CIO項目可行性報告將直接決定企業(yè)是否要上某個信息化項目。為此，CIO要根據(jù)企業(yè)的實際情況，做出一份符合企業(yè)實際的可行性報告就顯得尤其的重要。那么CIO該如何做這份報告呢？筆者向校友提了幾個建議。 
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　　前幾天筆者的一位校友向我求助。他說他們企業(yè)現(xiàn)在對于是否要上ERP項目難以形成統(tǒng)一的意見。為此企業(yè)總經(jīng)理交給他一項重要的任務(wù)，就是做一份ERP項目的可行性分析。然后企業(yè)將根據(jù)這份報告最終確定是否要上ERP項目。筆者的校友感到身上擔子的沉重，為此就問我該如何做這一份可行性分析報告。
　　確實，隨著企業(yè)CIO位置的提升，如少企業(yè)在上信息化項目之前都會要求CIO出一份項目的可行性報告。在信息化項目上，不再是一言堂現(xiàn)象。這雖然體現(xiàn)了CIO的地位在日益受到認可，但是也無形之中加重了CIO肩膀上的擔子。因為CIO這份項目可行性報告將直接決定企業(yè)是否要上某個信息化項目，至少具有很大的影響力。為此，CIO要根據(jù)企業(yè)的實際情況，做出一份符合企業(yè)實際的可行性報告就顯得尤其的重要。那么CIO該如何做這份報告呢？筆者向校友提了幾個建議。
　　建議一：先了解企業(yè)上ERP項目的目的。
　　不同的企業(yè)上ERP項目有不同的目的。有些企業(yè)上ERP項目可能是迫于外界的壓力，如企業(yè)重要客戶要求上ERP項目或者企業(yè)投資人的要求。而有些企業(yè)上ERP則是企業(yè)管理者的面子工程，他們想通過ERP項目來提高自己的管理形象。當然大部分企業(yè)還是想通過ERP系統(tǒng)來改善企業(yè)的管理狀況，降低企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營成本，無論是出于哪種目的，CIO一定要先確認清楚。因為這對于ERP項目的可行性報告，具有很大的影響。
　　如企業(yè)若是出于客戶的壓力，客戶要求企業(yè)必須上ERP項目，否則的話就無法接到他們的訂單。這雖然看起來有點象干涉企業(yè)內(nèi)政，但是在現(xiàn)實生活中確實存在。有些企業(yè)在選擇供應(yīng)商的時候，就明確把上ERP等信息化管理系統(tǒng)當作硬性指標。這就好像某些單位把文憑當作一個錄用指標一樣。雖然他們也明白，文憑不一定代表能力；但是在不清楚對方情況之前文憑至少可以證明其受過這方面的學習。企業(yè)客戶要求企業(yè)上ERP項目也是如此。沒有ERP軟件，企業(yè)就無法接受到企業(yè)的訂單。在這種背景下，CIO在做分析報告的時候，可能其關(guān)注點要進行轉(zhuǎn)移。不是考慮企業(yè)的現(xiàn)有規(guī)模是否達到可以上ERP項目的那種程度。而是需要評估這家客戶對于企業(yè)的影響。如果這家客戶的訂單對企業(yè)有至關(guān)重要的影響的話，那么企業(yè)即使還沒有達到ERP項目所要求的管理水準，企業(yè)也必須硬著頭皮上ERP項目。這是趕鴨子上架，沒辦法的事情。
　　如果企業(yè)上ERP項目是出于內(nèi)部管理的需要，那么此時CIO就應(yīng)該考慮企業(yè)的管理水平、企業(yè)規(guī)模等等，來判斷是否需要上ERP項目。通常情況下，如果企業(yè)的發(fā)展規(guī)模已經(jīng)比較穩(wěn)定，也形成了比較齊全的管理制度與業(yè)務(wù)流程。那么筆者認為企業(yè)上EPR項目的時機已經(jīng)成熟了。通常情況下，筆者判斷企業(yè)是否需要上ERP項目，就是以這個標準來判斷的。如果企業(yè)還是處于不斷發(fā)展之中，而且發(fā)展速度比較快，那么筆者認為此時不宜實施ERP項目。因為ERP軟件是一個套裝軟件，其根據(jù)企業(yè)規(guī)模的不同，可以分為面向中小企業(yè)的EPR軟件、面向集團性企業(yè)的ERP軟件等等；而且根據(jù)企業(yè)行業(yè)的不同，還可分分為服裝企業(yè)ERP、食品行業(yè)ERP等等。如果企業(yè)規(guī)模不確定、行業(yè)不確定的情況下，就匆忙的實施ERP項目，那么隨著后來行業(yè)的擴展、規(guī)模的擴大，企業(yè)很肯能要對EPR項目進行二次選型，從而造成重復投資。為此筆者認為，只有在企業(yè)發(fā)展相對穩(wěn)定的時候，才比較適宜上ERP項目。
　　建議二：看企業(yè)的資金實力。
　　ERP項目跟其他郵件、辦公自動化項目不一樣，不同品牌之間的價格差異太大。如同樣是面向中小企業(yè)的ERP系統(tǒng)，價格從幾萬元到幾十萬元不等。如SAP的面向中小企業(yè)的EPR軟件，其價格至少在50萬起步。而一些小型的ERP軟件，可能十萬不到就可以搞定。這些價格上的差異，對于CIO指定可行性報告也會有比較大的影響。
