2008年世界500強排名，包括中石化、一汽、聯想等35家中國企業上榜。它們如愿以償地走出了國門，但迎面而來的是一道更嚴峻的課題：如何應對全球化的新征途？ 

　　“帶頭大哥”沃爾瑪的全球決勝之道 

　　1991年，沃爾瑪開始實行全球化戰略；截至2008年，短短17年間，其營業總額已達3787.99億美元，位居世界500強之首。作為一個以零售業為主的品牌，面對全球范圍內大量的采購與銷售，它是如何做到舉重若輕的？沃爾瑪百貨公司總裁兼首席執行官李斯閣表示，現代化的物流供應鏈，是沃爾瑪扎根全球的先決條件。 

　　沃爾瑪的“現代化物流”體現在很多方面。它是全球第一個發射物流通信衛星的企業，借助于這顆物流通信衛星，跳躍性的擊敗了美國零售業龍頭--凱瑪特和西爾斯。它建立了全球第一個物流數據處理中心，率先實現集團內部24小時計算機物流網絡化監控，使采購庫存、訂貨、配送和銷售一體化，顧客到沃爾瑪購物，一旦通過POS機打印發票，那么從生產、采購到供應商每個環節都會同時接受信息并及時完成本職工作。 

　　除此之外，沃爾瑪還借助IT技術，建立了物流的信息系統MIS（即管理信息系統Management Information System），負責處理系統報表，加快運作速度。 

　　博科資訊董事長兼總裁沈國康指出，科學完善的物流供應鏈在決定生產銷售效率的同時，還影響到顧客的滿意度，并直接關聯企業的第三利潤源。以世界500強企業為例，威望迪環球集團僅通過歐洲采購項目就減少費用支出達3.8億歐元。 

　　沃爾瑪的現代化物流模式，在2000年助其成就美國零售業的龍頭霸主，時隔數年之后，又造就了一名世界級的“帶頭大哥”。 

　　全球物流：本土企業對面的攔路虎 

　　物流專家胡松評說：“物流不是企業的核心競爭力，但是如果沒有物流，生產與銷售只能是空談。”本土企業進軍全球市場，首先要解決全球范圍內的采購與銷售問題，其本質，是成本控制問題，也是物流供應鏈問題。 

　　韓國的“三星模式”，為發展中國家的快速成長型公司提供了可復制的樣板。三星手機崛起于世界手機列強的夾縫之中，但仍憑其出色且富有創新性的供應鏈體系而占穩市場。“三星模式”主要體現在四個方面：用專屬工業園拉近與供貨商的物理距離，自建物流中心實現高效運作，先進信息系統的支撐以及逐漸向直供模式靠近。 

　　“三星模式”與沃爾瑪“現代化物流”的根本區別在于，后者是自營物流，而前者是“外包+自營”模式。外包模式可以看做是一種“取巧”，是迫于成本與技術實力的不得以為之，但卻是最符合中國“國情”的一種做法。