潘德源的一生，離不開(kāi)“財(cái)務(wù)”與“外向型經(jīng)濟(jì)”這兩個(gè)關(guān)鍵詞。他曾服務(wù)于政府部門(mén)，也曾先后任職于四家大型國(guó)有企業(yè)。他說(shuō)，自己的工作是“以財(cái)務(wù)為主體”，但他的財(cái)務(wù)工作，永遠(yuǎn)服從于戰(zhàn)略大局。 
潘德源：戰(zhàn)略型CFO 
潘德源是恢復(fù)高考后第一批財(cái)經(jīng)院校會(huì)計(jì)專業(yè)畢業(yè)的大學(xué)生，他曾是對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易部(現(xiàn)改為商務(wù)部)財(cái)會(huì)司制度處處長(zhǎng)，全程參與中國(guó)1993年第一次行業(yè)會(huì)計(jì)制度改革，也曾先后任職于香港華潤(rùn)公司、中國(guó)機(jī)械進(jìn)出口總公司、中國(guó)土產(chǎn)畜產(chǎn)進(jìn)出口總公司、中國(guó)對(duì)外貿(mào)易運(yùn)輸總公司等。 
潘德源與中國(guó)外運(yùn)[1.87 -4.59%]集團(tuán)有限公司(以下簡(jiǎn)稱中國(guó)外運(yùn))的緣分始于1998年。2002年10月，他被調(diào)至中國(guó)土產(chǎn)畜產(chǎn)進(jìn)出口總公司任總裁;2005年3月，又回到中國(guó)外運(yùn)，出任副總裁兼總會(huì)計(jì)師。 
既做過(guò)政府官員，又做過(guò)大型國(guó)企總裁，還在香港工作過(guò)7年，這樣豐富的經(jīng)歷讓潘德源在工作的時(shí)候，總會(huì)站到戰(zhàn)略的高度去考慮問(wèn)題。 
戰(zhàn)略制訂要有財(cái)務(wù)支撐 
在潘德源看來(lái)，任何企業(yè)想要發(fā)展，必須首先確定發(fā)展方向和戰(zhàn)略目標(biāo)，這是一切的根本。而戰(zhàn)略的制訂與執(zhí)行，都需要財(cái)務(wù)的支撐與配合。 
“有財(cái)務(wù)工作經(jīng)歷的人做CEO有一個(gè)好處，就是比較注重經(jīng)濟(jì)核算，在制訂戰(zhàn)略和布置工作時(shí)，隨時(shí)考慮投入與產(chǎn)出的比例關(guān)系。企業(yè)發(fā)展和財(cái)務(wù)支撐能力(即資產(chǎn)負(fù)債率、資金的能力、產(chǎn)出回報(bào)率、風(fēng)險(xiǎn)控制、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)等)的配比，是這種人考慮問(wèn)題的重要方面。這樣，就會(huì)將企業(yè)運(yùn)作盡可能納入經(jīng)濟(jì)核算可行的模式下，減少了盲目發(fā)展的風(fēng)險(xiǎn)。” 
潘德源說(shuō)，戰(zhàn)略目標(biāo)如果定得過(guò)大，而財(cái)務(wù)支持上不去，很可能目標(biāo)實(shí)現(xiàn)會(huì)受到挫折;如果只考慮財(cái)務(wù)問(wèn)題，目標(biāo)定得過(guò)于保守，也會(huì)妨礙企業(yè)的發(fā)展。如果戰(zhàn)略發(fā)展意圖與財(cái)務(wù)支撐能力，或者其他方面的支撐能力失衡，會(huì)給企業(yè)造成極大的危害。“特別是在金融危機(jī)現(xiàn)狀下，這個(gè)平衡關(guān)系更為重要。中國(guó)外運(yùn)穩(wěn)健的經(jīng)營(yíng)就很好地把握了這個(gè)平衡關(guān)系，資產(chǎn)負(fù)債率比較低，現(xiàn)金流量也比較充裕，風(fēng)險(xiǎn)控制抓得緊，所以，金融危機(jī)來(lái)的時(shí)候不僅沒(méi)有太大風(fēng)險(xiǎn)，而且得到了低成本發(fā)展的好時(shí)機(jī)�！� 
