它是通過網絡銷售的PPG,有自主品牌的卓越,半空中的優衣庫。沒有工廠、銷售人員,依靠搶眼的品牌宣傳加上完善的供應鏈系統整合上下游資源

　　鏈條更短，出廠之后直接銷售，沒有總代、地方代理、關稅、銷售提成等等這些環節的附加，成本帶來的價格優勢明顯

　　采訪VANCL （凡客誠品）副總裁鐘愷欣在理財周報記者見過的最小的會客室里進行：整個屋子不超過4 平米，放了一張大圓桌、4把椅子、一盆一人高的植物之后，便再無多余的空間。這個會議室里沒有任何被浪費的空間。在等待副總裁鐘愷欣的過程里，會議室外不斷傳來的高跟鞋敲擊地面的聲音，很明顯，它們的頻率很高。這里所有穿高跟鞋的美女走路都快于平均速度。 
　　33歲，但看起來只有20多歲的鐘愷欣說話速度較快，條理分明。在一個多小時的采訪時間里，她的手機一共響了6 次，還有兩次同事敲門請她處理一些急事�！拔覀兠刻於己苊��！彼�略帶歉意的說。
　　這是5 月13日的上午10點15分，位于北京市西四環南路的星火科技大廈20層。就在前一天下午5 點鐘，本報記者第一次撥通VANCL 公共事務總監吳聲的手機要求采訪，時間剛剛過去18小時，我就如愿以償地坐在了這里。
　　在此之前，理財周報記者隨意問一位路人是否知道VANCL，得到的答案是“一家網上賣襯衣的”。VANCL所做的事情的確就是這么簡單：在網上對該品牌的襯衫進行直銷。不同的是，它并沒有工廠、車間、工人，而是把自己設計好的產品外包給制造企業生產，貼上自主品牌后，拿到自己建造的網站上銷售。
　　僅僅依靠這么簡單的業務流程，它在1年半的時間里迅速膨脹。艾瑞的報告顯示，其市場份額已經位列此類公司的第四位，前三位分別是京東商城、卓越與當當。
　　一年半買了4次辦公室
　　20樓，吳聲從洽談室1的窗外看了一眼，一場面試正在進行中，他轉身推開洽談室2的門，把理財周報記者帶了進去�！氨緛砑s了恰1的�！眳锹曊f，“我們的會議室總是不夠用�！�
　　像洽2這樣的4平米的小洽談室，這層樓還有4個，再加上略大一點的會議室，整個樓層共有七八個會議室，整個星火科技大廈里，VANCL占去了3層：20層，8層，5層。整個VANCL大約有20多個會議室。但他們還是要經�！皳尅睍�議室。20層、8層和5層相距甚遠，可他們不得不暫時忍受這種不便�！拔覀儎傞_始的時候只有500平，幾個月之后就覺得不夠用，買下了整個20層，后來買了8層又不夠用了，5層在裝修的時候覺得應該可以，裝修完沒多久，現在我們的行政人員又要開始找新的辦公室了�！眳锹暩锌�，“根本沒想到公司的擴張速度會這么快�！�
　　與之直接掛鉤的是VANCL爆發式增長的職員數量。鐘愷欣介紹，2007年7月，VANCL開始籌建，10月開始上線，在那時候，公司只有十幾個人。一年半之后，3層辦公室里坐了五六百人。剛剛過去的3月和4月，這家公司的單月入職人數都超過了100人。“每天都在面試，現在還在招人。主要是電話服務中心。”鐘愷欣說。
　　“靈感來自PPG”
　　作為類似的“襯衫直銷行業”的先驅者，PPG在大約1年前因為資金鏈條斷裂的傳聞而一蹶不振。但作為VANCL創始人之一的鐘愷欣仍毫不諱言地說：“我們的靈感來自PPG，甚至在剛開始的兩三個月，我們就是在照抄他們�！�2007年的時候，PPG模式嶄露頭角。卓越網創始人陳年找到了原卓越網的柯林麗、鐘愷欣，他們覺得，這一商業模式大有前景可為�！白铌P鍵的是消費者的習慣培養出來了：中國的男士開始習慣穿襯衫，并且開始習慣每天換襯衫。除此之外，以往的男士襯衫普遍顏色是白色、藍色、灰色為主，而在2007年底之后，粉紅色、紫色等較鮮亮的顏色風靡一時，這些消費習慣的改變都擴大了市場的容量。”鐘愷欣說。
　　正是在這種背景下，僅僅依靠賣襯衫，PPG僅用3年時間便實現日銷售3萬件，成了服裝行業的一個神話。
