編者按
    在未來6年，于去年成功組建的河北冀中能源集團有限責任公司，要打造國內億噸級煤炭航母。第一步，就是到2010年實現原煤產量5000萬噸、銷售收入500億元。面對實現“雙五”，冀中能源峰峰集團物資供銷分公司，創新推出新型物供管理體制，以改革促發展，積極探索煤企非主業產業發展模式，使企業在短短幾年內實現了從企業物流到物流企業的根本性轉變。2008年社會物流完成80億元；2009年力爭實現100億元，前兩個月已簽訂銷售合同80多億，完成銷售任務20多億元，物流產業成為冀中能源集團新的經濟增長亮點。
□本報通訊員杜林青 本報記者舒亦欣
“三 集 中 ”突 破 瓶 頸 繪 宏 圖
    “是 ‘三集中’改革，提升了物資供應管理水平，取得了很好的社會效益和經濟效益！”2月24日，河北冀中能源峰峰集團物資供銷分公司李建忠總經理對記者說， “這種物資供應新模式，大大降低了采購成本，一年就節省5000多萬元。”
舊瓶頸亟待破解
    物資供銷分公司的前身是峰峰集團物資供應處。長期以來，峰峰集團實行分級采購、分級儲備、分級管理的供應體制，局、礦兩級都有物資采購權、物資儲備權。這種體制在計劃經濟時期發揮了應有的作用，但是，隨著市場經濟的成熟，這種體制帶來的種種弊端越來越明顯。 （下轉A4版）
□本報通訊員 杜林青 本報記者舒亦欣
（上接A1版）
    分級采購，使整個集團的采購形不成規模和批量，造成物資采購價格和采購成本高。同時由于買方與賣方的信息不對稱，容易出現價格欺詐行為。
    分級儲備，隨著生產規模的不斷擴大，每個礦甚至于區隊都要對一些特殊物資進行儲備，使儲備資金越占越多，加之生產設備不斷更新，那些儲存的備件就成了廢鐵，最終造成積壓報廢。2002年，峰峰集團儲備資金達到了1.1億元，其中各礦廠的儲備資金占了73.6％，達到8100萬元，內部貨款拖欠嚴重，應收未回的賬款達8720萬元。
    同時，還存在著資金周轉慢、采購不透明、監控難、用人多、效率低、成本不實、不能真實反映生產經營成果等弊端。
“三集中”應運而生
    隨著經濟國際化、信息化、市場化加速發展，物流業已成為企業推進產業結構調整，降低流通成本，增強經濟競爭力的重要舉措。尤其是目前現代物流業正在全國各地的迅速升溫，國內各界也大力扶持物流產業發展的大形勢下，峰峰集團物資供應公司開始了新的抉擇。
    2003年初，集團公司在內部全面推行了物資集中采購、集中儲備、集中配送的“三集中”管理，收回了各礦、廠的采購權，成立了物資供銷分公司，物資供應分公司在各礦、廠設立駐礦供應部。
    “三集中”是再造市場經濟條件下的集團化模式管理優勢。具體內涵是：
    集中采購：各礦廠所用物資統一由集團公司招標采購。對招標后的物資實行代儲代銷、超市化管理，徹底取消了二級單位的采購權，使采購形成了批量優勢。
    集中儲備：取消各礦、廠倉庫，由物資供銷分公司集中儲備，在各礦、廠建立物資超市統一管理。集中儲備解決了積壓報廢的問題，超市物資全部由供應商提供，不占用集團公司一分錢，有效避免了物資的積壓、報廢。
    集中配送：物資供銷分公司成立配送中心，根據各礦、廠所在地理位置，優化配送路線，并根據信息網絡提供的物資需求和物資代儲情況，集中配送，實行24小時全天候服務，避免了分散提貨、配送費用高等問題。
新體制績效斐然
    “‘三集中’管理實行6年多來，取得了明顯效果。”公司李建忠總經理深有感觸地說：“僅2006年一年就節約開支5000多萬元。其中，集中招標采購降低成本4100多萬元，集中儲備降低儲備金減少利息支出200多萬元，集中配送節省運輸費用800多萬元。同時，我們是一套人員三塊牌子，成立了邯鄲鼎峰物流有限公司和日照峰峰國際物流有限公司，為開創社會大物流奠定了先決條件。”
