如何實施集團供應鏈管控

 供應鏈管理就是指對整個供應鏈系統進行計劃、協調、操作、控制和優化的各種活動和過程，其目標是要將顧客所需的正確的產品（Right Product）能夠在正確的時間（Right Time）、按照正確的數量（Right Quantity）、正確的質量（Right Quality）和正確的狀態（Right Status）送到正確的地點（Right Place）——即“6R”，并使總成本最小。

下面是供應鏈管理的幾種方法：

1.在時間上重新規劃企業的供應流程，以充分滿足客戶的需要。推遲制造（Postponed Manufacturing） 就是供應鏈管理中實現客戶化的重要形式，其核心的理念就是改變傳統的制造流程，將最體現顧客個性化的部 分推遲進行。

2.在地理上重新規劃企業的供銷廠家分布，以充分滿足客戶需要，并降低經營成本。這里要考慮的是供應和銷售廠家的合理布局，因為它對生產體系快速準確地滿足顧客的需求、加強企業與供應和銷售廠家的溝通與 協作、降低運輸及儲存費用等起著重要的作用。

3.在生產上對所有供應廠家的制造資源進行統一集成和協調，使它們能作為一個整體來運作。企業往往有很多的供應廠家，為了滿足某一個具體的用戶目標，就必須對所有這些供應廠家的生產資源進行統一集成和協調，使它們能作為一個整體來運作。這是供應鏈管理中的重要方法。
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我們可以將供應鏈管控模式按照供應鏈管理兩種實施方式分為領導式管控和中介式管控這兩種模式。下面，我們從供應鏈戰略管控、供應鏈戰略伙伴選擇管控、供應鏈管理的優化與評價來分析供應鏈管控行為。

（一）供應鏈戰略管控

無論是哪一類供應鏈管控模式,都要求企業集團首先從戰略高度審視其所處的供應鏈,將供應鏈戰略管理作為集團戰略的一部分。

企業供應鏈的構建必須符合核心企業戰略的要求,供應鏈管理強調合作企業整體最優,整體最優的標準由核心企業制定,所以供應鏈應該選擇核心企業的戰略要求。鏈內企業的選擇標準就是看是否符合核心企業的戰略,鏈內的信息控制、物流規劃、資金流動要在核心企業總體戰略指導下設計。

（二）供應鏈戰略伙伴選擇管控

供應鏈管控另一個重要問題就是供應鏈戰略伙伴的選擇管控問題，包括跨層次聯盟的管理。

供應鏈中的合作關系可以分為戰略伙伴關系和戰術伙伴關系。戰略伙伴關系致力于實現共同的戰略目標,而戰術伙伴關系是為了提高自身競爭地位而采取的短期合作行為。戰略伙伴關系體現組織內外部資源的集成和優化,在供應鏈中,戰略伙伴的選擇直接影響供應鏈的績效。

（三）供應鏈管理的優化與評價

供應鏈成員之間的協調合作是供應鏈優化的主要內容。供應鏈成員之間的協調應通過利益機制從制度上確保節點企業圍繞供應鏈的整體利益來運作。

當然,供應鏈管理的優化過程是不斷改善的微調過程。供應鏈管理的優化需要建立供應鏈的整體評價標準,評估整條供應鏈的績效,將供應鏈管理戰略的實施結果和預期目標相比較,對整個供應鏈進行調整和優化。

另外，信息系統在供應鏈管理中占據極其重要地位。供應鏈信息系統的建設，將有助于提高資源的調配和使用效率，促進物流、資金流和信息流的協調高速運轉。因此，供應鏈信息系統及安全管控，也是供應鏈管控中不可或缺的重要部分。

下面，以中國網通打造高效供應鏈的案例，來進一步掌握企業集團供應鏈管控實施過程，以及信息管控在供應鏈管控中的重要作用。

近年來，中國網通通過大力推進全集團集中采購取得了較好效益。目前，中國網通超過85％的物資已集中到集團和省級公司，集團、省兩級主要物資、服務的采購全部歸口至采購與物流中心。2005年，中國網通集團對7種物資實施了全局性集中采購，各省級公司全部完成了41類主要通信物資的集中采購，累計節省資金7.6億元人民幣，壓縮庫存11.6億元，全集團代管料總額已達4.6億元。

