容易被忽略的機會往往是最好的機會。 
眼下，影響供應商采購的內外部因素越來越多。采購部門面臨著各種業務要求，包括提升運營效率和降低成本，導致采購經理們所承受的壓力也越來越大。 
尤其是當整車企業的危機蔓延到零部件行業，很多弱勢零部件企業因整車企業壓款而境況日下。 
危墻之下，何以應對？羅蘭.貝格最近發布的一份調查報告給出了答案。 
三明治中的奶酪 
盡管供應商已經在提升內部運營效率上取得了長足的進步，但企業利潤降低的危險信號依然時時響起，背后的主要原因是供應商在汽車價值鏈的角力中處于一個較為被動的夾縫式狀態，正如同夾在三明治中間的奶酪。 
從上游原材料行業來看，由于行業整合的緣故原材料提供商的議價能力正在逐步提升，對供應商的利潤空間造成壓力；從下游整車廠的角度出發，產能過剩也正在導致競爭越發激烈、利潤空間日益稀薄。據估計，全球范圍內存在3000萬輛的產能過剩(其中500萬輛在中國。)另一方面，全球金融危機所導致的市場消費能力的萎縮也讓整車廠倍感頭疼。中國的主要整車廠商已經將2009年的銷售增長預期從原來的20%降低到5%左右。盡管中國已經開始通過降低購置稅來刺激市場需求，但從長期來看其并不具備顯著的促進作用。作為應對困境的策略之一，整車廠商紛紛開始設立目標和計劃來削減采購成本。例如，上海大眾計劃在兩年內縮減20%的采購成本；華晨汽車也將成本縮減戰略作為重中之重，并已經開始著手調整和優化其供應商網絡。 
利潤降低，使得供應商仍處于被動的夾縫式狀態，正如同夾在三明治中間的奶酪。 
業內人士普遍認為市場環境會更加艱巨：在羅蘭.貝格全球范圍內展開的調研中，73%的受訪者認為零配件行業將面臨更加嚴峻的挑戰。在未來市場的發展趨勢中，不斷變動的原材料成本、越來越多的低成本國家采購和行業并購整合被視為供應商所面臨的三大主要挑戰。 
羅蘭.貝格的中國汽車行業中心總監霍夫曼博士認為，有效地降低采購成本是供應商維持利潤水平的最重要的方法之一。他們研究發現，原材料成本占供應商總收入的54%。另外，除了單純削減原材料成本，采購流程的整合重組也可帶來額外的成本節約。 
羅蘭.貝格通過對150位國際汽車零部件供應商的高管進行調查與訪談，通過研究這些汽車零部件供應商采購行為，發現了一些目前特殊時機下的市場機會及其應對策略。 
被忽視的機會 
通過評估旨在削減原材料成本的關鍵采購模塊的執行情況，羅蘭.貝格發現，盡管很多降本的方法對于改善利潤水平有直接作用，但幾乎所有的受訪者都認為這些方法并沒有被充分利用。 
羅蘭.貝格分析專家認為，有效降本有六個關鍵模塊，它們的額外降本幅度在2%和20%之間，但這些對削減成本高度有效的方法并沒有被充分利用起來，它們既是問題所在，也是機會所在。例如高達69%的受訪者認為迫切需要優先對材料品類管理戰略進行優化。高效的成本削減手段未盡其用，原因何在呢？ 
首先，因為材料品類管理戰略模塊中的四個主要方法的執行度彼此之間差異很大，盡管眾多公司內部對材料分類管理很清楚，也具備了一定的數據透明度，但材料品類管理戰略實施起來仍遇到很多困難，例如在內供外銷決策分析和標準化分析上存在難點。 
在全球調研中，69%的受訪者認為這個模塊將發揮更大的降本作用。而按照羅蘭.貝格的項目經驗，該模塊可實現10%的潛在降本空間。主要的執行障礙在于內部數據透明度仍然不足和數據研究耗時高。 
羅蘭.貝格認為第二個機會在于面向成本的設計。面向成本的設計在所有模塊中具有最大的成本節約空間，最高可達20%，但是該模塊中的所有關鍵方法都沒有被充分利用，事實上，58%的受訪者認為在他們的企業中該模塊應發揮更大的作用。 