    公司工會主席桑長山介紹，物供公司還采取措施，完善內部管理、銳意改革，完成企業物流向物流企業的轉變。通過建立物資超市，實行代儲代銷管理，創立了鼎峰物流品牌，大幅降低了儲備資金占用，有效地杜絕了物資的積壓和報廢，實現了企業零庫存。
    “峰峰集團物資供銷分公司實行‘三集中’改革，使物資供銷實現了由結果控制變為過程控制，形成了相互協調、相互制約的運行機制。”在河北峰峰物資供銷分公司的一次調研中河北省委常委、省紀委書記臧勝業說：“不僅大量降低了物資采購成本，降低了儲備資金占用，減少了從事物資供銷的人員，極大提升了企業的經濟效益。”
    6年來，該公司推行的“三集中”新型物供管理體制創效7.23億元，榮獲 “中國優秀企業”、“中國物流百強企業”、“中國物流行業十大影響力品牌”、“改革創新優秀企業”等近百項榮譽。
    2006年，該公司躋身全國物流百強企業；2007年，該公司成為河北省和全國煤炭行業最大的物流企業，躋身全國物流百強第16位；2008年，該公司社會物流營業收入達到了80億元，全國物流百強企業排名上升到第十五位。
    改革6年來，峰峰集團的物資招標采購率達到85%以上，集中采購累計降低成本5.43億元；集中儲備后，儲備資金由改革前的1.1億元降至1200萬元，盤活多年積壓物資4500萬元；通過代儲代銷、建立井口超市，實現了礦、廠零庫存；累計代儲代銷物資37億元，減少資金占用節約利息4319萬元；集中配送節約運輸費用5520萬元；減人創效8125萬元。
    鍛造物流品牌，領跑行業物流。集中能源峰峰集團物資供銷分公司在變幻莫測的市場經濟大潮中，以新型的輸出物流管理模式為依托，走“優勢”加“品牌”的快速發展之路，成為推動煤炭老區經濟發展的重要力量。
    新 體 系彰 顯 魄 力 大 手 筆
    “管理靠制度，工作按程序，辦事講原則。”李建忠總經理告訴記者，被視為座右銘的這句話，就印在物資供銷分公司管理人員的名片上，這是物供人的從業理念與追求的高層次管理境界。
    據公司副經理胡新剛介紹，為了保證改革的成功，最大程度地發揮新體制的潛在效益，物資供銷分公司創建和完善了 “六大機制”、“三大體系”和“兩個‘三分離’”，為新的體制提供了有力的支撐和控制。
“六大機制”奠定物供運行的基礎
    建立供貨商評價機制，加強物資采購管理。物資供銷分公司重點抓好“準入、價格、驗收、勸退”四個環節，凡是資證不全、信譽不好的供貨商不得進入超市；供貨價格高于市場和招標、議標價格的，不得進入超市；產品不符合國家和行業標準、樣品與貨物不符的，不得進入超市；根據資證資信、產品質量、售后服務、價格水平的綜合評價結果，確定A、B、C類供貨商，對C類供貨商實行勸退。同時推進信用體系建設，完善供貨商信用檔案，對有失公平競爭和誠信原則的列入“黑名單”，一年之內不得參與投標。
    建立庫存預警機制，實現合理儲備，保障供應。充分發揮物資供應信息化網絡作用，根據物資消耗和供求情況，對每種物資都制定了最低和最高儲備定額，當儲備達到最低或最高時，計算機便會自動顯示，提醒業務人員采取措施，使各種物資儲備始終處于合理狀態，既保證了生產需要，又避免了物資積壓，有效地減少了物資儲備資金占用。
    建立應急保障機制，提高處理突發事故能力。物資供銷分公司充分發揮物資調度系統的作用，制定了事故應急物資保障預案。形成了以物資調度中心為龍頭，各業務部、駐礦廠供應站、物資配送中心為依托，以物資供應鏈和物資供應網絡為基礎，形成統一指揮，協調互動，快速反應的物資保障機制。
    這一機制在該集團公司牛兒莊礦搶險救災工作中發揮了關鍵作用，保證了在特殊情況下的物資供應，為牛兒莊礦搶險救災贏得了寶貴時間。
    完善物資代儲機制，實現礦廠零庫存。利用集團集中管理的優勢，引入了先進的超市化管理理念，把物資超市延伸到井口，進一步發揮物資超市功能，為廠商代儲，減輕供應商的銷售壓力和費用；不占用集團儲備資金，由用戶自由選購，使用后付款的方式來實現雙方共贏。由井口物資超市取代各基層單位的小倉庫，使各礦、廠實現了真正意義上的物資零庫存。