中國網通推動采購和物流建設、打造高效供應鏈是從兩年前開始的。
在通信大發展時期，電信企業在采購與物流環節上的管理比較粗放，多頭多級采購、重購輕用等現象比較突出，物資積壓、網絡資源沉淀等現象較為普遍。中國網通認識到，這種現象如果得不到根本性改變，不但降本增效的目的難以達到，更難實現通過企業集團間戰略合作應對競爭的目標。特別是隨著中國“以信息化帶動工業化，以工業化促進信息化”戰略的深入推進，電信運營商將迎來新一輪發展機遇。要抓住信息化發展機遇，深入服務社會、經濟、生活各方面，電信企業必須加快轉型。在企業由“網絡提供商”向“綜合信息服務提供商”戰略轉型過程中，提高資源的調配和使用效率，促進物流、資金流和信息流的協調高速運轉，加強企業全方位的供應鏈管理已成為關系企業持續發展的極為重要的課題。

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　　 研究表明，通過實施有效的供應鏈管理，企業總供應鏈運作成本降低了25％～50％，生產效率提高了10％～16％，庫存降低了25％～66％。2004年7月，中國網通審時度勢作出了“重建采購與物流體系，加強供應鏈管理”的戰略決策，成立集中采購管理委員會和采購與物流中心，對各級各類物資、服務實行采購與物流的統一歸口管理。經過持續不斷的研究、探索、論證，并結合電信企業特有的網絡分布廣、管理層級多、物資采購和流轉管控難度大等特點，系統化地提出了“中國網通采購與物流體系基本定位、總體思路和體系框架”。

　　中國網通將采購與物流工作定位于企業核心基礎環節，貫穿企業生產運營全過程中，保障企業資金流向物資流的及時轉換和有效管控，最終實現資金流、物流、信息流的三流合一。采購與物流工作以建立符合企業發展戰略的供應鏈為目標，以提升對生產運營和管理的有效支撐為重心，以逐步實現“物資全生命周期采購”和“物資全程可視化管理”，降低物資綜合獲取成本、提高物資利用率，創造企業“第三利潤”為根本目的，積極推進企業向精細化管理的轉變，積極推動企業快速實現戰略轉型。

針對以往在物資管理上重購輕用、網絡資源沉淀等現象，中國網通在電信業首次提出“物資全程可視化管理”，即在物流角度將物資進入企業到流出企業全過程自始至終視為物資，將物資不在用狀態視為庫存，將全過程中各環節合理備用的物資作為庫存標準，將物資流轉中所有的存放點視為“庫”，細化物資管理顆粒，依據物資的流量流向，優化庫存組織和庫存標準，采用信息化手段，與供應商信息系統有效銜接、相互協同，從而實現從采購到物資流轉全程可視的管理體系。

采購和物流體系建設為中國網通帶來了顯著的效益，增強了企業發展的后勁。中國網通表示，近期將堅持效率、效益與效果并重的原則，繼續深化體系建設；大力推進類別采購、模板采購和聯合采購；加快基礎知識庫的建立與完善，進一步夯實物流基礎管理，積極推進倉庫標準化管理、標準化庫存管理、物資儲備定額管理和代管料管理；實現資產類物資的個體跟蹤管理和耗材類物資的末梢管控試點突破，初步形成“物資全程可視化管理”框架。中國網通表示，將在2006年實現26類物資的全國集中采購，55類物資、服務實現省級集中采購。

與此同時，中國網通還進一步明確了下一步的目標，即編制和實施采購與物流五年規劃，確定未來5年具體實施計劃、實施策略和階段性目標。在未來兩三年至“十一五”期末，中國網通將實現“物資全生命周期采購”和“物資全程可視化管理”，并努力提高物資的利用率，實現物資在全生命周期的價值最大化，最終建立中國網通的供應鏈管理體系，從而助推中國網通的戰略轉型。

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