尋找“第三利潤源”
當你的產品不幸陷入商品化的泥淖，銷售價格在不斷下降，而人工，原料成本，銷售費用，管理費用卻無法同比下降，你如何幫自己的企業尋找新的利潤源？
日本早稻田大學西澤修教授早在《物流－－降低成本的關鍵》一書中，就三大利潤源的問題做過歸納。在西方發達國家，經濟發展過程中最初企業是把降低人工和原材料的成本當作是擴大利潤的一個最重要的來源，這個時候，企業把降低人工和材料作為第一利潤源泉。而當人工和材料成本降低到一定幅度以后，擴大利潤空間的源頭可能就轉移到市場銷售上，擴大市場銷售可以獲取更多的利潤，這就稱為第二利潤源泉。
當上述兩大利潤源泉都有些枯竭時，物流充當了第三利潤源的作用。西則修教授總結了“第三利潤源理論”，并認為這個利潤源“是對物流潛力及效益的描述”，合理組織產供銷環節，將貨物按必要的數量以必要的方式，在要求的時間內送到必要的地點，讓每一個要素、每一個環節都做到最好，就能為企業創造新的價值。
而本專題關注的“供應鏈整合”，則可視之為一些企業在尋找“第三利潤源”的新嘗試。通過物流供應鏈管理實現快速反應，及時的生產和配送，更好地滿足客戶需求，并實現利潤源的增加，幫助企業有效增長利潤。豐田、沃爾瑪、戴爾，以及發展迅速的ZARA公司，都是在打造靈活的供應鏈方面孜孜以求的企業。
簡言之，就是通過提高供應鏈運作效率，實現企業利潤的增加。這在如今金融危機的背景下，供應鏈體系的完整高效，被視為為受利潤下滑困擾的中國企業找到新的成本壓縮空間，并且形成新的利潤增長來源。
文中提及的UPS和怡亞通[23.45 -2.54%]，分別來自美國和中國的兩家供應鏈服務提供商。前者發家于1907 年在美國西雅圖成立的一家信差公司，以傳遞信件以及為零售店運送包裹起家。經過100多年的發展，如今形成擁有UPS金融公司、UPS物流集團、UPS供應鏈解決方案公司的大型集團，從一個提供單一的包裹遞送服務公司向為全球商務提供更廣泛供應鏈解決方案的公司轉型。相比之下，怡亞通的發展歷程不過十余年，創始人周國輝靠組裝當時昂貴的計算機賺取了第一桶金，第二次創業做集群網項目，以失敗告終，在1997年第三次創業時建立了怡亞通商貿公司，2003年才明確了專業供應鏈服務商的方向。
雖然從兩者的歷史來看，成長的途徑各不相同，但它們所做的事情卻有著趨同性――同樣扎在供應鏈領域為客戶提供服務。他們稱不上是對手，恐怕也無法視為真正意義上的“同行”，但這兩家企業對供應鏈的見解和開拓性的嘗試，當是有一定的代表性。
通過一套運作體系，UPS的快遞人員可以成為電器維修工，可以幫企業做零配件的庫存管理；怡亞通可以調用幾十家合作工廠，為客戶生產手機。雖然做法千變萬化，但核心只有一個，它們關注到了企業最終將關注核心業務，而把非核心業務進行外包的機會。它們通過強大的運作平臺，通過資源整合，顯示出自己在那些非核心領域的競爭能力。
不過，相比起UPS多年的運作，怡亞通的嘗試剛剛起步，其中的風險也是不言而喻的。優秀的供應鏈服務提供商都要具備強大的整合能力，整合能力源于此類公司在某一領域上的專業能力的積淀和延伸。從這個角度看，怡亞通看起來還太年輕了。在其業務規模未能增長到一定數量級的時候，這種整合還只能是被動的、區域性的，甚至是并不緊密性的。能否在長成一家大公司之前規避風險，是這家成長型的供應鏈公司需要考慮的。
都說21世紀是商業模式的競爭的世紀。如何通過供應鏈伙伴成員間的良好合作關系，實現信息共享、計劃同步、工作流程協同，打造全新的商業模式，這對企業來說，是個新的話題。在這期間，也許能通過我們的這些服務商的思維方式，去獲得商業上的新知，以及尋找到“第四利潤源”的寶庫。（王晶）
使勁擰上供應鏈的發條，你的速度就會跑得飛快？答案也許是否。
看看傳統的鏈條里，供應鏈的參與者包括了供應商、生產商、分銷商、零售商、物流服務商，這些外包商們各自站在企業的圍墻外，試圖以協同合作的方式進行有效結合。但管理它們的后臺是否足夠強大？
