“一般講到供應(yīng)鏈，許多人難免會(huì)望文生義，腦海中的直觀反應(yīng)是從上游到下游傳輸?shù)囊粋�(gè)概念，很多公司還會(huì)把企業(yè)標(biāo)志設(shè)計(jì)成一根鏈條的形態(tài)，實(shí)際上，供應(yīng)鏈應(yīng)該更像是一組齒輪，各個(gè)不同的部分嚙合在一起轉(zhuǎn)動(dòng)起來，從而帶動(dòng)整個(gè)系統(tǒng)。”  
    周紫竹是美國供應(yīng)鏈理事會(huì)(Supply Chain Council，SCC)的中國區(qū)執(zhí)行總裁，他用這么個(gè)比方表達(dá)了自己對供應(yīng)鏈的理解。  
    “在一定程度上，現(xiàn)在已經(jīng)是供應(yīng)鏈和供應(yīng)鏈之間進(jìn)行競爭。”復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院的石代倫教授告訴《第一財(cái)經(jīng)日報(bào)》，目前中國總體的物流成本占GDP的20%~25%，而在歐美發(fā)達(dá)國家這個(gè)數(shù)字只有10.6%，提升空間之大可見一斑。  
    有效的供應(yīng)鏈管理已經(jīng)成為許多知名企業(yè)所采取的戰(zhàn)略步驟。比較典型的例子如沃爾瑪，十多年間，通過對供應(yīng)鏈系統(tǒng)不斷進(jìn)行優(yōu)化，沃爾瑪自身也脫胎換骨，每平方英尺的銷售量、存貨周轉(zhuǎn)率和運(yùn)營利潤等幾個(gè)重要指標(biāo)都達(dá)到了零售行業(yè)內(nèi)的最高水平。戴爾在供應(yīng)鏈管理方面取得的成就也是可圈可點(diǎn)的，公司的股東價(jià)值增長一度達(dá)到3000%，供應(yīng)鏈管理功不可沒。  
    隨著供應(yīng)鏈管理整個(gè)產(chǎn)業(yè)的內(nèi)涵也逐步延展，而且衍生出一系列的“擴(kuò)展企業(yè)”，除了供應(yīng)商、分銷伙伴之外，供應(yīng)鏈的咨詢機(jī)構(gòu)、軟件產(chǎn)品的供應(yīng)商和系統(tǒng)開發(fā)商都漸漸成為重要角色，進(jìn)而達(dá)到廣義的協(xié)同，也為這套理念的發(fā)展不斷增添新的色彩。  
    不過在供應(yīng)鏈管理實(shí)踐中經(jīng)常會(huì)碰到一個(gè)問題——溝通時(shí)往往會(huì)發(fā)生理解混淆。石教授解釋，在供應(yīng)鏈管理的圈子里，不同方面往往會(huì)對同一個(gè)術(shù)語具有不同的理解，從而造成一些誤解和扭曲，這個(gè)問題可謂比比皆是。表面看來大家在順暢地溝通，到了實(shí)際操作時(shí)才發(fā)現(xiàn)幾乎南轅北轍。比如對于“準(zhǔn)時(shí)交付率”，可能存在不同的計(jì)算方式，即使在起初的溝通中對這一點(diǎn)要求達(dá)成了共識(shí)，但往往后來才發(fā)現(xiàn)，由于雙方對概念的理解存在偏差，表面看來的“共識(shí)”其實(shí)還是在各說各的話。研究顯示，近90%的企業(yè)都存在這個(gè)問題。  
    針對這種狀況，美國供應(yīng)鏈理事會(huì)所推廣的供應(yīng)鏈運(yùn)作參考模型(SCOR)中提供了一個(gè)術(shù)語列表，包含在模型中使用的標(biāo)準(zhǔn)流程和尺度，里面對供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程中的所有節(jié)點(diǎn)都有一個(gè)詳細(xì)的、標(biāo)準(zhǔn)化的描述，確保所有的計(jì)算是完全一致的，從而避免由于不同方面的不同理解而產(chǎn)生的扭曲和摩擦成本。  
    “供應(yīng)鏈管理中需要有效的標(biāo)準(zhǔn)語言。”石教授介紹，用SCOR模型的一組通用標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)流程元素建立模塊，可以描述各種不同復(fù)雜程度的供應(yīng)鏈。如果能將SCOR的理念和精神貫徹到供應(yīng)鏈管理的每個(gè)有機(jī)組成部分，真正建立起一個(gè)各方共享的平臺(tái)，分析業(yè)務(wù)流程中哪些部分缺乏競爭力，哪些用戶需求沒有得到滿足，盡快實(shí)現(xiàn)必要的改進(jìn)，就能最終提高整體合作效率和反應(yīng)速度。