該死的經濟危機突然襲來，到目前仍然深不見底。企業冬天一天比一天寒冷，業務下降，利潤銳減。曾經擴張時期的萬丈豪情，不得不變為收縮戰略的艱難應對。同時辛辛苦苦建立起來的銷售團隊，也被弄的士氣低迷，一蹶不振。
    
    降薪是個技術活
    
    市場萎縮，利潤下滑，企業首選降低人力成本。人員工工資不是不可以動，關鍵是怎么動，動了會產生什么樣的后果。怎么實現降薪策略得以平穩著落，不讓降薪成為員工不良情緒的種子。
    
    A公司楊總經理在春節后的第一次銷售會議上宣布，由于公司業務迅速下滑，盈利水平嚴重下降，經公司相關領導研究，決定將所有銷售人員的工資下調30％。這是已經決定的事情，希望大家顧全大局，不要有什么情緒。當天會議還是照常進行，也沒有發生什么意外情況，楊總以為這件事情也就這么過去了。
    
    第二天，剛進辦公室，秘書小劉就送來了7個分公司（辦事處）經理的集體辭職報告。楊總當即就暴跳如雷：這一幫狼心狗肺的東西，平時公司的口號喊的嗷嗷叫，要死心塌地跟著公司干，現在怎么能說翻臉就翻臉呢？真是“狗掀門簾——全憑一張嘴！”這幾年公司哪點虧待過他們啊？公司每年給他們每人最少都在40萬以上，還都配了20萬以上的轎車。現在不是經營出現問題了嘛！怎么就沒有一點忠誠度呢？要走都走吧！
    
    可轉而一想，7個經理掌握的是公司銷售的半壁江山啊，他們一走，公司的市場不等于是折損過半？
    
    事情還沒有完，后面接二連三地有不同層級的銷售人員提出辭職，楊總陷入了“辭職門”泥沼，苦不堪言……..
    
    C公司的經營也出現了和A公司同樣的被動局面，公司營銷高層決定也采取降薪策略，減少人力資源成本來應對出現的危機。
    
    公司包了一個依山傍水，景色宜人度假山莊，將200多名城市經理及以上級別的銷售干部召集起來，開研討會。重點是討論經濟危機給當前行業和企業帶來的威脅，公司如何平穩度過當前所處的危機。
    
    會上，總經理與董事長分別做了開場發言，充分肯定了各級銷售人員給公司創造的價值，將公司當前所面臨的實際問題做出了深入闡述。態度誠懇，措辭感人，員工無不為之動容。接下來就分組討論，過程輕松，氛圍融洽，總經理不停地穿插于各個小組參與討論。其間，幾乎每個小組都將降薪作為首要話題討論，有的提出降薪的比例，有的提出干部帶頭等建設性的意見。參會人員都紛紛表態，愿意與公司共同度過難關。
    
    公司根據大家討論的結果進行匯總，在降薪幅度上，分公司經理級別以上人員薪水降低35％，城市經理降低30％，基層主管與一線員工降薪25％。在會議結束晚宴上，董事長與總經理高度評價了了員工識大體，顧大局的思想覺悟。
    
    C公司的降薪政策得到順利實施。
    
    A公司和C公司目的都是為了降低人力成本，但是造成的結果卻截然相反。在施行政策的過程中，兩種不同的工作方法決定了兩個不同的結果。工作方法也是企業管理風格的體現。A公司的管理明顯缺乏民主，是完全以企業意向為主導的強勢管理，這種管理風格是需要付出代價的。
    
    C公司則更多地體現出了充分發揮員工主人翁意識的人性化管理。
    在企業擴張速度快，利潤回報率高，員工收入很可觀的情況下，缺乏民主，沒有透明度的鐵腕管理，員工會買賬，高收入平衡了不滿情緒。長期的員工積怨是企業在高速發展過程中，給自己埋下的一顆定時炸彈，任何形式的企業危機都會成為引爆這顆炸彈的導火索。
    
