我們認為，企業家精神，更應體現在：當企業身處逆境，尤其是整個大環境同處逆境時，企業家所表現出來的氣度與智慧——
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逆境，才能真正考驗企業家精神
1800年，法國經濟學家讓·巴蒂斯特第一次提出“企業家精神”這一概念，即：企業家組織建立和經營管理企業的綜合才能的表述方式，它是一種重要而特殊的無形生產要素。
我們所知道的偉大企業家，他們創造的不僅僅是最偉大的“產品”，而是這家公司和它所代表的一切。到19世紀，西方將企業家具有的某些特征歸納為企業家精神，企業家和企業家精神合二為一。
那么，真正的企業家精神是什么?它不是企業順勢而為時的馬到功成，不是市場熱火朝天時的風生水起，更不是得到貴人相助時的高歌猛進。我們認為，企業家精神，更應體現在：當企業身處逆境，尤其是整個大環境同處逆境時，企業家所表現出來的氣度與智慧——
在逆境中，你是固步自封還是勇于創新?一個企業最大的隱患，不是外部環境的惡化，而是創新精神的消亡。創新不是“天才的閃爍”，而是企業家艱苦工作的結果。在危機中，你能發現什么樣的新產品、新技術、新市場、新的組織形式……這些問題代表著企業家精神的靈魂。
在逆境中，你是坐以待斃還是奮力一搏?冒險是企業家的天性，沒有甘冒風險和承擔風險的魄力，就不可能成為真正偉大的企業家。偉大企業的生長環境、成長背景和創業機緣各不相同，但無一例外都是敢為人先。在困境中，你是否敢于突破自我、敢于抄底、敢于逆勢而為……記住那句話，“如果你不想犯錯誤，那就什么也別干”。
在逆境中，你是溜之大吉還是堅持到底?在發生經濟危機時，投資者可以用腳投票，變賣股票;員工亦可以退出企業，另覓前程;然而，企業家卻是唯一不能退出企業的人。面對合作伙伴的信任，你能否同舟共濟?面對嗷嗷待哺的員工，你是否做到了“不拋棄、不放棄”?
馬云說：“目前世界缺失的不是錢，商業社會缺失的是企業家的精神、夢想和價值觀。把這些力量發揮出來，積極地謀劃應對之策，就有望帶領企業擔當起促使經濟復蘇的使命，參與到世界經濟力量的重建中來。”
一旦具備了這些真正的企業家精神，你會突然發現，這次金融危機背后，隱藏著太多的機遇。也許，五年或十年之后，當我們回過頭來再看看這次危機時，我們會感嘆：是它造就了中國又一代企業家的成功……
嚴冬中的春天
——關于“企業越冬”的兩個典型案例
案例1 超市聯軍抄底“世界工廠”
金融海嘯讓以東莞為代表的“世界工廠”出口劇降、庫存高攀。與此同時，許多內資連鎖超市的商品檔次卻跟不上老百姓消費水平的提高。這時，一種三方共贏的商業形態應運而生。
讓“世界工廠”對接國內需求
2008年12月初，正是東莞工廠老板們臉上愁云密布的時候。步步高(002251,股吧)商業連鎖股份有限公司董事長王填用了3天時間跑了東莞、深圳、珠海、廣州等地的近30家工廠。讓王填震驚的是，大量積壓的商品，價錢低得讓人難以置信。
“我們要做的，就是通過內貿企業，把珠三角"世界工廠"的生產能力與內地消費者的需求對接上。”與王填同行的顧國建說。顧國建是上海商學院的教授，他從上世紀90年代初開始研究連鎖超市和零售業，幾乎所有國內超市的中高層都受過他的培訓。
2008年4月，顧國建帶領的內資超市聯軍到東莞考察和交流。這支聯軍由70多家內地超市組成，年銷售總額高達3000億。然而，志在必得的超市聯軍卻在“世界工廠”門口吃了閉門羹。當時外貿廠家姿態非常高，要求內地來的采購商先交訂金、拿樣品，他們才給做。
然而，當2008年12月1日，顧國建再度聯合湖南步步高老總王填、山東家家悅老總王培桓、武漢中百(000759,股吧)老總程軍等人赴東莞采購時，這回，聯合采購進行得異常順利。這不是因為買家變了，而是賣家變了：金融危機導致出口訂單銳減，外貿工廠們必須放低姿態。
趁熱打鐵
2008年12月25日凌晨兩點，山東威海的溫度是零下4攝氏度，家家悅集團的齊魯商城內卻是熱火朝天。這里正進行“36小時不打烊”活動，商品全部超低價優惠。那兩天，家家悅齊魯商城內從東莞掃來的服裝幾乎被銷售一空，營業額達到700萬元。