    完善經營機制，依靠制度規范。2003年改革以來，物資供銷分公司制定了貨幣資金管理、實物資產管理、采購與付款管理、銷售與收款管理、成本與費用管理等方面的制度共80多項，并狠抓各項制度的貫徹執行，有效地保證了各項工作規范而有序地進行。
    建立分配新機制，加大績效考核力度。近年來，物資供銷分公司不斷完善績效考核辦法，把績效考核內容細化，做到部門有目標、崗位有職責、事事有標準；每月按照考核程序，從上至下一級考核一級，建立起了以績效考核為主要依據的分配機制。
“三大體系”鑄就健康物供之魂
    除了以上“六大機制”外，物資供銷分公司還建立完善了預算控制責任、安全責任和企業文化“三大體系”，物資供銷工作走上了健康發展的軌道，物資供應的實力和競爭力明顯增強。
    建立了預算控制責任體系。按照“自上而下、自下而上、上下結合”的原則，編制經營預算、投資預算、財務預算。以預算管理為主線，以費用控制為重點，利用物供信息網絡加強對預算執行過程的實時監控，建立了預算管理平衡會制度。每周預算管理領導小組都要召開預算平衡會，由財務部將預算的執行情況向預算領導小組進行詳細匯報，對每項預算進行認真分析，找出存在的問題，并采取相應地措施，從而保證了公司經營工作的正常進行和各項預算指標的完成。
    建立安全責任體系。強化物資采購質量控制和反饋機制，把“五查一訪”工作貫穿于物資采購管理工作之中。進一步完善了安全生產責任制，層層簽訂了安全責任書。使安全工作實現了全員、全過程、全方位、全天候的管理；嚴格責任追究。強化員工的安全宣傳、教育、培訓工作，增強了員工的自主保安意識，實行了聯保互保，真正建立起了一套適應物供管理的安全長效機制，實現了本質安全。
    建立企業文化體系。企業文化管理是企業管理的最高境界，是企業的靈魂，是企業能否生存與發展的關鍵。在構建物供新體系的過程中，峰峰集團物供公司通過環境刷新、提煉理念、制度創新、理念滲透、行為養成，使企業文化內化于心、外化于行、固化于制，形成了有自己特色的“鼎新文化”體系。不僅規范了員工行為，提高了員工素質，而且極大地提高了企業的競爭力。
    新體制運行以來，物供公司取得了良好的社會效益與經濟效益，公司紀委書記桑長山告訴記者：“新體系首先保證了集團內部的物資供應，還將新的物資供應模式推向了社會。在開拓社會物流的第一年即2005年，我們的社會物流收入只有5600萬元，截止到2008年已經實現了80億元。”
“三分離”展示廉潔文化魅力
    “物供人常年與錢和物打交道，培養員工廉潔從業的品質，做好源頭防腐工作，是企業的政治生命線。”峰峰集團副總經理、物資供銷分公司經理李建忠要求公司干部職工要勤廉從業，正氣興企的初衷。
    為達到防腐治腐的目的，公司決策層從機制、科技、文化三方面入手，精心編織源頭治腐的立體網絡。
    機制治腐。2003年，峰峰集團把物資招標業務從物供分公司分離出來，成立峰峰集團招標委，建立起招標辦公室、監督檢查組和評標組，制定了《峰峰集團有限公司招標管理辦法》以及《招標采購實施細則》，組成了六大系列20多個專業、有400多名專業技術人員的專家庫。
    招標辦負責物資、工程項目的招標工作，監督檢查組負責對招標投標進行全程監控，評標組專家則是由招標辦在頭天晚上，從專家庫按照專業隨機抽取。明文規定，招標辦只能按程序組織招標工作，其他工作不得參與。專家評標組只能確定供貨廠商、物資質量和價格，不能參與采購，招標人只能按招標結果采購。此舉實現了招標、評標、采購“三分離”。
    物資供銷分公司對內部業務進行了流程再造，取消了原有的生產材料部、支護物資部、二三類物資部、機電設備部和管理部，成立了物資計劃部、物資采購部、綜合管理部，把舊體制下的按物資分類管理，改革為按流程分段管理，實現了計劃、采購、付款“三分離”。