    在個人感情處理與公司政策有矛盾時，員工始終是弱勢方，也會主動采取合理的避讓。在一些員工敏感的問題處理上，往往會因為工作方法的不當，使得問題人為復雜化。A公司的降薪政策本身沒有什么錯誤，關鍵是其生硬地實施降薪政策。如該公司能從員工的角度去考慮問題，多提高員工在降薪策略上的參與性，以一種類似溝通的形式，來施行降薪政策，就不會出現如此被動的局面。相比而言，C公司在這件事情的處理上，要高明的多。在幽美的環境里，融洽的氛圍中，輕松、愉快地施行了降薪策略。
    
    鐵腕管理只會形成員工情緒不斷地積累，抑制了員工的創造力。多讓員工參與公司不同層面的決策，會提高員工對企業的忠誠度和歸屬感。特別是在當前的經濟大背景下，企業對銷售員工在管理風格上，要更多地融入一些人性化管理范疇。處在不同銷售層面的管理者們，要多去聽員工建議，多與員工溝通，及時消除管理芥蒂，不斷傳遞有價值，能振奮精神的信息。SAP美國分公司的董事長麥克德莫特(BillMcDermott)曾經說：“我們鼓勵管理人員與員工進行充分溝通。我們每季度都會進行電視廣播，而且公司高層每到偏遠的分公司去，都要舉行員工會議，就公司的首要任務和挑戰與員工進行溝通，聽取他們的想法。”
    
    溝通讓管理變的暢通，溝通讓管理者頭腦清晰，溝通讓員工對企業更加理解與認同。
    
    在員工生活上要給與更多的關心與支持，用實際行動去付諸實施。有的公司甚至將關心員工的一些細節用制度來進行規范。如：某公司根據員工出生日期，按照所在月份進行排序錄入電腦。要求各級管理人員每月都要給自己所轄部門、區域內當月生日的員工，過一次集體生日。每個員工自己生日當天，都會收到由總經理親自寫了祝福語的明信片和公司贈送的生日禮物。這種細節，可能比金錢獎勵要更具魅力。
    
    和諧、融洽的氛圍，是銷售團隊管理的基礎，也是團隊保持激情的根本。在這種前提條件下，方能談到團隊如何激勵。
    
    團隊優化≠裁員
    
    俗話說，鐵打的營盤，流水的兵。銷售隊伍相比其他性質的隊伍，更缺乏穩定性。有辭職，也有辭退，造成人員流失的因素也很多。銷售隊伍里人員素質結構好比熬中藥。中藥在煎熬的過程中，要不斷地撇掉浮沫，最后濾掉藥渣，留下的就是能服用的藥湯了。
    
    團隊優化是很正常的企業管理現象。如：聯想集團將每年的末位淘汰和人員優化列為人力資源管理一項常規工作，每年淘汰率都控制在5％左右。銷售團隊也需要不斷地優化，留下業績好，符合企業發展要求的銷售人員。
    
    在經濟蕭條的環境下，企業經營業務出現滑坡的敏感時期，正常的人員流動，往往會讓員工有裁員跡象的聯想。這種誤解會引起團隊思想不穩定，影響員工的工作效率。如何避免，或化解這種誤解，這就要求各級管理人員在處理這種事情上要把握分寸，掌握時機，具備藝術性。
    
    不要多頻次、集中化辭退不合適的銷售員工。在公司層面、區域范圍內，不可在一個時間段內，多頻次，多人次地辭退。根據筆者的經驗來看，兩個月內，100人左右的團隊規模的銷售區域內，在銷售淡季出現5％，旺季3％的陸續流動是非常正常的。員工們也是司空見慣，不會產生什么負面效應。如果企業認為需要辭退的員工比例更高，也不要在短時間內集中處理。
    
    做好員工辭退的善后工作。對辭退的員工要做好思想工作，更多的是對其某些優點方面的肯定。留下其思考的空間，比如：要是在一些不足的地方能夠提高與完善，公司還是歡迎你回來的。辭退過程要嚴格遵守勞動法律、法規，該補的補，該給的給。被辭退員工的直接領導要在員工層面上做好解釋，多肯定其優點，少說缺點。更不要將其缺點擴大化，不要樹立起其強烈的敵對情緒。
    
