ERP更多的關(guān)注是計(jì)劃層面的管理，需要有完整的作業(yè)層面的管理來支持，才能順暢的運(yùn)行。
某大型的汽車零部件企業(yè)該公司使用的是某國外著名品牌的ERP，已經(jīng)實(shí)施到第三期了。但是，運(yùn)行中有很多問題，比較突出的有以下幾點(diǎn)：
1、BOM的準(zhǔn)確率偏低，ERP中導(dǎo)出的某個(gè)BOM共436行，現(xiàn)場核對其準(zhǔn)確率時(shí)，發(fā)現(xiàn)修改的行數(shù)(物料的品種、對應(yīng)工序、零件定額等錯(cuò)誤)居然高達(dá)57行，差錯(cuò)率13%強(qiáng)。
2、BOM中把功能組件定義為工序，而沒有定義工位，所以，工序與工位的對應(yīng)關(guān)系是一對多，而且不區(qū)分左右工位。而配送單只能確認(rèn)到所謂的工序，導(dǎo)致投料到現(xiàn)場的作業(yè)有很大的不確定性，只能靠工人的經(jīng)驗(yàn)操作，系統(tǒng)管理失控。
3、相關(guān)人員過度依賴紙面單據(jù)，即使用條碼掃描的環(huán)境下，也要使用手工簽字的單據(jù)留查，導(dǎo)致數(shù)據(jù)重復(fù)錄入的現(xiàn)象太嚴(yán)重。其中比較搞笑的是A庫調(diào)撥到B庫的作業(yè)，A庫打印調(diào)撥單，B庫簽字接收后，理論上講只要做一個(gè)調(diào)撥單審核的動(dòng)作就可以了，我在現(xiàn)場看到的實(shí)際作業(yè)是再錄入一遍，當(dāng)時(shí)是無比驚詫。
4、供方的條碼不標(biāo)準(zhǔn)，紙張、大小、字體等不統(tǒng)一，貼的位置也是千奇百怪，掃描時(shí)出錯(cuò)率較高，效率低下。而且不同供方的包裝數(shù)量也不一致，導(dǎo)致生產(chǎn)線配送時(shí)周期波動(dòng)。
5、倉庫(采購)物料的周轉(zhuǎn)期集中在30-90天，對比行業(yè)水平是偏低的。最關(guān)鍵的原因是庫存過大。而庫存過大，是標(biāo)準(zhǔn)的牛鞭效應(yīng)：銷售部門的月度預(yù)測只看年度銷售計(jì)劃，沒有用模型做數(shù)據(jù)分析，只是乘以一個(gè)保險(xiǎn)系數(shù)(一級放大);下達(dá)到生產(chǎn)部門之后，MRP產(chǎn)生物料需求，采購部門擔(dān)心庫存不準(zhǔn)，再增加一個(gè)保險(xiǎn)系數(shù)(二級放大);到供方的時(shí)候，下達(dá)的是一個(gè)月度的采購計(jì)劃，供方為了增加自己的配套份額，也為了降低運(yùn)輸成本，把月度計(jì)劃中需要的物料一股腦的送到顧客的倉庫(三級放大)。
以上描述只是一些典型的表現(xiàn)，所以企業(yè)內(nèi)部對ERP系統(tǒng)是怨聲載道。首先，大家對ERP系統(tǒng)是基本上不信任的，尤其是一線的作業(yè)人員。其次，認(rèn)為ERP的操作過于繁瑣，不僅不能提高效率，更多的是個(gè)累贅。再有，就是看不到ERP管理的效果，都已經(jīng)上線了，庫存并沒有下降。總而言之，哀鴻遍野。
那么，究竟是什么原因造成該企業(yè)ERP系統(tǒng)運(yùn)行時(shí)的高成本、低效率呢?
