是能做好一件事情：讓企業看到長期的經營績效，同時突出那些隱藏在單個產品預測、主排程（Master Schedules）和庫存中的潛在問題。S&OP幫助管理人員從瑣碎的運作事務中解脫出來，并提高他們的管理視野——關注產品家族的整體預測， 而不是僅僅盯著各個產品的發貨數據。

總體來看，效率的喪失必然給收入和利潤帶來嚴重的負面影響。為了以更低的價格向客戶提供更新款式的、更好質量的鞋子，百麗就是這樣尋求更多富有創新的方法來改善業務流程，以縮減不必要的成分負擔和管理費用。 　

百麗也就這樣通常會對企業的供應鏈活動進行評估，特別是為制造流程提供支持的供應鏈活動。百麗知道供應鏈必須創造出持續的機會來為提高效率。在眾多行 業中，市場份額的占有率很大程度上取決于供應鏈的性能。物流和供應鏈服務的外包依然是優化供應鏈的可行策略，從而保證經營業績的穩定持續增長。 

通過設計一種能使物料流變得更精益的入庫物流系統，直接縮減庫存成本。百麗須清楚自己的經營目標——改善客戶服務、提高運營績效和關注自己的核心競爭 力。當今的商業環境為制造商提供了很多與供應鏈伙伴開展合作的機會，包括物料采購、組件生產、物流管理等領域的合作伙伴。 　　

改善物料供應商和運輸服務商之間的協作，以提高入庫物流的運作效率。在過去幾十年里，百麗從按部就班地獨立經營模式逐步轉變為在公司內部、貿易伙伴之間實現協同的跨企業經營模式。從某種意義上講，“1+1＞2”的道理在供應鏈管理中也再次得到驗證。

通過外包簡單的制造流程來提高生產的生產力和靈活性。將組件制造、物料入庫管理、看板補貨和物料監控等制造支持性作業外包給其他供應鏈伙伴是制造商提高效率、增強靈活性、縮減運營成本的有效策略。百麗清楚自己的價值鏈、產品需求和其他基本的執行流程。

制定新策略，將固定費用（庫存、設備、技術和其他資產成本）轉換成變動成本。百麗時刻考慮改善自己的資產負債平衡、避免不必要的資產開銷。除了實體生產外包之外，諸如寄售庫存等策略都是制造商縮短周轉時間、降低庫存水平的可選途徑。

快速靈活的供應鏈、強勢的渠道，有利的促進了百麗的精益運營，奠定了百麗的輝煌。