    及時補充缺失崗位，如果被辭退者的工作是不可空缺的崗位，應及時補充合適人員進來。這樣，就將團隊優化與裁員概念直接區分開了。
    
    銷售目標適可而止
    
    科學、合理的銷售目標，是團隊士氣的重要保證。沒有哪個團隊或個人會為一個無法達成的目標去拼命的。“愚公移山”中的愚公持之以恒的精神值得我們推崇。但其勞民傷財，傾其子子孫孫力量去移山的愚昧，營銷人實不可取。假如我是愚公，我的選擇就是搬家，絕對不會去搬山。只有蚍蜉和螳螂才會干出撼樹和舉臂擋車類的傻事，其它蟲子絕對不會。
    
    在當前經濟低迷的環境下，盡量不要制定出挑戰員工極限的銷售目標，要制定出員工看得見、摸得著的銷售目標。這樣會增加員工的自信心，保持銷售團隊高昂的斗志。反之，會讓團隊走進銷售目標無法完成的困惑，讓員工產生嚴重的挫敗感。
    
    我有一位仁兄，02年開了十來家賣治療中風類病癥儀器的社區專賣店。用高于行業水平的薪資，從幾個知名的直銷團隊挖了30來名銷售精英。在報紙和老年人專業雜志上做了不少宣傳。開店時間都處在中風高發的秋冬季節。前三月取得了單店月均銷售5萬以上的不錯業績，員工的收入也比較可觀，人均都在5000元以上。這位仁兄喜滋滋地把這個喜訊告訴了我。
    
    半年后，我有一次機會出差路過其寶地去探望。問及其產品的銷售情況，其苦不堪言。店只保留了兩家，員工只有4名，廣告也早停掉了，經營慘淡啊！通過談話得知，其在那次給我報喜后，就把各個店的月銷量任務上調了50％。各店不但連續兩個月沒有完成銷售任務，還出現了嚴重的銷量縮水，單月銷量不及前三月月均銷量的一半，員工的待遇大幅下降。在發完薪水后的一個早晨，其推開員工宿舍大門時目瞪口呆，所有的員工全部走光，連只襪子都沒有留下。
    
    我問起為什么把銷售任務增加了這么大的幅度。其回答讓我哭笑不得：不是看銷量好，員工工資太高了嘛！
    
    從這個小案例來分析，其調高銷售任務完全是出于沖動和盲目。沒有提高任務量的數據依據，行業依據，淡旺季之分等任何參照值。團隊看到銷量無法完成，潰逃了也就順理成章了。企業不論處在什么樣的規模，都要將銷售目標制定的科學、合理。這是團隊信心的保證。
    
    改變績效考核指標
    
    很多企業在對銷售人員的績效考核導向完全傾向于銷售目標與利潤目標。
    這是這些企業在高速發展或只追求短期利益，只注重結果的粗放考核導向。不管白貓還是黑貓，只要能抓住耗子就是好貓。銷售人員業績為大這點沒錯。但企業要注重長遠，著眼未來，采取有利于遠期規劃與發展的績效考核導向。
    經濟危機造成銷售業績、利潤下降，企業考慮到在追求一定的銷售目標與費用控制的同時，更應該要有臥薪嘗膽、修煉內功、厚積薄發的意識。危機是暫時的，長不過兩三年，很快就會過去。
    
    在績效考核比重上，更要注重以往疏忽或缺乏的方面。如：客戶客情關系維護，渠道控制與價格體系維護，新客戶的開發，應收帳款回收率，工作方法的創新與總結，團隊管理評估，自我學習能力提高，員工勤奮度、員工忠誠度等方面，綜合提高企業競爭能力，做到內外兼修。另，縮短考核周期，增加考核頻率，不斷刺激銷售人員的麻痹神經，提高自省能力。
    
    銷售人員的績效考核因時間、區間等制約因素，考核的權力基本上都掌握在上級主管的手中。一些軟性的考核指標，成了印象分，想打多少就打多少。這就需要各級銷售干部要有公正、公平的平穩心態，做到合情、合理、合法的績效考核。銷售公司的HR，應根據軟硬考核指標，制定科學實用的考核表格，盡量將考核指標做出清晰定位，有章可循。還要對考核的公正性、準確性進行跟蹤調查，監督管理，并不斷地修正。
    