中國(guó)外運(yùn)原來(lái)是一家主營(yíng)進(jìn)出口貿(mào)易的貨代公司，但是隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，公司逐漸開(kāi)始向物流方向轉(zhuǎn)型，這得益于公司從1999年開(kāi)始做的戰(zhàn)略規(guī)劃。當(dāng)時(shí)的戰(zhàn)略確定了中國(guó)外運(yùn)將以貨代為基礎(chǔ)、以綜合物流為發(fā)展方向，利用現(xiàn)有龐大的全國(guó)網(wǎng)絡(luò)和世界上重要發(fā)達(dá)地區(qū)的網(wǎng)絡(luò)、市場(chǎng)及客戶群的關(guān)系，發(fā)展物流事業(yè)，同時(shí)引用先進(jìn)的信息流，再通過(guò)內(nèi)部的資源整合，逐步發(fā)展。 
和其他大型國(guó)有企業(yè)一樣，中國(guó)外運(yùn)經(jīng)歷了從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)變，在此過(guò)程中，如何解決計(jì)劃經(jīng)濟(jì)遺留的歷史問(wèn)題，成為企業(yè)能否成功轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵因素。這部分工作一直是潘德源非常關(guān)注的，他說(shuō)，財(cái)務(wù)部門(mén)的支持對(duì)解決這個(gè)問(wèn)題至關(guān)重要。 
“解決歷史遺留問(wèn)題需要支付大量成本。財(cái)務(wù)部門(mén)在此過(guò)程中籌集了大量資金，不僅處置和盤(pán)活了部分閑置資產(chǎn)，還利用資本市場(chǎng)籌集到了大量資金。這些錢(qián)一部分被用來(lái)解決歷史問(wèn)題，比如經(jīng)濟(jì)糾紛、人員安置、債務(wù)清償、稅務(wù)問(wèn)題等，為中國(guó)外運(yùn)資產(chǎn)重組及成功上市創(chuàng)造了有利條件�！� 
正是有了這樣的基礎(chǔ)，2000年12月，公司成功組織了中外運(yùn)空運(yùn)發(fā)展股份有限公司(600270.SH)在A股上市;2003年3月，又組織了中國(guó)外運(yùn)股份有限公司(0598.HK)的H股在香港上市;2007年11月，中外運(yùn)航運(yùn)[3.60 -3.23%](0368.HKG)在香港紅籌上市。就這樣，中國(guó)外運(yùn)始終堅(jiān)持著戰(zhàn)略方向，一步一步，穩(wěn)扎穩(wěn)打，迅速發(fā)展。 
上市公司與存續(xù)公司 
在運(yùn)作上市的時(shí)候，中國(guó)外運(yùn)并沒(méi)有選擇整體上市，同樣出于實(shí)際情況和戰(zhàn)略考慮。 
“國(guó)資委當(dāng)時(shí)提出，在企業(yè)不具備整體上市條件下，可以把業(yè)務(wù)板塊整體上市，我們走的就是這條路。中國(guó)外運(yùn)整體業(yè)務(wù)分為兩大板塊：一個(gè)板塊是綜合物流，我們成功組織了A股和H股的上市;另一個(gè)板塊是航運(yùn)業(yè)務(wù)，香港紅籌上市的就是這一部分�！� 
在這個(gè)過(guò)程中，財(cái)務(wù)部門(mén)同樣發(fā)揮了積極和巨大的作用。作為老牌國(guó)企，中國(guó)外運(yùn)的機(jī)構(gòu)非常龐大，在上市過(guò)程中，需要進(jìn)行資產(chǎn)剝離、報(bào)表審計(jì)、成本核算、過(guò)橋融資、費(fèi)用分?jǐn)偂⑷藛T安置清算等，這些工作非常復(fù)雜，需要花費(fèi)大量的時(shí)間和精力。此外，財(cái)務(wù)部門(mén)籌措的另一部分資金，被用到暫時(shí)沒(méi)有上市的公司，繼續(xù)進(jìn)行整合，促進(jìn)其發(fā)展，以待機(jī)會(huì)再注入上市公司。 
2007年，中國(guó)外運(yùn)將山東、廣東等地的存續(xù)公司成功注入上市公司。“當(dāng)業(yè)務(wù)條件成熟的時(shí)候，我們可以將這些存續(xù)公司逐步注入上市公司，最終達(dá)到業(yè)務(wù)板塊整體上市的目標(biāo)，這樣可以不斷利用資本市場(chǎng)進(jìn)行資本運(yùn)作�！� 