　　一份價錢一分貨。這些軟件價格差異很大，功能上的差異也非常大。有些簡單的ERP系統(tǒng)，在生產(chǎn)功能上相對來說缺乏一點。為此，筆者認為對于大部分制造企業(yè)來說，在做ERP項目可行性分析報告，就要著重看看生產(chǎn)部分的需求。如果生產(chǎn)管理方面的要求不高，只是一些簡單的裝配，那么選擇小一些的ERP軟件也是可行的。但是，如果對于生產(chǎn)管理方面要求比較高，甚至要實現(xiàn)生產(chǎn)排程、產(chǎn)能管理等方面的需求，那么就需要選擇一些比較大的ERP軟件。
　　而這選擇是大是小，又直接跟企業(yè)的資金實力相關(guān)。如果企業(yè)比較關(guān)注生產(chǎn)管理方面的需求，那么在選擇ERP軟件時就必須要選擇諸如SAP等這些牌子的管理軟件。那么企業(yè)在資金方面就要充裕一點。如果企業(yè)資金方面不是很充裕，而又想利用ERP系統(tǒng)來實現(xiàn)一些生產(chǎn)排程等管理功能的話，那么筆者認為企業(yè)應(yīng)該暫時把ERP項目放一放。等到企業(yè)資金比較充裕時，再來啟動這個信息化項目。否則的話，企業(yè)這次迫于資金壓力先選擇一個小的ERP來用用；后來資金比較多的時候再進行二次選型以滿足生產(chǎn)管理的需求。這不是勞命傷財嗎？
　　所以在做可行性分析報告時，還跟企業(yè)的資金實力有關(guān)。如果企業(yè)不能夠提供與之想達到的目標為止對應(yīng)的項目資金的話，那筆者的意見是先暫時擱置這個信息化項目。或者跟企業(yè)管理層協(xié)商，讓他們降低目標。只有如此，CIO才能夠在項目結(jié)案報告中給企業(yè)管理層一份滿意的答卷。
　　建議三：要考察企業(yè)的人才隊伍。
　　企業(yè)是否合適上ERP企業(yè)，不僅跟企業(yè)的發(fā)展規(guī)模、企業(yè)實力相關(guān)，而且還跟企業(yè)的人才隊伍相關(guān)。因為ERP軟件即使最好，也需要人去使用。如果企業(yè)沒有合適的人才，那么ERP項目也很難取得好得效果。
　　在人才隊伍上，筆者認為CIO主要考慮如下幾個問題。
　　一是各個部門負責人的穩(wěn)定性。在ERP項目實施的時候，需要組建一個項目團隊。而這個團隊的成員往往是熟悉部門業(yè)務(wù)的各個部門負責人。為了保障ERP項目的順利開展，企業(yè)最好能夠保證項目實施期間這個團隊的穩(wěn)定性。因為在部署ERP項目的時候，需要對各個關(guān)鍵用戶進行比較系統(tǒng)的培訓。如果在項目進行期間，有員工變動的話，則不少的工作需要重來。為此，CIO首先要判斷一下企業(yè)團隊的穩(wěn)定性。如果企業(yè)的管理團隊正在處于調(diào)整期，那么筆者就建議，先暫時把這個項目擱置一下。等到企業(yè)管理團隊相對穩(wěn)定之后，再來上ERP項目。
　　二是考慮企業(yè)高層領(lǐng)導對于這個項目的態(tài)度。因為ERP項目是一把手工程，如果得不到一把手支持的話，項目很難成功。為此，CIO就需要事先確認一下企業(yè)總經(jīng)理對這個項目的態(tài)度。如果他對這個項目沒有好感，只是拉不下面子直接拒絕而讓CIO先進行考察的話，那么CIO就不能夠冒這個風險，還是直接終止掉這個ERP項目為好。因為根據(jù)筆者的了解，沒有總經(jīng)理等企業(yè)高層領(lǐng)導的支持，即使你CIO能力再強，也很難把ERP項目扶上馬。所以，確認企業(yè)一把手對這個項目的態(tài)對，可能比其他因素還要重要的多。
　　三是要考慮企業(yè)的培訓制度。如果企業(yè)上了ERP項目，那么其業(yè)務(wù)操作上面就會比較規(guī)范。但是這個規(guī)范操作并不是與生俱來的，而是需要對員工進行超強度的培訓。而且，后面有新員工入廠的話，也需要進行培訓后才能夠上崗。為此，企業(yè)就必須要求有比較嚴格的培訓制度。不過話說回來，這并不是決定ERP項目是否可行的必要因素。而是提醒CIO，如果企業(yè)真的要上ERP項目的話，那么就必須要馬上建議一套培訓制度。其目的就是為了后續(xù)的項目培訓可以正常展開。同時，也能夠保證新員工的培訓，讓他們在短時間內(nèi)能夠接受系統(tǒng)的理念與操作。在這方面具體怎么做，筆者會在后續(xù)的文章中進行詳細闡述。
　　所以，企業(yè)人才隊伍的建設(shè)對于ERP項目是否可行也具有非常重要的影響。特別是企業(yè)總經(jīng)理等高層管理人員對ERP的態(tài)度往往對ERP項目是否可行具有決定性的因素。為此，筆者認為，CIO在做可行性分析報告的時候，一定要先確認企業(yè)總經(jīng)理等高層管理人員對EPR項目的態(tài)度。如果他們并不支持這個項目的話，即使下面員工有最大的需求，CIO在下決定之前還是需要慎重。缺乏總經(jīng)理等高層管理人員的支持，ERP項目將舉步維艱，很難順利展開。而且，項目實施過程中的矛盾也沒有人來幫助你調(diào)和。為此，在這一點上，筆者認為CIO要慎重、再慎重。