下面我從技術(shù)的角度挨個(gè)剖析現(xiàn)象背后的本質(zhì)。
1. BOM準(zhǔn)確率的問題
該企業(yè)的產(chǎn)品有10種左右的基本型號，因顧客要求的不同，衍生出上千種的變型。從理論上來說，這是由一個(gè)典型的多種特征件和選配件構(gòu)成的配置類BOM。而且該企業(yè)有PDM系統(tǒng)，BOM在PDM與ERP之間是通過外掛無縫連接的。設(shè)計(jì)人員只要保證PDM中BOM的準(zhǔn)確性，ERP中的BOM準(zhǔn)確性就可以保證。
那么，BOM的錯(cuò)誤是從哪里來的呢?經(jīng)過調(diào)研，發(fā)現(xiàn)主要的問題在于以下幾點(diǎn)：
1、BOM規(guī)劃建模時(shí)考慮不充分，結(jié)構(gòu)過于扁平化，沒有采用虛擬總成分組管理BOM的方式，導(dǎo)致在借用零件或總成時(shí)，不同的設(shè)計(jì)人員所援引的標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，容易產(chǎn)生錯(cuò)誤。
2、設(shè)計(jì)產(chǎn)品未穩(wěn)定即生產(chǎn)，BOM未編制;或者質(zhì)量不穩(wěn)定，導(dǎo)致臨時(shí)物料替代;或因顧客特殊要求，有不同的零件配置;最終的結(jié)果就是設(shè)計(jì)部門編制下發(fā)的臨時(shí)工藝文件過多，2007年有300多份臨時(shí)工藝更改通知單，平均每天一份，有效期1天到1個(gè)月，涉及零件從1種到幾十種，相關(guān)的數(shù)量從1臺(tái)份到300臺(tái)份。更要命的是：臨時(shí)工藝更改通知單在ERP和PDM中都是不維護(hù)的。設(shè)計(jì)部門堅(jiān)持要維護(hù)BOM的權(quán)威性和唯一性，不容許質(zhì)疑BOM的準(zhǔn)確性，規(guī)定：臨時(shí)變更要在系統(tǒng)外運(yùn)行手工單據(jù)。因ERP與生產(chǎn)現(xiàn)場的信息無法統(tǒng)一，所有與生產(chǎn)相關(guān)作業(yè)均受到影響，費(fèi)工費(fèi)時(shí)。
3、BOM初始化的工作做的不細(xì)致，而且最初的BOM投入生產(chǎn)的時(shí)候，又沒有對不符合的部分及時(shí)維護(hù)。設(shè)計(jì)部門認(rèn)為自己的BOM是準(zhǔn)的，生產(chǎn)部門認(rèn)為BOM不能指導(dǎo)生產(chǎn)，把壓力轉(zhuǎn)移到倉庫，最終把維護(hù)生產(chǎn)運(yùn)行所需BOM的工作交給了倉庫保管員。BOM已經(jīng)完全喪失了工藝文件的法律地位。MRP運(yùn)行之后，保管員在打印的配送單上刪刪減減后重新錄入，系統(tǒng)淪為修改工具。
BOM的建模的問題，屬于系統(tǒng)的基礎(chǔ)設(shè)置，已經(jīng)沒辦法變更了，針對其他的問題，我個(gè)人的建議是：
設(shè)計(jì)部門的臨時(shí)工藝更改通知單要在系統(tǒng)內(nèi)受控，PDM和ERP都支持ECN，信息技術(shù)上是不存在任何問題的，需要改變的是技術(shù)部門的觀念。無論是用數(shù)量還是有效時(shí)間來控制，必須保證生產(chǎn)現(xiàn)場與系統(tǒng)內(nèi)BOM信息的一致性，逐步取消手工單據(jù)。這樣才能逐漸增強(qiáng)BOM作為工藝文件的權(quán)威地位。
2. BOM中工序與工位的問題
BOM在配置相關(guān)參數(shù)的時(shí)候，對工位是沒有規(guī)劃的。沿用的是按照功能組的工序劃分方式，比如散熱器組對應(yīng)4055工序，轉(zhuǎn)向器對應(yīng)4072工序，但是在生產(chǎn)線上，該工序的一組零件分布在N個(gè)工位裝配，部分工位還歸不同的工段，間隔的具體很遠(yuǎn)，更不用談工位左右的分別了。具體的原因不得而知，最終的結(jié)果體現(xiàn)出來就是：物料配送的落點(diǎn)極不準(zhǔn)確，系統(tǒng)對投料落點(diǎn)完全失控。
我分析是該公司在設(shè)計(jì)到生產(chǎn)轉(zhuǎn)換的時(shí)候，缺少了工藝設(shè)計(jì)，后來實(shí)際調(diào)研也證明了我的推斷。