2009年年初，國(guó)家制定應(yīng)對(duì)金融危機(jī)的十大產(chǎn)業(yè)政策，中國(guó)外運(yùn)長(zhǎng)航集團(tuán)的兩大主業(yè)——物流航運(yùn)業(yè)和船舶修造業(yè)，恰好在十大產(chǎn)業(yè)之列，潘德源從中看到了機(jī)遇�！皣�(guó)家說(shuō)的是綜合物流業(yè)，而不是交通運(yùn)輸業(yè)，這是一個(gè)非常重要而且正確的決定。這說(shuō)明政府部門(mén)的理念轉(zhuǎn)變了。現(xiàn)代物流產(chǎn)業(yè)涵蓋了交通運(yùn)輸業(yè)，同時(shí)增加了現(xiàn)代化的信息業(yè)，和物流樞紐的基礎(chǔ)建設(shè)，這是一個(gè)綜合服務(wù)產(chǎn)業(yè)。國(guó)家政策為中國(guó)外運(yùn)長(zhǎng)航提供了非常廣闊的發(fā)展空間。” 
潘德源說(shuō)，中國(guó)外運(yùn)長(zhǎng)航的基礎(chǔ)條件非常好，但中國(guó)整體物流行業(yè)發(fā)展相對(duì)落后，物流市場(chǎng)還不太成熟。在西方發(fā)達(dá)國(guó)家，物流行業(yè)的成本大約占產(chǎn)品價(jià)值不到10%，而中國(guó)大約是在18%左右。成本之所以這么高，原因在于物流各個(gè)環(huán)節(jié)的協(xié)作性不夠，效率低下。政策約束、信息技術(shù)沒(méi)有廣泛推廣和應(yīng)用、人工成本相對(duì)高、貨物碼放方法落后導(dǎo)致破損率高，這些都使物流成本增加，制約了這個(gè)行業(yè)的發(fā)展。 
現(xiàn)金為王與風(fēng)險(xiǎn)控制 
在中國(guó)外運(yùn)實(shí)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的時(shí)候，財(cái)務(wù)部門(mén)利用資本運(yùn)作，為企業(yè)籌措了大量資金，這些錢(qián)一部分用于解決歷史問(wèn)題，另一部分則用于企業(yè)的后續(xù)發(fā)展。因此，中國(guó)外運(yùn)的資金近幾年一直比較充足，到2008年12月，公司擁有現(xiàn)金將近231億，資產(chǎn)負(fù)債率才31%。 
“這些錢(qián)吸引了大量投資機(jī)構(gòu)，很多人游說(shuō)我們投資各種理財(cái)產(chǎn)品和金融衍生產(chǎn)品。我們分析了各個(gè)中介機(jī)構(gòu)提供的產(chǎn)品，認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)過(guò)大，聽(tīng)不懂介紹的內(nèi)容，都不能滿足我們保本的基本的要求，我們就不做�！� 
潘德源說(shuō)：“企業(yè)發(fā)展要有一定的戰(zhàn)略目標(biāo)，這些目標(biāo)有長(zhǎng)期性的，也有階段性的，同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)要對(duì)市場(chǎng)的周期和規(guī)律性有把握。經(jīng)濟(jì)發(fā)展的周期里有高潮也有低谷，在經(jīng)濟(jì)運(yùn)行高潮的時(shí)候不能腦子發(fā)熱，一味追高，而是要做好適度的安排;在經(jīng)濟(jì)周期的低谷，企業(yè)發(fā)展的成本也會(huì)降低，此時(shí)要尋求機(jī)會(huì)，為未來(lái)發(fā)展打下好的基礎(chǔ)。由于中國(guó)整體經(jīng)濟(jì)發(fā)展的拉動(dòng)，航運(yùn)業(yè)從2004年到2008年8月，經(jīng)歷了一個(gè)歷史上少見(jiàn)的高潮期，而中國(guó)外運(yùn)在這個(gè)高潮期抓住了機(jī)會(huì)，成功組織了上市。