在劃分行業時，物流企業與航空企業常常被放在一起，這多半是因為它們在業務上有些相似點和交叉點，但涉及到信息化作用，由于它們的起點和方向不同，各自的作用不盡相同。
　　一直以來，中國物流企業活得并不輕松，一方面中國企業貨架習慣“大而全”“小而全”的包辦思路，很少會分一杯羹給專業的第三方物流公司，而國外幾大物流企業相繼進入中國市場對本土物流企業更是雪上加霜。殘酷的環境讓國內物流企業意識到，傳統工作方式已不足以支撐其生存，唯有抓住信息化這棵“救命稻草”方見一線生機。近些年來，一批像寶供物流的企業快速崛起的路徑更是印證了這一策略的正確性。
　　在物流業有一個數據——全球最大的連鎖零售商沃爾瑪的配送成本僅占其銷售額的2%，而中國企業的物流成本通常占產品成本20%以上。這個零售巨頭向來以采購、庫存、訂貨、配送、銷售的物流一體化而出名，因而“沃爾瑪模式”一時成為物流企業爭相效仿的樣板。
　　在“沃爾瑪模式”的啟發下，中國物流公司也探索出具有本土色彩的“三步走”信息化方式：第一步是數據采集和交換，在完成企業內部信息化的基礎上，完成與客戶的信息分享，具有中國特色的數據交換方式可能是專業EDI(電子數據交換)系統，也可能僅僅是電子郵件形式；第二步則是流程梳理階段，信息集中會帶來流程優化，同時能降低物流成本，這遠比從運輸等細枝末梢擠成本要經濟得多；最后一步便是上升到供應鏈一體化階段，將服務觸角延伸到上下游，以獲取更多價值空間。目前，許多大中型物流企業正處于重要的第二階段，選取合適的形式邁向第三階段是它們現階段需要思考的問題。
　　相對物流行業，航空行業的信息化起點要高得多，這當然有賴于政府投入及行業特殊性。目前，幾乎所有航空公司和機場都建立了自己的專業網系統。但航空業信息化也不是一蹴而就。航空公司的規模不是一般企業能企及的，機構眾多、人員素質參差不齊，使得管理難度加大，因此對管理信息系統的要求也很高。“建貨架立立體化、多層次的信息管理系統”成為了海航、上航等航空公司解決這一矛盾的良方。它們將不同職能系統按行政和業務等層面劃分兩層或三層結構，在一個共同的平臺上執行。如此一來，所有員工都通過平臺完成工作，不僅拉近了彼此的空間距離，效率也大為提高。
　　但是航空公司的真正競爭還在于對客戶的爭奪，CRM的作用一直是航空公司普遍關注的話題，盡管已經有了一些客戶管理實踐，但類似里程累計、聯名信用卡等手段只能算淺層次的CRM應用，航空行業的CRM系統價值亟待挖掘。