剛剛帶隊到金隅水泥考察交流，它是金隅集團的一個下屬公司，像鳥巢、大劇院這些大工程它占了50%以上的水泥，這是一個非常好的企業。它現在在忙著跟政府配套。從政府買單這方面，準備要吃4萬億。金隅集團的基礎在于原來的循環經濟，從水泥制造到做環保服務，并準備把環保服務這項工作向全國推廣。這里看出一個什么問題？如果原來是準備比較好的企業，首先說的是戰略架構很清晰，比如說它的三大板塊，房地產、建材、現代服務業，它們相互之間是可以支撐的。這樣的企業在這輪危機中反而覺得是機會來了，當然這個機會是相對的，它們的水泥現在難賣了。雖然產品銷售是“凍”著了，但它的服務業起來了。這種企業在國內是有一批的。

從結構里面找縫隙，找機會。比如說原來民間很難進入的新產業，像文化創意、物流、跟知識相關的服務業，這些產業對于民間的企業都有很大市場空間。在原來的傳統產業延伸方面還要再找差異化。從差異化的戰略延伸到新的、現在跟政府相關的，由4萬億帶動18萬億以后的機會還是會有的。制造業和原來的傳統產業面臨的問題比較大，但是還有一部分的縫隙，我們可以利用4萬億的機會去把握。另外，從國家相關的配套產業政策和下一步可能還會出臺新的政策的角度看，我們要在政策里面找機會。