同時(shí)，我們也冷靜地分析了航運(yùn)業(yè)發(fā)展的周期性、新造船的數(shù)量和未來(lái)供需關(guān)系，當(dāng)時(shí)就預(yù)測(cè)航運(yùn)行業(yè)會(huì)在2010年出現(xiàn)低潮期，所以，我們?cè)谥朴嗊\(yùn)營(yíng)策略的時(shí)候，將一部分船簽訂了長(zhǎng)期租約。在高潮期簽訂長(zhǎng)期租約的租金是比較中性的，到現(xiàn)在低谷時(shí)，就有了一個(gè)穩(wěn)定的租金收入。由于有充足的資金支持，我們的日子過(guò)得不發(fā)愁，還利用市場(chǎng)發(fā)債的大好時(shí)機(jī)，低利率發(fā)行了30億的中期票據(jù)，為企業(yè)發(fā)展提供了很好的財(cái)務(wù)支持�！� 
中國(guó)外運(yùn)沒(méi)有搞任何風(fēng)險(xiǎn)投資，資金投入嚴(yán)格局限于主業(yè)發(fā)展。為了對(duì)資金實(shí)行嚴(yán)格管理，以產(chǎn)生更大的效益，他們實(shí)行了資金集中管理，下設(shè)企業(yè)的資金只能在指定銀行開(kāi)設(shè)賬號(hào)，資金只用于生產(chǎn)流動(dòng)，不許進(jìn)行貸款、擔(dān)保，而且每一級(jí)的授權(quán)都非常清楚。上市公司的資金是獨(dú)立的，但集團(tuán)對(duì)上市公司進(jìn)行了嚴(yán)格的監(jiān)控。 
潘德源一直將“風(fēng)險(xiǎn)控制”視為企業(yè)安全運(yùn)營(yíng)的保障，他說(shuō)，企業(yè)發(fā)展得越大、越好，風(fēng)險(xiǎn)控制就越重要。2007年，他提出建立全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系;2008年年初，這項(xiàng)工作開(kāi)始在公司全面展開(kāi)，計(jì)劃用兩到三年，將全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系建立起來(lái)。 
他們請(qǐng)來(lái)中介機(jī)構(gòu)，通過(guò)風(fēng)險(xiǎn)梳理和風(fēng)險(xiǎn)偏好的嘗試，結(jié)合中國(guó)外運(yùn)的特點(diǎn)，確定了七大風(fēng)險(xiǎn)：賬款風(fēng)險(xiǎn)、合同風(fēng)險(xiǎn)、投資規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)、母子公司控制風(fēng)險(xiǎn)、人力資源風(fēng)險(xiǎn)、行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)、單證票據(jù)風(fēng)險(xiǎn)。每一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)目前都由具體主管部門(mén)牽頭，找出風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，針對(duì)每一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)提出防范措施和工作要求，然后逐步推廣、貫徹、實(shí)施。 
2008年10月，中國(guó)外運(yùn)召開(kāi)集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理會(huì)議，這恰好是金融危機(jī)爆發(fā)的時(shí)候，很多企業(yè)在應(yīng)收賬款方面出現(xiàn)問(wèn)題，而中國(guó)外運(yùn)的應(yīng)收賬款卻比2007年同期下降了2%。 
潘德源說(shuō)：“我們建立風(fēng)險(xiǎn)管控的要求，不僅要有文字、體系、規(guī)劃，更重要的是把它貫徹執(zhí)行下去，從企業(yè)要實(shí)行風(fēng)險(xiǎn)管理，變成職工自覺(jué)地做風(fēng)險(xiǎn)管理者，形成日常習(xí)慣。只有風(fēng)險(xiǎn)管理形成了一種文化，企業(yè)才能保持長(zhǎng)期穩(wěn)定的發(fā)展。”