早在今年年初出臺的《關于進一步規范醫療機構藥品集中采購的意見》明確提出：“藥品集中采購由批發企業投標改為藥品生產企業直接投標。由生產企業或委托具有現代物流能力的藥品經營企業向醫療機構直接配送，原則上只允許委托一次
如被委托企業無法向醫療機構直接配送時，經省級藥品集中采購管理部門批準，可委托其他企業配送。”在此背景之下，過去的全國藥品總經銷模式應進行改造。

　　目前，我國醫藥經營企業普遍是規模小、利潤水平低的中小型企業，數量多、規模小、管理亂、盈利水平低、抗風險能力弱是其主要特點。受金融危機影響，很多中小型企業面臨倒閉和經營困難，原因是許多企業特別是近兩年新成立的公司，相當一部分靠銀行貸款來維持，隨著金融危機影響的逐漸擴大，這些企業迫切需要調整，否則就會被市場淘汰。

　　近幾年來，民營資本充斥了醫藥批發業約40%的份額，今后幾年，這個比例恐怕還會繼續加大。從證券市場的反應看，醫藥企業中的上市公司也憑借其強勁優勢進入物流領域（如桐君閣通過兼并和收購，確立了自己在北京和四川的商業地位）。種種跡象表明，許多醫藥公司因其經營費用率高、銷售半徑小、管理經營質量差、信息化建設程度低等因素無法正常經營，在當地政府的大力支持和撮合下，紛紛尋找有實力的大公司實施兼并收購。

　　除了通過兼并和收購以解決企業之間發展失衡的問題，在政府調控下的行業集中，也是企業實現新發展的思路。如河北省石家莊市政府牽頭籌建河北醫藥產業物流園，最大程度地在政策上引導和幫助本土企業實現規模化，提高本土企業的影響力，欲打造集區域優勢、專業優勢、網絡優勢、資源優勢、品牌優勢為一體的大型綜合性醫藥產業集團。

　　現實情況是，國內有不少企業是臨時拼湊起來的，相當一部分企業老板沒有任何醫藥銷售和管理經驗，這也決定了這類企業的先天不足。筆者認為，作為經營主體，企業自身的管理創新才是企業生死攸關的大事。雖然資金短缺是經營永恒的話題，但資金的多少并不是企業健康發展的惟一主導因素，創新管理才是保障。