針對這個(gè)問題，我個(gè)人的建議是：功能組件(所謂工序)在設(shè)計(jì)產(chǎn)品的時(shí)候是有效的，但是在生產(chǎn)現(xiàn)場是多余的信息。車間必須有工位與物料對應(yīng)的信息，包括存量、包裝方式、包裝容量等，所以生產(chǎn)現(xiàn)場即車間有必要整理PFEP，并與ERP或MES的基礎(chǔ)參數(shù)設(shè)置相連。
3. 紙質(zhì)單據(jù)不能取消的問題
……該公司目前以前采用了RF設(shè)備，對零件的條形碼進(jìn)行無線掃描，系統(tǒng)的終端也遍布于各個(gè)區(qū)域。每天還有上千張的出入庫單據(jù)很是令人不解。調(diào)研之后，發(fā)現(xiàn)除了作業(yè)流程設(shè)計(jì)不合理的問題，還有的條碼也未完全標(biāo)準(zhǔn)化甚至是缺失的現(xiàn)象，導(dǎo)致交接時(shí)為了迅速確認(rèn)品種數(shù)量，需要紙質(zhì)單據(jù)的支持;而且單元化包裝的不規(guī)范，不同的供方不同的包裝，而系統(tǒng)內(nèi)對SNP的定義是唯一的，為了保證準(zhǔn)確，作業(yè)人員習(xí)慣用紙質(zhì)單據(jù)復(fù)核;同時(shí)拆零作業(yè)和退庫現(xiàn)象(質(zhì)量問題)的存在，使包裝消失后，零件的確認(rèn)在現(xiàn)有流程下必須跟隨確認(rèn)的信息紙質(zhì)單據(jù)。而且經(jīng)常發(fā)生較大金額的盈虧，使得倉庫和車間的物料管理人員對紙質(zhì)單據(jù)更加依賴。
個(gè)人調(diào)研之后，認(rèn)為在近期內(nèi)可以在流程上解決重復(fù)錄入的問題，也得到了該公司的認(rèn)可。但是在單元化包裝(包裝形式、包裝容量、條碼等)未完全標(biāo)準(zhǔn)化的條件下，完全取消紙質(zhì)單據(jù)，有相當(dāng)?shù)碾y度，同時(shí)也很難得到物料管理人員的認(rèn)同。所以建議分步實(shí)施，先制定生產(chǎn)線的單元化包裝的方案，對每種零件的包裝形式、尺寸、標(biāo)準(zhǔn)包裝數(shù)量、條碼的規(guī)格、貼放位置等做詳細(xì)的規(guī)定;然后在供方的包裝不能滿足生產(chǎn)線單元化包裝需求時(shí)，要求配送中心更換相應(yīng)的單元化包裝;同時(shí)將要求發(fā)給采購部，由采購部負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)供方的單元化包裝改善。待單元化包裝的不規(guī)范不成為RF操作的障礙后，紙質(zhì)單據(jù)的取消就可以水到渠成。
至于金額盈虧，需要根據(jù)不同的原因予以解決：如果是供方實(shí)際數(shù)量與聲明數(shù)量不符合，發(fā)現(xiàn)后必須對供方予以重罰，用經(jīng)濟(jì)手段增強(qiáng)其交付準(zhǔn)確性;如果RF操作錯(cuò)誤或延遲(單據(jù)錯(cuò)誤可以核對出來，錄入延遲也更容易發(fā)現(xiàn))，在初期可以考慮二次掃描確認(rèn)的方式;如果是丟失，用紙質(zhì)與RF沒有任何區(qū)別，因?yàn)橹荒芨鶕?jù)收發(fā)存的數(shù)量確認(rèn)到責(zé)任部門或責(zé)任人。
4. 供方單元化包裝的問題
單元化包裝在企業(yè)運(yùn)行的初期沒有規(guī)劃，也沒有部門負(fù)責(zé)。現(xiàn)在企業(yè)的規(guī)模增加，物流環(huán)節(jié)的問題就顯現(xiàn)出來。物流的基本原則就是流動(dòng)性和均衡性，假設(shè)零件在整個(gè)供應(yīng)鏈中不間斷的連續(xù)流動(dòng)，那么其物流成本就是最低的。而單元化的包裝就是實(shí)現(xiàn)零件不間斷流動(dòng)的基礎(chǔ)，減少了包裝更換、分揀等物流作業(yè)，也是供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)迅速交接的基本條件。
上面已經(jīng)提到，建議該公司的單元化包裝先設(shè)計(jì)，然后從生產(chǎn)線、物流中心、供方，逆向上推，逐漸貫穿整個(gè)供應(yīng)鏈。
5. 庫存控制問題
該公司的物流中心(原材料和零部件等采購物資)周轉(zhuǎn)期集中在30-90天，顯然，只要把周轉(zhuǎn)期縮短，壓縮庫存量，對整個(gè)供應(yīng)鏈的成本降低是相當(dāng)有利的。
那么如何控制庫存呢?
1、 首先的問題是：控制到多少合適呢?怎么叫多，什么叫少?
