全球金融危機對物流業的殺傷力巨大，但中國陸運市場上排名前列的天地華宇公司2008年的業績仍然逆市上揚，并且高調推出“定日達”高端陸運服務，這是否標志著天地華宇的并購整合工作已經順利完成？ 　　華宇老人依然健在2007年3月，荷蘭天地公司（TNT）并購了國內知名的民營物流公司華宇，成立了天地華宇公司，曾在業內引起轟動。此后TNT一直在對其低調整合。
　　“國際上80%的并購案都以失敗告終。”TNT北亞區董事總經理邁克·德瑞克說。并購整合是否成功，“人”首當其沖。華宇原本是從黑龍江
　　佳木斯走出來的，公司內部東北子弟眾多。記者在“定日達”新聞發布會上發現，目前的天地華宇仍不乏東北口音。“佳木斯日報”的一位記者也表示，不但是普通員工沒有流失，原來華宇一些高層也依然在崗。
　　徐水波，內地人氏，非“海歸”，于2007年6月份加入TNT大中國區，出任人力資源總監，自2007年9月份開始在天地華宇的整合中扮演著主要的角色。2008年7月份，鑒于他在整合中出色的表現，TNT總部任命他出任天地華宇集團首席執行官。他表示，天地華宇成立后的近兩年的時間里，成功地渡過了文化磨合的困難期，成功穩定了公司管理層及員工團隊，并實現了公司業務穩中有升，并且達到歷史最好水平。
　　徐水波說：“華宇現在約有14000名員工，其中8、9千名員工來自佳木斯。當然，隨著公司的發展，全國各地的員工會越來越多。”
　　“‘定日達’事業部總經理是佳木斯人，很多區域總經理都是老佳木斯人。”徐水波說，“其實我們并不想強調員工是來自于哪里，我們強調員工是不是認同天地華宇的價值，是不是有績效，這是我們今后選拔的杠桿。”
　　據悉，此次天地華宇推出的“定日達”服務先期開通的115個運營網點間的服務線路將涵蓋長江三角洲、環渤海灣地區及珠江三角洲三大主要經濟區域。今年7月份，天地華宇將把該服務推廣到260個運營網點。據介紹，“定日達”業務與國內普通的零擔業務相比，主要是有明確的承諾運抵時間，并進行條碼跟蹤及實時安全監控。比如，貨物從上海到廣州，兩天就可以到達，而運費僅為航空貨運的1/3，時間則較普通零擔提前。
　　文化差異順利跨越并購失敗的關鍵因素中，文化差異居于首位。而這也是TNT和華宇在完成收購后必需正視的一個變化。邁克·德瑞克在TNT入主華宇時曾表示，TNT非常尊重華宇目前的業務、員工。我們并不希望把華宇現在的東西推翻，而是在原來的基礎上有更進一步的改進。
　　華宇集團之前是一個典型的家族企業，獨特的管理模式使企業有著良好的向心力，同時也有著較重的家族企業色彩。徐水波闡釋道：“人是一個企業的根本，在我所負責過的并購案例中，最困難的部分莫過于文化和人員的整合。”
　　“并購華宇并不意味著生搬硬套TNT的做事方式。天地華宇作為TNT的全資子公司，我們必須在商業道德、財務控制等方面符合國際上市公司的嚴格要求，不能妥協。”徐水波說，“但我們也充分意識到，華宇能夠成為中國公路運輸的老大，必有它過人之處，我們必須學習借鑒。尊重華宇原有的文化，尊重他們的價值，尊重他們的成功之處，是兩家企業實現文化融合的第一步。”
　　“華宇加入TNT之后，我們把相當大的工作重心放在文化融合和人力資源制度的建立和完善上，我們讓華宇‘以企業為家’的公司文化繼續發揚廣大，并同時逐步引入TNT‘投資于人’和‘以客戶為導向’的企業管理理念。”徐水波說。
　　天地華宇戰略明晰中國物流與采購聯合會副會長戴定一說，華宇跟TNT的合作，曾經引起物流界很大的轟動，把國際上先進的管理和品牌與本土企業結合在一起，是一個很好的改造我們國內產業的機會。“定日達”的推出，應該說我們終于等來了一個成果，天地華宇國內的文化基礎和國際的品牌結合是非常成功的。
　　徐水波也意識到，讓典型的歐洲企業與典型的民營企業在價值觀上融合，“績效文化”是一個很好的切入點。因為績效是最公正、最透明的衡量指標之一。在管理層的努力下，天地華宇集團上下很快認同了績效文化，認同管理層致力于塑造“人”、“客戶”、“專業化”三位一體地管理架構的決策，成功地找到了天地華宇企業管理的平衡點。”
　　徐水波曾經就公司戰略問題發給員工一封公開信。一位普通員工在回信中就明確了表達了他讀懂了公司的戰略：“立足于并繼續發展傳統零旦業務，全面推進定日達業務”，公司走的是“人、客戶、專業化”這條路。
　　據悉，天地華宇汲取了TNT在歐洲市場的公路運輸專長與經驗，不斷進行網絡優化，積極引進全球定位系統等技術，來提升網絡運營穩定性和效率。
　　TNT整合華宇后，“天地華宇”貨車從蘭白相間的車身變成了TNT的橘紅色，但除了“天地”兩個漢字，看不到TNT的影子。“天地華宇”的貨車前端，依然頂著華宇原來的名稱———“HOAU”。華宇的老客戶沒有丟，TNT的新經驗也順利的進來了，天地華宇已經上路。