    兩個“三分離”形成科學、規范、高效的組織運行機構，相互監督、相互制衡。
    科技防腐。改制后，該公司一邊加大信息系統工程建設，為企業高速發展提供技術支撐，以便探索利用信息系統進行科技防腐。他們開發了在國內屬于領先地位的信息系統，甩掉了所有的傳統手工賬，實現了信息共享和辦公自動化。信息系統的應用，不僅使工作效率大幅度提高，而且更重要的是開辟了科技防腐的新天地。專業人員在計算機系統工程中，對公司每個人都按崗位性能設定了不同的權限，每個人的工作范圍牢牢地控制在設定的范圍內。而且，信息系統猶如“鐵面包公”，計算機程序環環相扣，業務人員在工作時必須嚴格按規定程序進行，如有差錯，或者超越權限，就不能進入下一個工作程序。
    文化防腐。凡是來到物資供銷分公司參觀考察的人，無不為其濃厚的廉潔文化氛圍所感染。緣于物供人與錢和物打交道的特性，該公司把建設企業文化的重點放在了培育員工的廉潔從業品質上。精心提煉的 “鼎新文化”以廉潔文化為龍頭，形成了內化于心、外化于行、固化于制的特色文化體系。該公司融入廉潔文化精髓的規章制度達200多項，2800多條，涵蓋了員工行為、精細化管理、安全生產、市場營銷等各個方面。廉潔文化長廊、廉潔文化展覽室、反腐倡廉教育講座、紅色文化遺址、無不體現出該公司在廉潔教育中的獨具匠心，起到了內強素質，外塑形象的多重作用。
    卓越的廉潔文化建設引起了社會強烈反響。物資供銷分公司先后被集團公司、邯鄲市峰峰礦區、邯山區、復興區指定為廉潔文化教育基地和預防職務犯罪教育基地。中國煤炭協會、河北省國資委領導多次來公司參觀指導工作，全國先后有350多家企業1萬多人（次）到公司參觀學習和接受廉潔文化教育。
    新 思 維鑄 就 社 會 大 物 流
    在峰峰集團的梧桐莊礦井口物資超市，記者看到這樣一幕：
    一名領料員要領不同規格的螺絲，只見工作人員在電子屏幕上，點擊需要的物資，不一會兒這種物資就出現在屏幕上，規格、型號一目了然。工作人員把領導員的磁卡在刷卡器上輕輕一刷，隨即就打印出一張采購單。“這樣就可以憑單取貨，交易款項也同時從卡上等額劃走。”采購人員告訴記者，“像城里的購物超市一樣方便！”
    物資供銷分公司李建忠總經理介紹說：“將生產廠家的產品，以代銷代儲的方式放在了我們建立的各個井口超市，是我們在物供領域的一大創新，它非常適合我國當前的市場經濟體制。”
“井口超市”讓礦廠實現零庫存
    隨著經濟國際化、信息化、市場化加速發展，物流業已成為企業推進產業結構調整，降低流通成本，增強經濟競爭力的重要舉措。
    “物資供銷分公司建立在各礦、廠的物資超市，大的有上萬平方米，小的也下不來幾百平方米，共有代儲物資2500余種，代儲代銷37億元。”
    李建忠說：“在實踐中，我們不斷擴大代儲代銷物資的品種范圍，不斷延伸物資超市的功能，已把物資超市延伸到井口。建立井口超市，實行代儲代銷，可以更好、更快地滿足礦廠需要，各生產部門需用物資時，可24小時在井口超市隨用隨領，減少物資流通費用和儲備資金占用，杜絕積壓和報廢。2003年初的儲備資金為7824萬元，其中的4770萬元呆滯沉淀物資，通過集中管理，統一調配，并利用網絡信息平臺發布可供外調信息，使得這部分呆滯沉淀物資得到了調劑利用，盤活解放了這部分閑置資金。在2005年我們為了實現礦、廠真正意義上的實物零庫存，對二級單位的采、掘、機、運、通的基層小倉庫，進行了全面徹底清理。共清理了132個基層小倉庫，清理出各種物資價值達1590萬元。目前，我們除了特殊儲備物資外，一律代儲代銷，實現了各礦、廠真正意義上的零庫存。”