東莞龍獅服裝公司董事長鄧曉玲猜測，因為廠家給超市的價格很低，這批東莞庫存服裝至少能讓內地超市的利潤提高30%。
但家家悅總裁王培桓的原則是，廠家低價賣，他也低價賣，共同刺激百姓消費、刺激內需，“為了賺錢而賺錢就賺不到錢”。都說經濟危機來了人們不敢花錢，但是家家悅在2009年頭兩天的總銷售額比上年同期增長了36%。
嘗到甜頭后，2008年12月30日，聯合采購團又去了一次廣東。這次他們發現，東莞的廠商們已經意識到要從外貿向內貿轉，要從加工向擁有自己的品牌轉。
但是，外貿工廠雖有強大的生產加工能力，卻缺乏市場、銷售、品牌等方面的經驗。另外，國內市場的復雜等因素也是他們轉型的阻礙。正因如此，東莞出現了專業的庫存商，專門收集沒有銷路的外貿企業的尾貨和退單貨，再幫助他們轉銷到國內市場。
而顧國建所做的事情，就是把“世界工廠”的生產能力與龐大的國內需求對接上。
超市聯軍的下一步是建立自有品牌，這能進一步降低采購成本。因為超市從經銷商或供應商手中上貨，都是別人的品牌，別人之前都會投入廣告、宣傳等費用，因此價格下不來。但如果超市直接找工廠加工出自己的品牌，就會省去中間費用，給消費者的零售價格就會降低。
顧國建透露，兩個月后，聯合采購團將成立自己的實業公司和品牌研究室，把與“世界工廠”的商業關系長期化、固定化，形成與訂單農業類似的基地采購，確定固定的貼牌加工企業，開始建立聯合自有品牌。
目前，聯合采購團所采購的30萬件服裝，只是珠三角庫存和產能中很小的一部分，但“讓我們有了希望，畢竟是這么多超市的聯合”，鄧曉玲說。
關鍵詞
市聯盟
超市是地域性很強的生意，不同區域的超市之間，聯合的愿望往往大過競爭的愿望，這就給顧國建構想的聯合采購模式提供了運作空間。顧的理想是，讓聯盟內的連鎖超市公司，共享同一套經過優化的采購、品牌、物流和管理系統。
這樣，一個個超市的小訂單就能匯集成一個大訂單，聯合起來的內資超市們就能提高運營效率、降低運營成本，從而能與外資超市競爭。因為家樂福和沃爾瑪的核心競爭力，就是全球化的采購能力和建立在規模化基礎上的議價能力。而本次金融危機恰恰提供了一次完美的契機。
案例2 風暴中心的吞并傳奇
在全球金融危機的背景之下，東莞制造業正在被外界做出種種解讀。在這個“中國制造”的寒冬中，東莞企業如何該突圍?
近來，李國良總是要到位于東莞橋頭鎮嶺夏村工業區的萬佳塑膠制品有限公司去轉轉。村子里派了一位治安員看守著這家昔日輝煌的工廠。廠房比李國良的大琪塑膠制品公司大了兩倍，但已人去樓空。
李國良和大琪塑膠制品公司的其他股東們對這個倒閉的工廠很感興趣。他們做的生意跟李國良一樣，在輝煌時期，它的員工有幾百人，是該行業在東莞的翹楚，它的歷史也比李國良的公司要悠久得多。
和李國良的企業一樣，萬佳塑膠制品有限公司也是運用水轉印技術——給高檔塑膠產品敷上一層華麗顏色的先進技術。這個行業的主要客戶來自歐美，那里的消費者更喜歡花花綠綠的時尚設計。
2008年底，李國良手里拿著萬佳塑膠制品有限公司的廠房租賃合同，只要他簽下這份合同，他就可以將企業擴大三倍。
“辦公室還有客房，條件真是比我那好多了。”李國良表情興奮。他覺得拿下這樣的廠確實很劃算。
沒有別的工廠跟他競爭兼并這片“遺失的寶藏”。李國良知道，大多數企業都在想著如何抱緊自己的生產線過冬，很少有人想到在金融危機不知有多久的前提下擴張。工業區巴不得趕緊把這家閑置的廠房給租出去。空閑的廠房在增加，這個時候租金也只有下滑。
李國良打開廠內的一間倉庫，里面是一套8成新的發電機。“就這東西都值四五萬元。”李國良只需要40來萬元就能買下投資數百萬元的工廠。
照理來說，東莞的這個行業也最容易受到全球金融危機的影響，因為美國的消費者正捂緊口袋。但李國良的大琪塑膠制品公司，在這個時候卻選擇了逆勢而上。
倒閉不只因金融危機
萬佳塑膠廠是金融危機席卷東莞時倒閉的。一般認為，因為外銷下滑，萬佳的訂單持續減少，終于扛不住倒閉。為數不多卻占據全球水轉印加工市場的東莞，跟深圳一樣遭遇金融危機的寒流。
