在《世界是平的》的第二章，托馬斯·弗里德曼論述了讓世界變平的十大動力，其中之一就是供應鏈，他援引的權威是MIT的系統工程教授謝菲，并特別提到了《柔韌》一書。不過，在中文版《世界是平的》，該書名被譯作《彈性企業》(湖南科技出版社，頁119)。

    這本書的主標題原文為The Resilient Enterprise，翻譯成中文頗費躊躇，好在謝菲教授在序言中就有簡明扼要的說明，他說：“這個概念借用自材料科學，原意是表示材料經變形后恢復到原來形狀的能力。對公司來說，這個概念衡量企業在遭受發生低概率、但高沖擊力的中斷后，恢復到正常表現的能力以及恢復的速度。”原書的副標題也有助于我們理解這個核心概念的含義：為了競爭優勢克服脆弱性(Overcoming Vulnerability for Competitive Advantage)。加上本書的大量案例及其闡明的道理，中文版用“柔韌”來翻譯真的很確切。

    《柔韌》一書問世當年就獲得ForeWard雜志商業和經濟類年度圖書金獎等榮譽，但在中國商界還鮮為人知，更不用說運用在企業實戰。另外，書名中的enteprise沒有譯出，或許是考慮此處并非僅僅指企業組織，因為也可以是事業組織，比如政府部門(謝菲教授還被美國五角大樓請去講課就很能說明這一點)。

    迫切的課題

    以前，“組織的柔韌”一般指管理相對來說較可預測和易于防備的風險，比如，火災、罷工、經濟衰退等。但是，進入21世紀后，特別是從“9·11”開始，大災大難接連不斷。記憶猶新的是：2003年的SARS，馬德里鐵路轟炸案，2004年波及亞洲諸國的海嘯，到2005年7月倫敦地鐵爆炸，緊接著8月的卡特里娜颶風和10月的巴基斯坦地震；再近一點的，去年中國南方的雪災，汶川大地震。這些都改變了我們對預防災難的觀念。企業和政府組織的常規預案似乎遠遠不夠了，就如何從難以想象的災禍中返回常態，它們必須重新謀劃，而且是在戰略層面。

    按照謝菲的回顧，他的這本新書基于他為期三年的研究項目。他自己說，“9·11”事件對他沖擊很大，使他和他的同事去尋求更為綜合的風險管理和柔韌力的觀念。在此前，一般都從金融方面來考慮，比如，買保險、期貨對沖、使用金融衍生品，等等。在襲擊浪潮中，他開始觀察各類中斷和沖擊。他發現，從金融層面來看遠遠不夠，那些發生幾率很小但沖擊力很大的事件，會導致某些企業出局，而且非常出乎意料之外。

    各類組織如何從此類事件中恢復元氣和重振旗鼓？這就是本書所要探究的問題。通過對幾十家組織的調查研究(其中包括豐田、UPS、美國海軍等)，他們得出了一個簡單的結論：柔韌更多依靠事前的決策，而不是靠事件發生之際的和事后的應對策略。比如，謝菲解釋了，為什么菲利浦公司在新墨西哥州的一家芯片廠的火災對其客戶諾基亞只是帶來了一些不方便，卻使得同樣是客戶的愛立信(諾基亞的競爭對手)陷入困境。關鍵就在于，諾基亞的文化鼓勵恒常的溝通，因此，公司在火災之后立即做出反應并能夠從別的地方定購芯片。相反，愛立信反應遲緩，錯失銷售旺季。

    在一個被稱為供應鏈的時代，供應鏈越是復雜，面對各類沖擊也會越顯出脆弱性。要防備各類中斷和沖擊，就需要把安全和風險管理問題上升到貫穿上下各層的戰略高度，在整個供應鏈中構建起柔性(或稱靈活性)。

    植入柔韌基因

    作為世界上運輸和物流領域的頂尖學者，謝菲的著作包括大量的案例和細節。案例來自諸多真名實姓的公司或組織，散布各行各業。單單脆弱性就分為四大類別：金融的、戰略的、風險的和營運的，總計又將風險細分為105種。但是，使這本書成為一部具有學術著作的根本要素，當然是其中的獨特分析思路和應對方法。其中的一個核心觀念就是如何把柔性或靈活性結合進供應鏈。就具體方法來說，有的并不新鮮，比如，標準化概念和實踐(第11章涉及的“精確復制”和“部件標準化”)，實時動態反饋(第12章的“延遲戰略”)，但謝菲是在供應鏈管理背景中展開論述的，很有獨創性。

    具體的技術不難學會，難的是那些柔韌組織的文化，因為文化的形成往往經歷很長時期，既是有意識地深入人心的過程，又要達到發自內心的結果。本書專門用一章來談這個問題，這對于一位“物流”和供應鏈管理教授來說，頗為難得。也許是調查研究結果促使他不得不認真對待并最終得出結論：在柔韌企業的DNA中，確實有某種東西是不太具有柔韌力的企業所沒有的，而且不是可有可無的因素。文化比較難定義，不過，謝菲教授在書中還是大致定義了一下：“一個組織的文化可被定義為組織成員共有的信念和期待模式，這些信念和期待產生了構成個人和群體行為的準則”。柔韌組織的文化有這樣幾個特點：

    ·迷戀溝通。像戴爾公司的經理，每二小時都要通過移動通訊設備獲得整個公司“現在進行時”的生產報告，因此，他們始終處于知情狀態，隨時可以根據最新情況做出反應。

    ·彌漫著工作熱情。書中，謝非引用了美國西南航空高級執行官的話：“重要的是讓砌磚工人確信他或她正在建造一座大教堂”。熱情起于對整個組織使命的理解和認同。你理解公司的更高目標，并因此很在乎。如果有著對組織構成危險的事情，你會自發地提供幫助。

    ·權力下放到做決定的人。書中提到在西班牙的Zara和在日本的World這兩家零售商令人難以置信的授權。門店經理每晚匯集信息，不僅涉及什么好銷，什么不好銷，而且包括為什么不好銷。所有信息每晚報告到總部。設計師連夜在電腦修改設計并傳給制造商，然后，修改設計后的產品又回到門店。整個過程只需三周，而行業中較好的公司這個過程起碼需要9個月。道理何在？很簡單：這些設計師基本上自行其是，整個過程根本沒有審批環節。

    最后提兩點都能觀察到的事實：中文版繼德、日、韓、俄和西班牙文版問世；主要譯者楊曉雯女士是謝菲教授的學生，而且是他親自挑選的譯者。