關于商源的說法是圈內的一個重要談資，無論是說好的還是說壞的，結果都是被放大的，特別是進入2009年，圈內關于商源的各種說法甚囂塵上。明星企業除了接受光環還必須承擔流言和被八卦。那么在這個冬天里，商源到底怎么樣了呢？

今年元旦剛過，本刊記者到浙江采訪時聽到不少關于浙江商源食品飲料有限責任公司的傳聞，圈內人士大致說法歸結起來是“商源出了問題，資金斷鏈，久加久盈利狀況糟糕”。商源的現狀到底怎樣?商源掌舵者朱躍明如何看待商源的是非？商源接下來如何走？
面對種種行業關心、媒體關注的問題，盡管現在朱躍明并不想對外界去表達什么，但最終還是接受了本刊記者的采訪。在采訪中他坦承商源現在的種種問題，同時也關注著業界對公司的看法，甚至他一點都不介意外界的“壞話”，他認為那只是人們“以為的商源”而不是“現實中的商源”。他有點像一個獨行俠，思考并走自己的路，或許他認為最大的問題或者困難不是競爭對手，而是自己，是自己公司內部，如果能完成內部調整，如果能順利實施商源的改革，眼下只不過是再度起飛的一個時間點。
面臨環境變化，商源需要調整
《中國酒業報導》：江浙市場此次受金融危機影響可能較其他市場明顯，商源的網絡主要在浙江和周邊市場，您怎么看這種大環境對商源的影響？
朱躍明：由美國次貸危機引發的全球金融海嘯已經蔓延到中國，首當其沖的是廣東、浙江的中小企業，尤其是中小型出口企業。歐美地區進口需求銳減，人民幣升值，原材料價格上漲，用工成本增加，但產品價格回落，他們的日子是相當難過的。如今這種影響已經擴大到國有大中型企業，從數據看，產值增長速度在回落，利潤增長速度也在加速回落，所有的信號表明，冬天來了。不需要否認，處于浙江的商源也受到了影響。但回首商源的發展歷程，商源經歷的冬天不算少了，1998年資金鏈斷裂算一次，我們絕處逢生，挺過來了；2002年非典算一次，我們抓住機會，對外擴張；今年也算一次，盡管有一定風險，但也是一次難得的機遇，是我們又一次騰飛的機遇。關鍵是，我們要思考：我們如何調整戰略以適應變化了的環境。冬天里可做的事很多，我們可以儲備糧草，擦亮獵槍，鍛煉身體。 
《中國酒業報導》：就商源的戰略調整來說，您現在是如何規劃的？為何會這樣選擇？
朱躍明：商源從最初的一般經銷商向品牌運營商轉變，再向渠道運營商轉變，現在變化的形勢要求我們做進一步的調整。商源的發展戰略始終在圍繞酒水做文章，但方向上做一些調整是必要的。中國的酒水銷售行業大致經歷了三個階段：第一階段為上個世紀90年代以前，各級糖煙酒公司一統天下，名煙名酒基本控制在糖酒公司手中，經銷商沒有生存的土壤；第二階段為上個世紀90年代初，計劃經濟向市場經濟過渡，以國有糖煙酒公司改革為發端，名酒逐步放開，一批經銷商抓住機會發展了起來；第三階段為上個世紀90年代末到本世紀初，酒水終端話語權開始強大，控制終端就是控制酒水通路，經銷商加入了終端的爭奪大戰，區域的強勢經銷商開始出現。
商源的發展也是經歷了這幾個階段，我們抓住了口子酒的機會發展了起來，經銷的品牌不斷增加，于是就提出了“品牌運營商”的口號。實際上，品牌不是我們的，倒是經常遇到廠家品牌做大了就過河拆橋。我們開始反思，我們是“品牌運營商”嗎？2002年非典期間，我們沒有被困難嚇倒，在金華與當地經銷商合資建立了我們第一家子公司，邁開了商源以控制酒水餐飲渠道為重點的對外擴張的步伐。這樣的合資公司已逐步發展到19家，商源直接控制或通過子公司間接控制的酒店達到數千家，一下子成為業內的“大腕”。但持續數年的渠道爭奪大戰中，商源也付出了巨大的代價，子公司之間，子公司和商源之間的一些問題仍然沒有有效解決。顯然，現在是需要調整的時候了。