　　但是，后來的效仿者VANCL在運行了兩三個月之后，發現PPG模式存在一定的問題�！癙PG的銷售主要依靠電視廣告、報紙廣告和目錄完成。我們運作之后才感覺到，這些模式都存在一定的問題�！辩姁鹦勒J為，電視廣告轉瞬即逝，消費者很難看清款式，并記下電話；而一般的報紙版面能呈現出的顏色和款式也有限，除此之外，國內大多數報紙的廣告都因為印刷質量問題而存在色差；由于使用信件的人數越來越少，印刷精美的目錄存在大量的地址錯誤、信箱長久無人開啟或者辦公區廣告類信件無人認領等問題，流失率相當高，而且目錄印刷成本高昂�！捌鋵崌鴥群芏嗥放品�裝也都會在媒體上做廣告。但他們更多的是借此提高知名度，增加它們實體店面的銷售量。而我們希望通過這些媒體實現銷售。在實踐中我們發現，要做到這點，PPG所選擇的這些媒體體系效果較差。”
　　有自主品牌的卓越
　　認識到這點之后，這批人想起了他們的老本行———電子商務。
　　畢竟，他們都有多年從事電子商務領域的經驗，擁有“電子商務的基因”。CEO陳年和負責市場的鐘愷欣均來自卓越這一國內最早的B2C電子商務企業。除此之外，初創團隊的7個人中，除了負責產品的副總裁是來自傳統的服裝行業外，其余6人均來自電子商務領域。
　　他們在電子商務領域都曾經有過相似的痛苦：“我們只是一個中間商，所依靠的只是一些價格優勢，消費者在意的只有哪里更便宜，一些比價系統天天對此進行統計，價格戰時有發生，競爭激烈，毛利率被不斷壓縮……”鐘愷欣回憶，那時她認為，電子商務企業必須擁有對產品的定價權。VANCL抓住了這點，它把自己銷售的東西全都貼上自己的品牌。
　　在銷售環節，VANCL采用的方式依舊和卓越等這些電子商務類公司十分相像：包括利用郵箱等方式維護固定客戶，還包括他組建的類似于卓越的物流送貨系統。
　　后者尤為重要。對這類企業而言，物流環節的到達率關乎企業成本，物流服務質量最易引發投訴。
　　在北京、上海、廣州這三個城市，VANCL已經開始使用一部分自己的物流人員送貨，并以此為標準要求其余物流公司，其他城市，則基本選擇2到3家物流企業進行合作，讓他們相互競爭�！拔覀兊乃拓浟看螅�有一定的議價權。”
　　但地位的變化使得他們除了要做精電子商務類公司的物流、服務外，還要像傳統服裝商那樣追求更高的品牌價值。
　　空中的優衣庫
　　在品牌和產品方面，他們和許多服裝商運作的模式沒有什么區別，比如，ZARA、GAP、美特斯邦威，或者是剛剛排上日本首富的優衣庫：沒有工廠，創建自己的品牌，以代工貼牌的方式將生產外包，再自己進行銷售。
　　而從產品的品類和風格來看，“我們和優衣庫更加接近�！倍际卿N售基本款的襯衣、褲子、T恤、POLO、棉線內衣等。
　　唯一的區別就是一個在店里賣，一個在網上賣。
　　但在最開始，VANCL的產品很少，像PPG一樣，只銷售襯衫和卡其褲。在不斷增加產品的過程里，VANCL開始更接近這些品牌�！�2007年12月份，創辦2個月之后，我們就推出了一些棉線背心。當時想的是，冬天不能只賣襯衣。沒想到結果很令人欣喜，我們就加大了產品上線的速度，2008年4、5月份推出POLO和圓領T恤，2008年9月，開始大量招募設計、研發人員。”鐘愷欣介紹，他們特意從韓國挖來了一個設計團隊，即將推出的夏裝便是出自他們的手筆。
　　在生產環節，他們對自己的產品進行嚴密的控制，VANCL對自己的供應商提出了苛刻的要求。而突如其來的金融危機使他們手里有了更多的談判籌碼：出口的嚴重下滑導致大量更優秀的外貿型成衣企業愿意開始做內銷，愿意接他們的單子，包括此前給BOSS、CK、Levis、Armani等品牌代工的企業。
　　和這些大牌一樣，售價低廉的VANCL也給這些制造商們提出了苛刻的要求：使用指定的面料、全檢、不允許貨品流出等�！暗�是我們的鏈條更短，出廠之后直接銷售，沒有總代、地方代理、關稅、銷售提成等等這些環節的附加，成本帶來的價格優勢明顯。除此之外，傳統服裝品牌的銷售半徑要受到店面位置等的影響，我們卻不會�！辩姁鹦廊绱吮容^。
　　但一個很不利的因素也擺在那里：對于服裝行業來說，實體店面里的試衣優勢是網絡無法實現的。看著好看的衣服，穿在身上未必好看。
　　盡管不能完全解決這一問題，但VANCL也盡量避免自己的這一劣勢：銷售的襯衫、POLO等這些基本款由于款式、花色都比較簡單，出現誤差的幾率被降低，除此之外，在VANCL的目錄下方有這么一行小字：可當面試穿，不滿意退貨�！胺凑�我們也是有30天不滿意退換貨的規定，與其讓客戶和我們都來回折騰，還不如當面退換�！辩姁鹦勒f。