因此，有的企業試圖找一個中間角色，它的職能有如“總包工程師”，當一棟大樓要建的時候，這位“總包”開始發派工作：誰負責設計，建筑商是誰，建好后由誰裝修，后期的銷售代理和服務誰來負責……當它發現某些環節不用發包出去，可以在自己設計的鏈條上完成時，其又會做一些巧妙的組合。
請注意你的“利潤能耗”
不過，擴張的同時風險也是并存著。像是能量守恒一般，對于怡亞通來說，解決了別人的“利潤能耗”煩惱，自己卻遇到這一煩惱。
在國外，UPS是這類“總包”服務的設計者。它可以在傳統的快遞業務上，衍生出附加的售后維修服務等，例如你的惠普打印機的維修，UPS也可以代勞。這聽起來就像是電池廣告中提及的“聚能王”，通過閉環鏈條的設計，減少“利潤能耗”，進而能夠帶來多贏局面。
而如果你還沿著原有的模式找不同的服務商，你的時間將被白白浪費。
北京中電廣通[0.00 0.00%]科技有限公司（下稱：中電廣通科技）就曾碰上這樣的煩惱。原來合作的報關公司要用上三天時間才能把其代理的貨物從香港拉到深圳。而在深圳通過另外一家物流公司把貨物配送到全國各地時，又常常出現貨物不能準時到達，甚至是不能查詢跟蹤貨物的現象。
思科也曾碰上這樣的“煩惱”。在中國實行代理制的思科，本是承擔分銷功能的代理商還要與國際運輸、國際進口通關、付匯等環節的服務商合作，時間花去不少。
這兩家公司分別在2003年和2005年找到深圳市怡亞通供應鏈股份有限公司（002183，下稱：怡亞通），后者包攬了從報關到分銷的環節，帶來的改變是給企業繁瑣的分銷層級做了“減法”，例如中電廣通科技的貨物，只用了一天時間便能到達深圳。
在國內，思科的分銷體系是三級制。根據軟銀賽富合伙人閻焱在一次公開會議的發言稱，思科“每一級分銷大概要給出10%利潤”。而怡亞通介入后，在付給怡亞通6%的服務費，減少了“利潤能耗”。在怡亞通這類公司介入到傳統的分銷模式當中時，傳統公司的供應鏈被重塑。
隨著供應鏈概念的普及化，人們逐漸意識到企業的成敗不僅取決于它能否有效地發揮組織機能，更需要具備協同工作的能力，供應鏈的競爭已經成為全球商業競爭的核心內容。對于怡亞通這樣的服務商來說，非常清楚抓緊時機擴張意味著不斷擴大市場份額。
因此，從2007年開始，將IT領域的嘗試擴張到醫療器械、化工、紡織品、快消品等，怡亞通的邊界不斷被拓寬。怡亞通的客戶里，還出現了復印紙、雞蛋、大米的品牌。
不過，擴張的同時風險也是并存著。像是能量守恒一般，對于怡亞通來說，解決了別人的“利潤能耗”煩惱，自己卻遇到這一煩惱。
2007年，怡亞通的毛利率從2006年的70.18%突降到14.37%，2008年的毛利率更是變成個位數――8.54%。怡亞通董事長周國輝對此的解釋是：2007年開始，公司加深了供應鏈管理服務范圍，行業的拓展導致主營業務成本的增加。而2007年底開展的虛擬生產業務和2008年開展的賣場業務，直接導致綜合毛利率下降。
于是，這家公司的擴張速度受到質疑，包括其實踐供應鏈構想時，提供的資金配套服務的安全性，皆成了學者們研究供應鏈服務商時，讓怡亞通成了不可或缺的樣本。（詳見《21世紀經濟報道》2008年10月20日《商業合縱新傳：嵌入式共生》）
在周國輝看來，一家新商業模式的公司存在爭議是可以理解的。就其盈利模式來看，在供應鏈的服務當中，其收入模式是收取3%～8%左右服務費，但要具備為客戶的業務墊付70%左右的資金的能力（每個訂單平均會收取30%左右的押金，項目完成后再進行結算），稍有不慎便會承擔巨大的風險。
對于怡亞通，“推平世界”的夢想也寫進了公司愿景里面，但如今要面對的更多是挑戰：其2008年業務快速擴張，毛利率下滑，費用上升；從其2009年第一季度的業績來看，一季度營業收入4.5億元，凈利潤969萬元，同比下降21.8%和87.5%。
這臺“國產”推土機的夢想能否實現？
金融“跳”入供應鏈
