歐盟委員會日前批準了包括德迅物流（K&N）在內的財團并購赫伯羅特（Hapag-Lloyd）的計劃，這使德國人將赫伯羅特留在德國的努力將變成現實。
　　歐盟委員會在聲明中說，對交易進行審查后發現，交易對市場的橫向競爭影響非常有限。今后，赫伯羅特的命運將緊密地與德迅物流結合在一起。德迅有了更可靠的運力保證，而赫伯羅特也給自己找到了長期運力買家。
　　去年10月份，德國途易集團（TUI）作出決定，將旗下的赫伯羅特航運公司，以約60億美元的標價出售給漢堡聯合財團AlbertBallin。該財團是由漢堡市政府和多家德國企業組成的聯合財團，成員包括德迅集團、漢堡沃伯格銀行和德國北方銀行等。
　　貨代物流業的“輕資產”模式曾被認為是沒有發展潛力的，一些貨代物流公司形成氣候后，開始走向“重資產”，買方置地，甚至購飛機買輪船。
　　而當全球金融危機來襲時，一些貨代物流業“輕資產”的劣勢反而救了許多公司。沒有資產的負擔，就少了許多資產折舊的壓力，更沒有了還本付息的壓力。貨代物流公司生意少了，頂多是裁員、撤并分支機構，不會產生傷筋動骨的影響。所以，在金融危機前，沒有傳出德迅因為資金問題不能繼續完成收購的新聞，也就不足為奇了。
　　實際上，德迅嘗過并購的甜頭。
　　2006年，德迅并購ACR物流。當年德訊的海運量立即增長了20%，利潤增長超過20%。德迅當年的資產總值只有9.75億美元，營業利潤卻高達5.49億美元。而當年排名世界第九的班輪公司———美國總統輪船（APL）雖然控制著20多億美元的資產，但是營業利潤卻只有3.44億美元。
　　在運作方式上，貨代物流公司基于全球性商業模式的經營方式決定了其網絡遍布全球，民族主義色彩淡薄。而且，貨代物流公司一般都是圍繞轉包合同運作，因此當他們合并時，實際上并未立刻出現很多差異。他們這使不同國家公司之間的并購整合，都可以比較順利地進行，有足夠的時間逐步整合、提高效益和實現規模經濟。不算赫伯羅特在內，德迅目前在全球100多個國家和地區擁有分支機構，雇員達5.4萬人。
　　而屬于“重資產”的班輪公司就大不一樣了。金融危機來臨后，貨量大為減少，大量集裝箱船舶不得已停航，但仍需支付高額的租金和財務費用。
　　德國途易集團被迫將赫伯羅特出售，原因就是在于赫伯羅特2005年收購加拿大太平洋航運公司后，沒有突破兩家公司的整合關，業績表現較差，遠沒有達到當初并購的目的。
　　一位業內專家認為，從并購方面來看，當兩家班輪公司聯合時，兩者之間的整合更加復雜。一是承運商在一定程度上代表了國家長期擁有本國商船隊，這是每一個強大的國家尤其是海洋國家的核心特征。一個國家的船公司兼并另一個國家的船公司可導致管理上和人員上的文化沖突。另一方面，因為船期表和船隊都必須合并，而且兩公司與他們的客戶和供應商所簽訂的合同的性質也必須接軌。事實上，合并后的班輪公司必須處理不易改變的現有的服務航線及其支線和整個多式聯運網絡，而不是靠增加新的航線來擴大網絡。
　　在赫伯羅特并購案上，新加坡東方�；蕝⑴c赫伯羅特的爭標行動，但激起了德國企業保護主義，也招致東方�；首陨砉蓶|的不滿，最后時刻，東方�；手鲃油顺隽耸隆