今年3月，京東商城單月銷售收入已經達到2.45億，整個一季度完成銷售5.56億，同比增長187%。京東商城副總裁徐雷說，全年30億銷售沒有問題，不過，40億的目標需要“踮著腳尖才能完成”。

    隨著銷售量級的躍升，即便是概率上并不顯著的服務瑕疵，都會由于規模效應而放大，進而直接影響財務指標，畢竟，按照京東商城總裁劉強東的說法，“零售商凈利率才三個點到五個點。”如何及時堵塞這樣的“漏損”，成為成長的京東需要克服的問題。

    比如，京東已決定將自建物流的進程提速，年初的時候劉強東表示會在幾個城市自建物流，現在則打算在今年完成20-30個城市配送站的布局。按照京東的測算，如果一個城市日均訂單量超過500單，自建物流就是經濟劃算的，只是，達到日均500單之前，需要一個時間的“提前量”，有一支成熟隊伍首先在當地運營著。

    自建物流指向的關鍵是客戶體驗。徐雷說，即便是直管的配送隊伍都要設定嚴格規章制度，才能做到禮貌用語、微笑服務，第三方物流怎么去約束？其次是配送的及時性，比如北上廣等已經自建物流的一線城市，基本能夠保證兩天內能收到貨。

    不過，在改善客戶體驗的同時，也有費用控制的考慮，除了單位配送成本降低，衍生的費用減少也是一筆不小的收益，比如委托第三方物流收款，回款時間相當慢，甚至可能達到1個月，一旦銷售大到一定量級，占有的資金規模就非常可觀，其次是意外損失，比如物流方的信用風險，京東單筆定單額超過800元，即便是千分之一的貨款損失，都是不可想象的事情。金象在線是一家位于北京的網上藥店，總經理夏語為了減少第三方物流的信用風險，至今外埠網購只能采取在線支付的方式。

    電子商務至關重要的是客戶體驗，夏語承認，在支付方式上的堅持，相當程度制約了他們外埠市場的開拓。然而，“客戶體驗”維護，可能需要付出財務的代價。比如，京東承諾7天之內可以退貨退款，但是退款到哪里？是退回到銀行卡的賬戶還是客戶設在京東的賬戶？現在大量網購群體通過網上銀行或者移動POS機進行支付，京東為此先行支付了1%的銀行手續費，如果僅僅因為客戶不喜歡到手的商品，而堅持退款到銀行賬戶，意味著京東不僅承擔了所有配送的費用，還損失了1%的手續費。對于低毛利的電子商務供應商而言，1%的損失就有些不能忍受了，但是，絕大多數消費者并不理解，甚至未必愿意勞神去細看這類繁瑣的細節告知。

    徐雷說，不少用戶還會投訴“現貨率”不高，他就此解釋說，在能力范圍內，京東商城自然希望提供盡可能多的商品選擇，但是其中一部分購買頻率低且單價高的產品，比如名貴的手表、飾品，如果維持一個非常高的現貨率，其實不得不沉淀大筆的資金，對于網購平臺而言，其實得不償失。

    即便有些用戶體驗的改進并不需要直接的成本，但是流程改動同樣異常繁瑣。假設京東商城配送的貨品確實有質量瑕疵，之前的程序是用戶聯系客服，留下記錄，然后快遞給京東，京東再將更換的貨品遞送過去，而現在用戶能夠直接在網站提交，由客服人員主動與用戶聯系確認，凡在京東物流覆蓋的城市，配送人員可以直接拿著新品上門調換。但是，其中就涉及信息系統的大量細節，比如配送人員去提調新品如何在財務系統中處理？替換后的商品如何與供應商進行銜接？之前是經過財務部門定期反饋給供應商，但是現在不得不加快密度、頻次，是不是需要售后部門直接轉給供應商？

    徐雷說，之前投訴比較多的物流難題已經基本解決，但是隨著規模的增大，“按下葫蘆起了瓢”，現在京東的售后服務系統依然承載著巨大的壓力。2008年，他們為此支付了超過1000多萬的成本，相當于銷售額的1%。而且，作為一家達到這種規模量級的零售商，還會損失許多“機會成本”，比如售賣“開箱貨”、水貨或者不開發票，都是不被允許的。

    京東商城的崛起鎖定了一大批網上擁躉，讓消費者在網絡平臺發現了優質優價的產品，但是，當電子商務在耗費巨大成本改善客戶體驗的時候，隨著規模的擴大，他們可能也不得不考慮，對于某些客戶，是否存在“過度服務”？甚至需要考慮，未來是否應當更聚焦某類客戶，比如是否還需要為價格敏感度高提供同樣的服務體驗？

    金象在線現在70%的訂單來自北京，規定五環以內，無論所購訂單是多少，都可以進行配送。金象網總經理夏語說，他們測算過，十分之一的訂單是不掙錢的，也許藥品的毛利水平相對高，但是他們現在月均銷售額只有200萬，現在兩年運營下來，年均復合增長也是200%，如果到了一定量級之后，初期的服務是否可以持續也許就會值得考驗。而京東可能由于領先一步這樣的規模，先期遭遇到了“成長的煩惱”。