新定位，由銷售型向服務型轉變
《中國酒業報導》：渠道運營商模式很明顯抓住了渠道最本質的東西，過去幾年的效果也十分明顯。商源現在開始質疑這種模式的不足，那接下來是否有新的選擇？
朱躍明：不管是“品牌運營商”還是“渠道運營商”，我們始終是站在一個點上思考問題，沒有站到整個酒水供應鏈上去思考問題，沒有分析從廠家到經銷商，再到終端，最后到消費者的各個環節，以及商源通過怎樣的經營活動能為廠家、經銷商、消費者都帶來價值增值。
深圳怡亞通的供應鏈管理模式給了我們很大的啟發。過去很長時間，我們都沒有搞清楚誰是我們的客戶，現在我們清楚了，我們的客戶就是經銷商，而且是一個地區掌控渠道的最強勢的經銷商。商源絕不介入經銷商的銷售，經銷商除銷售以外的所有需求，商源都可以給予滿足，包括產品采供、物流、資金和管理。商源的新定位是酒水供應鏈增值服務提供商，就是說，酒水廠家和經銷商專注于其核心業務，而其所有非核心業務都可以交由商源完成。對廠家來說，生產、市場營銷是其核心業務，倉儲、物流、分銷是其非核心業務；對經銷商來說，流通和零售是其核心業務，采購、倉儲、配送是其非核心業務，非核心業務都可以采用外包的形式，由商源完成。商源由銷售型向服務型轉變，就是要搭建一個公共平臺，在這個平臺之上實現銷售和服務兩大功能，兩條腿走路。銷售功能是傳統經銷商角色的延續，服務功能是通過資源整合為廠家、為經銷商提供模塊化、定制化、個性化、透明化的解決方案。
在這一轉變過程中，商源要集中所有的資源向業務部門傾斜，讓業務部門更好地為廠家和經銷商服務，同時，商源要引入社會上方方面面的資源到商源的大平臺上來，包括銀行、管理咨詢公司、獵頭公司、廣告策劃公司、財務顧問公司，商源每一個業務部門、職能部門背后都將會有一個強大的專業公司來支撐，為廠家、經銷商提供產品采購、金融服務、物流服務、管理咨詢等服務。這樣，商源就能在廠家和經銷商之間起一個橋梁紐帶作用。
戰略調整促使商源內部改革
《中國酒業報導》：商源的客戶是經銷商，商源的重新定位是為經銷商提供全方位的服務，這樣一來，商源更接近一個酒水渠道營銷的服務商，不再是渠道的占有者，這個轉變不小，相信內部也需要做巨大調整。聽說現在已經砍掉了一些事業部，中高層也有人事變動？
朱躍明：既然要改革，就不可避免會觸及一部人的利益，公司要往前發展，要兼顧大部分人的利益，但要做到完全公平、公正，既很困難，又不現實。商源如果不改革，如果不能統一思想，丟掉包袱，輕裝上陣，就會喪失發展機遇，所以我們必須時時刻刻有危機意識。商源發展了，大多數人得益，商源倒下了，大多數人損失。一個企業做大了，就不是某一個人的企業，如果就生活需求來講，我完全沒有必要再拼了，但我們為什么還在全心全意地推進企業的發展，因為這是責任，對社會的責任，對員工的責任。就像我們對股東的看法一樣，大多數人的眼里，股東就等同于權力，等同于金錢，等同于利益，其實股東身上更多的是責任、是壓力，你要對企業的風險負責。
在目前的形勢下，改革已勢在必行，我們必須對商源未來的發展做出選擇，戰略一旦做出調整，組織變革就是遲早的事。就像我上面說的那樣，要做出選擇是困難的，甚至是痛苦的。現在也一樣，我們一直在爭論，目前大方向已經明確，只是我們要在更大的范圍內達成共識，在具體操作上，要做詳細周密的安排。坦率地講，最后的方案并未形成。正因為如此，公司內部和外界各種各樣的傳言、擔心都有，在信息不對稱的情況下，這可以理解，也很正常。