自2008年10月份以來，河北鋼鐵集團承鋼公司面對突如其來的經濟危機和極其嚴峻的市場形勢，掀起了一場艱苦卓絕的“挖潛降本練內功，應對危機保不虧”攻堅戰，使承鋼公司鋼材制造成本在半年之內下降634元/噸，降幅達18.5%，釩產品制造成本降幅達12.1%。今年第一季度，在全行業虧損的情況下，按當期價格計算實現利潤4983萬元。回首承鋼公司半年來所經受的艱辛歷程，確有一些經驗值得借鑒，亦有幾點啟示引人深思。
啟示之一：
臨危不亂 果斷應對
    2008年，由美國次債危機引發的全球性金融風暴席卷全球，一向被承鋼人引以為豪的釩產品的價格也逼近成本線。 “內憂”則是公司對世界最大的釩鈦磁鐵礦高爐的冶煉技術還沒有完全掌控，高爐生產特別是大高爐生產處于不穩定時期；鋼鐵產品工序制造成本明顯高于行業平均水平，行業競爭處于劣勢。
    如此嚴峻的形勢對承鋼的生產經營極其不利。承鋼領導班子面對 “前看不到頭、下看不到底”的市場形勢，冷靜地觀察市場形勢、認清自身優劣。當時，公司每噸鋼材的制造成本比集團平均數要高出400多元，而集團與全國平均水平相差50多元。也就是說，公司只有把每噸鋼材制造成本降低450元，才夠得到鋼鐵企業的 “生命線”。公司按照 “目標設定一步到位，組織實施步步緊逼”的工作思路，把噸鋼降成本450元作為四季度的一個總目標組織開展挖潛降本工作，然后又經過認真分析研究，分解到各個工序。同時，把降低釩產品加工費用6000元/噸作為單獨的目標任務下達。
啟示之二：
夯實基礎 固本培元
    找到癥結就要對癥下藥，承鋼公司結合自身生產經營和管理實際情況，在積極應對經濟危機的同時，開始了夯實基礎、固本培元的 “強身之旅”。
    為了讓生產穩定為18項攻關保駕護航，公司適時推出了 “四穩定、一統一” 的生產組織原則，即：職工思想穩定、購銷資金穩定、設備運行穩定、系統生產穩定；生產調度指令統一。半年多的生產實踐證明，這一原則的全面推行，統一了職工的思想觀念和工作行動，強調了職工的大局意識和責任意識，避免了原來 “生產指令不統一，各自為政”的現象，使公司上下思想統一，步調一致，政令暢通，大大增強了各級組織對公司各項部署的執行力，從而促進生產日趨穩定。這項原則被承鋼人譽為應對危機的一大法寶。
啟示之三：
自主創新 成效顯現
    在應對危機的過程中，任何一項措施的實施都不會輕易完成或者一帆風順的。公司18項挖潛降本攻關在開始時既不順暢，也很緩慢，有些甚至難以推行。為了解決這個問題，公司大膽創新，提出了橫向到邊、縱向到底的 “推行成本日核算”的新思路，并形成管理體系，全面持續推行。
    從2008年10月下旬開始，公司啟動了成本日核算體系，即把公司總成本目標按縱向層層分解，直到每名職工的頭上；按橫向拓展到與成本有關的各工序、環節以及各項管理費用等方方面面。為確保體系運行真正發揮作用、達到目的，公司成立的督導組，分批次到鐵前、煉鋼、軋鋼、輔助、銷售、采購等各系統對成本日核算體系運行情況進行督導檢查。為了達到預定效果，公司又重力推出 “周分析制度”，及時吸取經驗教訓、理清思路，指導成本日核算體系的完善和運行，確保挖潛降本工作持續深入開展。
啟示之四：
解放思想 轉變觀念
    由美國次貸危機引發的經濟危機沖擊，釩產品的利潤所剩無幾，如果加上它給高爐冶煉帶來的影響，增釩的做法曾一度成為公司生產經營中的“雞肋”。對此，公司大膽解放思想，改增釩為降釩，即大高爐鐵水含釩品位不超0.3%，小高爐鐵水含釩不超0.35%。這樣的生產增強了高爐生產的穩定性，繼而保證了各項挖潛降本措施的順利實施。
    2008年12月份以前，承鋼公司倉儲資金占用高達17.39億元，噸鋼平均占用資金6305元。大量無效的倉儲資金，成了制約企業資金正常運轉的 “瓶頸”，無形中也帶來了企業運行成本的升高。在應對危機過程中，公司積極推行倉儲定額管理，分門別類地制定物資儲備管理制度，及時調整庫存，逐步消減無效庫存，使倉儲資金占用逐步趨于合理化、制度化、規范化，并且加大了主要生產物資 “直供”的組織力度，有效地減少庫存物資。使倉儲資金從17.39億元壓縮至11.67億元，大大緩解了資金緊張的局面，提高了資金的使用效率。