    2006年5月，以物資供銷分公司原班人員為基礎，峰峰集團成立了邯鄲鼎峰物流有限公司。為了使物流公司健康快速的發展，該公司進一步完善健全各項管理制度，大力建設信息系統，實現了遠程辦公和無紙化辦公，為物流企業的快速發展提供了強大的技術支撐。企業物流向社會物流轉變
    為適應現代物流的發展要求，物資供銷分公司在開發供應鏈管理信息系統的同時，還積極建設辦公自動化系統 （即OA系統）和物供商業網站，并與物資供應鏈管理信息系統整合在一起形成ERP企業資源管理系統，為公司內部及各上下游客戶之間的信息聯系、資源共享和業務管理構建了高效平臺。
    物供體制改革后，峰峰集團物資供應的物流平臺，經過不斷發展完善，已經形成一個閉合的供應鏈系統，滿足了峰峰集團內部各礦、廠的需求。
    “但是，這僅僅是停留在企業內部。”李建忠說，“面對現代物流的發展趨勢，必須致力于將企業物流向物流企業轉變，做社會物流，為企業創造真正的‘第三利潤源泉’。”
    為此公司黨政在深入分析各種因素和條件的基礎上，制定了“立足內部，開拓外部，依靠科技進步，把公司建成一流物流企業”的經營發展戰略，并確立了“服務就是效益”的經營理念。圍繞公司經營發展戰略，制定了發展戰略目標。近期目標：創建創新一流、管理一流、服務一流、效益一流的公司。中期目標：走出企業，開拓市場，向社會要效益。遠期目標：建一流公司，創物流品牌。
    為實現既定的戰略目標，近年來，物資供銷分公司首先建立起與市場經濟相適應的內部管理體制，并對業務流程進行了再造，逐步把企業物流向社會物流擴展，為公司順利開發第三方物流打下了堅實的基礎條件。
    創新發展，是物供人的不懈追求。在做大做強物流產業目標的引導下，公司將新型物供管理模式（井口超市管理方法、代儲代銷管理模式、企業零庫存）引入到山西匯豐焦煤集團公司，在匯豐下屬的五個礦井建立起了物資超市，為他們提供人才、技術和管理上的支持。公司從“三機配套”開始，為客戶的礦井提供“一站式”全套服務。組織專業人員結合礦井地質條件科學選擇綜采設備；選調業務嫻熟的技術人員提供設備安裝和技術培訓幫助，使客戶很快掌握先進的管理技能和方法，同時也節省了大量的人力、物力和財力。2008年，又在內蒙古建立起了物流基地和物資超市。
    目前，物資供銷分公司在全國各地建立起多個物流基地；配有占地30多萬平方米的標準化一級超市、井口超市及后備庫；擁有運輸車輛50余輛，一條專用鐵路，實現了吊、裝、儲、運一體化作業；擁有穩定的上下游供應鏈和先進的物供管理系統，實現了異地辦公、協同辦公和無紙化辦公。
    公司依托新型的物供模式和先進的管理手段，不斷拓展物流市場，2007年物流營業收入完成50億元、2008年完成80億元；物流產業逐步形成了物資供銷分公司對集團內部市場，邯鄲鼎峰物流有限公司對國內市場，日照峰峰國際物流有限公司對國際市場以及品牌促效益的四大發展板塊，使物流企業走上了又好又快的發展軌道。
    與此同時，物資供銷分公司、鼎峰物流有限公司連續多年被中企聯合會評為 “中國優秀企業”，榮獲中國煤炭工業協會物資流通分會優秀企業，全國重質量、守信譽誠信聯盟單位，河北省優秀企業產品質量放心承諾單位，河北省優秀思想政治工作先進單位等榮譽稱號近百項；物供體制改革的成功經驗受到了河北省委、省紀委監察廳、省國資委，中國煤炭工業協會的高度評價，成為全煤行業物供管理創新的一面旗幟。
    最后李建忠說：“物流產業，作為近十多年來一種全球性的新興服務行業，不僅在河北省、整個煤炭企業有著重要的戰略地位，也在集團內部有著重要的戰略地位，越來越成為非主業以外的重要經濟增長亮點。2009年，我們社會物流銷售收入要實現100億元，要在冀中能源2010年銷售收入實現500億元和峰峰集團營業收入實現250億元的關鍵時刻當好排頭兵，作出新貢獻。我相信，我們開創的物流企業在冀中能源這個大舞臺上必將沿著企業化——社會化——國際化的路徑發展下去，實現科學發展。”