而對外界質疑的“間接放貸”模式，陳偉民解釋說，“企業（怡亞通）為什么定位資金是結算配套服務？就是說我跟客戶合作并不是說只有資金，如果只有資金這種業務我們不會做，這種本質上面是相同的，社會上有企業資本做，但是我們不做純粹資金的、沒有其他業務和配套服務的（生意）”。
怡亞通提供的服務種類，也許企業的邊界在消失。怡亞通的服務甚至滲入了客戶的采購、生產環節。
在怡亞通董事長周國輝的表述里，怡亞通的業務包括采購與采購執行，分銷與分銷執行，倉儲物流以及虛擬生產業務等，一言概之，則是關注“企業的非核心業務”。
北京中電廣通科技有限公司（下稱：中電廣通科技）相關負責人表示，除了在報關速度上的優勢，怡亞通在資金方面也提供了便利。報關的時候要支付稅款，而怡亞通可以先行墊付，并給予企業一定的帳期，解決了企業的資金周轉問題，而企業則按相應比例給怡亞通支付服務費。
中電廣通科技是中電廣通股份有限公司（600764）屬下的控股子公司，負責IT產品的分銷，主要產品為IBM的服務器、存儲器等。談及合作目的，上述負責人表示，“對于代理商而言，分銷反應速度要快。特別是低端的產品。現在市場上這些產品的價格猶如股票的漲停，隨時都在變化，如果我們沒有用同樣的速度去打仗，那會直接影響到下游的合作。”所以，這家公司愿意以服務費去換得“打市場的時間”。
對于這種資金流配套服務，怡亞通副總裁陳偉民表示，怡亞通并不純粹提供資金服務。“我們選擇的是：必須跟企業形成交易的業務，例如有物流、倉儲方面的合作。哪怕這一塊我收取的服務費不是很高，也會把這些打包一起做。”
陳偉民主管的風險控制部門雖然不過十余名員工，但每個月經手的審核項目大約在300個。“這些項目里面，有新開發的，也有一些只需要調整結算方式和額度的項目。”
怡亞通的組織架構里，目前約50個事業部，計劃在2010年達到200個事業部，這意味著有更多、更寬泛的行業要進入這家公司的視野。對于合作的流程，一般先由事業部的客戶經理做前期調研以及前期的業務交流，待與客戶達成合作意向后，制定合作方案交予相關的大區總經理審核，再提交到風控部門。
陳偉民表示，風控部門收到申請，會結合公司的業務模式，從客戶和產品、行業等方面進行審核，然后提交給風控部門的總監，再交予陳偉民把關。換言之，風控部門不予批準的項目，業務部門也無法實現與客戶的合作。
而對外界質疑的“間接放貸”模式，陳偉民解釋說，“企業和銀行的做法是不一樣的，銀行是以存款和貸款，以純粹放貸的經營模式，經營貨幣的，主要是以經營貨幣為主業。企業（怡亞通）為什么定位資金是結算配套服務？就是說我跟客戶合作并不是說只有資金，如果只有資金這種業務我們不會做，這種本質上面是相同的，社會上有企業資本做，但是我們不做純粹資金的、沒有其他業務和配套服務的（生意）”。
對此，周國輝也表示，和公司合作的客戶，都必須是“行業前三名的企業，或是行業前三名的產品”，公司提供的是供應鏈服務，“實際上我們在做的一些工作沒有一個金融收入，他不是金融收入，它是服務跟資金流混在一起的。”
對于資金的風險，陳偉民表示，“我們還是有很多保障措施。銀行的特點是靜態的，我們是業務合作的滾動的動態。銀行沒有太多的風險防范手段，所以，銀行選擇的第一個是行業，他只能做大，他不會做中型的，或者是中小的企業。我們是跟你業務去做的，你的原材料，你的貨物而且我們基本上對這種中型企業，我們基本上是我帶你采購，貨到了以后就是一手錢一手貨”。
陳偉民舉了個例子，“公司給我20萬，我（怡亞通）代你（公司）把100萬的貨物采購過來，你（公司）就把80萬給我，這樣類似于買賣交易。你不給我錢，就不給你貨，這個銀行很難控制到。銀行前幾年也開展分類經營，是靜態的，并不知道企業用戶的錢做了什么，不知道周轉或者是市場的變化。”
對于資金在供應鏈里的應用，陳偉民補充表示，“我跟你的上游供應商打交道，跟你的下游代理商和銷售商打交道，資金往來都是從交易中體現，可監控的”。
據介紹，在資金墊付的周期上，怡亞通主要控制在以15天和30天的周期，“45天的也有，相對會少一點”，陳偉民強調說“不會超過45天”。