    制定出公正合理薪酬體系，提高制度的透明化。有些企業在員工的薪酬體系設定上，采取秘薪制度。基本工資、績效考核、獎金提成、福利補貼等，都采取保密措施。中國是個充滿人情化的國度，秘薪制度根本得不到有效執行。相反，只會引起員工的相互猜忌，小道消息漫天飛，還會對公司薪酬體系產生不滿情緒。有的管理者，利用制度的漏洞，克扣員工的獎勵。有的足額發放了，仍舊被員工懷疑。與其如此，還不如將薪酬體系的設置按照層級透明化，讓大家知道身處何處，就是什么樣的待遇。
    
    建立與績效相關的獎勵政策，采取物質與精神相互補充的獎勵辦法。根據績效考核的內容，設立不同的獎勵項目。如：根據顧客客情關系滿意度考核指標，設立顧客滿意獎；根據工作方法的創新，設立最佳創新獎；根據新客戶的開發，設立開拓獎；根據渠道與價格體系維護，設立渠道控制成就獎；根據員工的忠誠度，設立榮譽員工獎等。給獲獎者頒發榮譽證書，獎勵管理書籍、有價值感的紀念品等。讓員工不斷找到努力的方向，增強歸屬感，成就感和榮譽感。
    
    金錢不是刺激員工銷售激情的最好辦法。我覺得中國人民解放軍是世界上激勵手法最高明的團隊。有時我會納悶，一個“優秀士兵”的授予，會讓那些士兵們為之付出全身心的努力。為了一個“三等功”、“二等功”………或者榮譽稱號，不惜犧牲生命，前赴后繼。這個團隊塑造了軍人特有的使命感、歸屬感、榮譽感，這些感覺就是部隊戰斗力的保證。銷售團隊的這感、那感、這獎、那獎也可以塑造，企業不妨多加嘗試。
    
    放眼未來的學習
    
    要讓員工有方向感，企業自身首先要有遠景設計，要加強企業文化建設。危機和機遇是并存的，經濟危機讓更多發展不是很成熟的企業有了修身養性的機會。為這場危機后，能從容地應對復雜的市場競爭環境而養精蓄銳。這點，要讓你的銷售團隊能夠充分地理解與認識到。
    
    我在自己的管理過程中發現，員工最感興趣的話題就是我跟他們談公司的發展規劃和他們如何在公司里規劃自己的職業目標。
    
    這也成了我經常激勵員工的有效工具。為了短期利益而為公司工作的員工畢竟少數，他們都想在公司能夠得到長足的發展。在跟員工溝通這些話題時，切忌要有條理，有可信度，有可行性，否則就成了名副其實的“忽悠”了。
    處在不同層面的員工，他們都會有自己不同的職業期望值。一個合格的銷售經理人，你首先應該學會如何幫助員工根據企業的發展，制定出其職業規劃。要訓練他們的工作技能，拓展他們的思維能力，樹立經營意識，提高他們知識修養，讓他們逐步達成自己的職業目標。有了明確職業目標的員工，才會跟著公司走的更遠。這樣的員工，無需揚鞭自奮蹄，對企業絕對忠誠
    
    根據埃森哲人力資本開發框架的分析得出，在員工職業發展流程方面做得好的公司，員工的敬業度比做得不好的公司高52%。在員工敬業度高的公司，員工每年大約會與其主管或職業發展咨詢師會談兩次，討論他們的職業發展。而在員工敬業度低的公司，每年還不到一次。
    
    國內的企業大都發展不是很成熟，絕大部分企業都沒有專業的員工職業發展流程規劃，更不可能有職業發展咨詢師做員工的職業咨詢與規劃工作。在銷售隊伍里，各層管理者就是你下屬的職業咨詢師。
    
    合格的銷售隊伍，需要每個成員對自己與同類的產品知識有全面的了解，有豐富的市場操作經驗，很強的單兵作戰能力，團隊協作能力，高能的工作效率和自我經營能力。這些都需要在不斷的學習中得到提高。公司根據這些要求，制訂相應的培訓計劃，打造你的銷售團隊。這些培訓也是員工們迫切需要的。[作者：胡明杰]