控制到多少合適，那就要看庫存的目的。庫存的目的是要滿足生產(chǎn)的需求。從該公司的生產(chǎn)類型來看，是標(biāo)準(zhǔn)的批量生產(chǎn)，加上少部分的特殊定制。擴(kuò)展到零部件和原材料，可以分為通用件和專用件兩種類型。通用件因其用量大，消耗相對比較平穩(wěn)，所以訂貨策略比較適合的是再訂貨點(diǎn)ROP(ReOrderPoint)和固定期間法POQ(PeriodOrderQuantity);專用件因用量小，消耗相對比較突兀，所以訂貨策略比較適合的是批對批LFL(LotForLot)和固定期間法POQ(Period Order Quantity)。
在拿到物流中心180天的出入庫數(shù)據(jù)之后，我對數(shù)據(jù)做了初步的分析：產(chǎn)品的出入庫比較頻繁，數(shù)據(jù)樣本充足，完全適合用ROP的模型。即ROP=采購提前期*平均消耗量+服務(wù)水平因子*標(biāo)準(zhǔn)偏差
具體的計(jì)算時(shí)：我把所有的單位統(tǒng)一到天，入庫的平均間隔時(shí)間作為采購提前期，平均日消耗量以消耗總額除以180天，服務(wù)水平設(shè)定在99.72%，即服務(wù)水平因子=3，標(biāo)準(zhǔn)偏差由數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)而得，不過因統(tǒng)計(jì)樣本周期與采購提前期不一致，需要進(jìn)行修正。
最終計(jì)算的結(jié)果，ROP(件數(shù))是現(xiàn)有庫存的1/5，即只要現(xiàn)在平均庫存的1/5，就能保證生產(chǎn)的正產(chǎn)運(yùn)轉(zhuǎn)。該企業(yè)的倉庫管理人員覺得不可思議，堅(jiān)持認(rèn)為我的計(jì)算結(jié)果錯(cuò)誤，為此爭論了N次。甚至用具體的產(chǎn)品舉例，但是每次的結(jié)果都證明是倉庫的零件過剩了。最終，我們在庫存量的設(shè)定上達(dá)成一致。
2、 其次的問題是：誰該對庫存負(fù)責(zé)?倉庫、采購、生產(chǎn)還是銷售?
企業(yè)原來的作業(yè)方式是：倉庫接收零件的依據(jù)是采購計(jì)劃和訂單;采購下達(dá)采購訂單的方式目前是每月的總體計(jì)劃+臨時(shí)訂單。
我在分析的時(shí)候，沒有繼續(xù)向上追溯需求信息的準(zhǔn)確性。我建議：按照ROP設(shè)定的庫存上限，由倉庫負(fù)責(zé)控制總量。
3、 接下來的問題是：如何控制才能有效呢?即控制的方法是什么?
具體的方式是：采購計(jì)劃+臨時(shí)訂單的方式不變，相當(dāng)于固定期間法POQ(PeriodOrderQuantity)+批對批LFL(LotForLot。但是，在WMS系統(tǒng)中因?yàn)樵O(shè)置了庫存上限，那么會(huì)生成預(yù)收貨通知書ASN(Advanced ShippingNote)。
ASN是采購催貨，倉庫收貨唯一依據(jù)。這樣，在執(zhí)行的過程中，會(huì)把采購訂單分割成較小的批量，零件送貨的物流會(huì)變得平穩(wěn)，連續(xù)，更接近ROP模型。
4、 還有就是如何衡量控制的有效性?
倉庫經(jīng)理和我很快就達(dá)成一致：就用庫存周轉(zhuǎn)率。
總結(jié)
通過這個(gè)案例，包括以前接觸的很多企業(yè)，我們不難發(fā)現(xiàn)，ERP系統(tǒng)涉及的管理點(diǎn)很廣，而大多數(shù)的解決方案都是比較通用的。流程的通用使得很多操作的細(xì)節(jié)被忽略了，被忽略的細(xì)節(jié)導(dǎo)致操作時(shí)困難，引起連鎖的反應(yīng)。
總結(jié)下來：ERP偏重于計(jì)劃層面的管理，比如生產(chǎn)計(jì)劃，采購計(jì)劃，物料配送計(jì)劃等等，但是在執(zhí)行作業(yè)的時(shí)候，比如：生產(chǎn)計(jì)劃到排序上線，采購訂單的接收控制，倉庫配送的作業(yè)指令等等，往往只能確認(rèn)到物流中物料的品種、數(shù)量的總體需求，并不能解決什么時(shí)間，送多少合適的問題。所以在ERP之外，衍生出許多的管理軟件，MES、WMS等等，來支持ERP的作業(yè)層面的細(xì)節(jié)。
一個(gè)完整的實(shí)施方案，必須考慮一線作業(yè)人員操作的可行性、工作量和難易程度等因素。因?yàn)镋RP的實(shí)施是否有效，與流程設(shè)置的細(xì)節(jié)是密不可分的。