持續的復雜性和成本導向的分析以及有下級供應商參與的價值工程研討會等方法很少被利用到，存在的主要障礙是需要如質量、研發、下級供應商等多種專業部門的高度參與。 
第三個機會在于談判管理，這也是企業通常很在意但執行情況卻又欠佳的一個環節。談判管理模塊中的四個主要方法的執行度都比較低，尤其是僅有5%的供應商運用反向競標的方法。同樣，盡管批量采購和付款條件的執行是非常有效的談判方法，但僅僅只有一半的供應商會真正使用。 
53%的受訪者認為該模塊對降本將發揮更大的作用。羅蘭.貝格的項目經驗評估顯示，其最高可節約 6%的成本，但往往卻因談判火候把握欠缺、與下級供應商的關系不穩定、時間壓力或是激勵政策運用不得當等致使執行度不高而收效甚微。 
“根據我們的研究，盡管采購策略模塊對于成本節約具有直接的影響作用，但僅有一半的供應商選擇執行其中主要的方法例如批量采購和低成本國家采購。對于具有對成本節約有間接影響的方法，其執行度更低。”羅蘭.貝格專家霍夫曼博士表示，“這也是第四個機會所在。這個模塊的成本節約效果最大可達 12%，47%的受訪者認為其對降低成本將發揮更大的作用。國際化經驗、數據資源和持久的供應商關系等方面的缺乏是其執行程度低的最主要原因。” 
“42%的受訪人認為供應商管理對降低成本將發揮更大的作用，因為該模塊最多能夠節約5%的成本。”羅蘭.貝格專家表示，“在模塊的四個主要方法中，通過積極協助下級供應商提升質量及物流能力來降低成本是年度價格談判的重要砝碼，其最小化風險和成本的效果也同樣顯著。” 
不過其同時表示，該模塊的執行度同樣有待提高。尤其是供應商很少定期舉行提升原材料提供商運營能力的研討會。主要面臨的問題是與質量、生產等部門銜接的界面缺少相應的責權設置。 
最后一個被忽略的機會是組織/流程優化，它最多能夠節約12%的成本，高居六個模塊中位列第二位。被羅蘭.貝格走訪的不同公司之間采購效率卻存在著很大差異。 
在提升組織效率和降低成本之間實現平衡并非易事，每個公司的情況和需求都不同。影響因素包括企業的獲利期望、國際化和組織的復雜性。因此，運營指標之間的對比分析應該真實反映出組織結構和所購買材料的差異。 
羅蘭.貝格研究顯示，行業最佳實踐者每年可降低最高6% 的成本，比較低水平的企業高出兩倍。而且，在整車投產之前降低成本更加容易。例如面向成本的設計和組織/流程優化這樣高效的成本削減模塊一般被設計應用于產品的早期階段，通常在整車投產之前。而由于存在高額的認證費用，整車投產后諸如談判管理這樣的商務手段對于降本反而更為有效。 
開啟新空間的鑰匙 
在分析了成本削減的各模塊執行程度的現狀后，不難發現很多可以實現降本的重要方法和途徑并沒有被有效地利用起來。這正是提升的機會所在，但 “如何實現？”換句話說，企業必須處理好以下具體問題： 
如何制定一個有效的材料品類管理戰略并讓它可持續地被應用？ 
如何使得采購策略更具備可執行性？ 
如何和下級供應商聯合開展面向成本的設計？ 
如何在整車投產之前通過供應商管理來最小化風險和成本？ 
如何監測和評估談判管理的成果？ 
如何使得組織和流程與既定的戰略相協調？ 
解決的辦法在于合理構建采購優化模型并將其細化予以保障。 
羅蘭.貝格多年來在實踐中證明了這個模型的可行性及其效果。在為某年銷售額20億歐元的內飾零部件供應商提供過上述的采購優化系統解決方案時，客戶在羅蘭.貝格設計的各種成本節約的杠桿、工具及流程后的3年內節約采購成本總計達7500萬歐元。另外一個案例是利用上述模型羅蘭.貝格為客戶發現了 1.2億歐元的采購成本節約空間。羅蘭.貝格認為綜合運用這一套整合的兼顧戰略思考和行動計劃的方法對采購業務的助益是非常大的。