風控的原則下“靈活”
“這永遠是一個矛盾，你完全把剎車踩死，車永遠也動不了。那么，你如果踩著油門，不踩剎車，肯定就要撞到障礙物，所以要看你怎么有機的結合起來。”
UPS的供應鏈業務也有涉及金融方面的業務，其在國外的資融業務相當成熟，而在國內也曾和銀行一起發布了“UPS全球供應鏈金融方案”，主要是為規模較小的企業提供包括融資和風險管理等一系列供應鏈金融服務。
在此環節中，UPS借助其物流配送倉儲的便利，能提供相應的產品和庫存信息流。從銀行的角度來看，UPS為合作銀行解決了發貨方和收貨方信息不對稱的問題，銀行能根據企業庫存價值對企業進行評估。
但不同的在于，首先，怡亞通尚不具備UPS規模的物流和信息網絡，其次，怡亞通直接通過墊付款項的方式，解決客戶的資金流動性的問題，這也正是其風險所在。
“這永遠是一個矛盾，你完全把剎車踩死，車永遠也動不了。那么，你如果踩著油門，不踩剎車，肯定就要撞到障礙物，所以要看你怎么有機的結合起來。”在陳偉民看來，只有保證每個業務的風險控制到位。因為在此之前，也曾出現合作的企業倒閉導致無法還款的現象。
創新與制約，在怡亞通這類的公司，必須相輔相成。
陳偉民談到，此前在是否進入平板市場這個問題，他和當時平板事業部的負責人爭論了至少一年。如今，平板事業部已經獨立出來變成了長怡科技有限公司，但在當時，風控部門對這個市場并不熟悉，也要求“踩剎車”。經過一番磨合之后，雙方終于達成共識。
從年報的信息來看，2008年怡亞通傳統的貨物分銷/采購服務實現業務量216.6億元，同比增長了6.6%；虛擬生產實現業務量17.95億元，同比增長了24.5%。分銷/采購服務和虛擬生產的業務量毛利率分別下降了30.25%和31.37%。
對于一家業務量在成長但毛利率受到挑戰的公司來說，如何提升毛利率，嚴格控制項目風險，將影響到往后的平穩發展。周國輝談到，和企業的合作，“原則第一是風險（控制），如果沒有風險（控制）就沒得談，在風險（控制）的原則下我們可以靈活（處理）”。
整合的下一站
周國輝希望往后的怡亞通“大小通吃”，而這種兩網的打通與協同效應，還要留待更多的時間去觀察。
資金與物流配套到位，是怡亞通在11年的摸索中總結出來的做法。對于周國輝這位從IT分銷起家的創業者來說，心里對怡亞通的業務定位仍然沒有邊界，他只強調“整合”的概念，因為在他看來，“現在的商業模式都是以整合為核心”。
以惠普為例，“惠普的一種產品下面有幾千個代理商，有的可能是門店代理商，這個門店代理商要管理日常的物流管理，要配送，要訂單管理，還有簽合同，還有收款，每個地方要建立倉庫，你還要有人來去參與日常的一些運作。”周國輝看來，這種普遍存在的“物流浪費”現象不僅占據了企業的資金，也影響企業的運作效率，不如交付給供應鏈公司去完成。
“很多世界五百強企業，他根本不缺錢，他把怡亞通提供的資金看成是比較優勢，不是競爭優勢，而且競爭優勢是我們的供應鏈的網絡體系，是我們的一種供應鏈的能力，這是最核心的。”
如今，怡亞通建立的宇商網也已經上線。“我既然做了網下的供應鏈，我就要做一個網上的供應鏈平臺。”
周國輝表示，這個網站現在主要針對中小企業，“因為怡亞通在做網下的時候，沒有幫助中小型企業服務。為什么沒有幫中小型企業服務，因為中小型企業的一種供應鏈思維沒有達到這種境界，它沒有高度。那現在我要建立一個網站，希望幫助他們建立一個共享的平臺，去幫助它組成供應鏈聯盟。”其補充道，“一是幫助這些企業做大做強，同時也是實現我這個平臺的夢想，建立一個全方位的共享平臺，也是對線下業務的補充”。
這種空中、地面“兩網”的概念，使得這家供應鏈公司關注大企業之余，也把目光放在“蝦米公司”上面。不過，“以后大型的企業也可以通過這個平臺發展，大型的企業，行業的前三名企業，同時宇商網做大了以后，它也可以在這個平臺上發展它的業務。”
周國輝希望往后的怡亞通“大小通吃”，而這種兩網的打通與協同效應，還要留待更多的時間去觀察。