然而，李國良調查發現，金融危機并不是萬佳倒閉的根本原因，盡管萬佳在外銷領域的訂單下滑是事實，但根本問題卻是企業的內部管理出現了混亂。
他發現，萬佳塑膠廠在東莞立業的那些功臣，也是促成企業崩塌的原因之一。當萬佳壯大起來后，一些技術干部發現了工廠的管理存在漏洞：老板對工廠技術模式一竅不通，于是他們組團在企業外面辦了同樣的工廠，他們掌握萬佳接下來的訂單，把好的分流到了外面，做私活。久而久之，萬佳自己的訂單在減少。而企業的臺灣老板得到的報告都是說經濟環境惡劣、成本上升、工人漲薪這類原因。
調查還發現，同類行業開始增多，萬佳的一些技術人才也頻頻外流。水轉印行業的技術需求比一般塑膠企業要高，人才流失意味競爭力下降。很快，萬佳做不了一些高難度的訂單，市場變得狹窄。制鞋等一些技術含量較低的加工訂單成了萬佳的主要訂單。
“金融危機一來，制鞋等行業外銷訂單下滑，萬佳也就難以為繼了。”李國良說，一個多月前，萬佳的老板從臺灣趕來草草終結了他的企業，連機器也沒有變賣。而這對李國良來說就是個大便宜了。
逆市擴張正是時候
李國良與同學們合伙投資的大琪塑膠制品公司在橋頭有一間2000平方米的廠房，可現在這里已無法滿足大琪的發展需要。
大琪的廠房只能安一條生產線，訂單卻很充足，有時不得不將一些訂單交給別人去做。在東莞的水轉印塑膠行業里，還有兩家企業發展良好。不過有的企業早在去年就已經在惠州等地開設了分廠，他們短期內都不敢繼續擴張。
“在惠州，路費大幅增長，已經讓企業成本上升不少。說起來還是東莞更好，我的上下游產業鏈都在東莞。”李國良說。
所以李國良一直沒考慮過跟別人一樣逃離。東莞的一些廠房倒閉，給正在發展的中小企業一個擴張的機會。李國良一直等待擴張機會，現在他終于等到了。
關鍵詞
水轉印行業
水轉印行業是塑膠行業里的一員。塑膠、尼龍、鐵、鋁、銅、玻璃、電木、陶瓷、木頭、中纖板等任何形狀的工件，通過這種技術都可敷陳華麗顏色。比如耐克的運動裝備、昂貴的極限運動裝備、手機蓋的華麗外表設計、時尚設計的鞋子等時尚設計產品，還有全球的公路自行車頭盔上的古怪色彩、高檔玩具的外表……
2005年～2007年，東莞水轉印行業發展迅猛。到如今，只要看到有鮮艷色彩的塑料產品，那這種色彩多半來自東莞。
“危”中之“機”，豈容錯過?
——金融危機中企業面臨的全新商業環境
也許，五年或十年之后，當我們回過頭來再看看這次金融危機時，我們會感嘆：是金融危機造就了中國又一代企業家成功的新藍海。
藍海一：制造裝備業國產化的藍色新空間
在前不久結束的中央政府經濟工作會議上，有一個詞被胡錦濤提到兩次、溫家寶提了五次，這個詞是“技術改造”。顯然，他們是想提醒政府職能部門以及企業界，應該充分考慮這次危機過后的新機遇，并利用“技術改造”為主要手段提升企業未來的競爭優勢和核心競爭力。
目前我國主要大型投資項目和項目設備使用選擇上，中國依賴外國進口的程度平均高達85%以上。
而2008年中央出臺的“國十策”和“4萬億”保增長、促發展的政策中，中央政府計劃拿出巨額資金刺激經濟增長。在接下來的各地政府增建項目中，有多少機會屬于中國企業?有多少設備還需要依賴進口?顯然，中國制造業，尤其是制造設備企業面對這樣的機會也應該是“世所罕見”的。
藍海二：中國中小企業成長突破的新機遇
在當今中國的28個主要產業里，已經有21個被外資壟斷和控制，幸存下來的也在急不可待地向外資示好求賣;剩下的二三流企業因苦于戰略、技術、資金、品牌、渠道等多種現實因素影響和困擾，根本無法找到突破口。當這場百年罕見的危機在全球范圍內降臨時，也許正應驗了“柔能克剛、弱能勝強”的道理。
當美國汽車巨頭倒下的時候，中國的吉利也許就是那些在狂風的摧殘中，存活下的低矮柔弱的植物之一;
當淡水河的鐵礦石主和西方國家的油販子們不再漫天要價時，也許處于供應鏈下游的中國企業才會迎來新一輪的生存機會;
當人民幣再次貶值，經濟發達國家紛紛亮出貿易保護措施時，也許中國的內需市場正在欣欣向榮地崛起，而這一時機正是中國企業收復國內市場的大好機遇。
藍海三：行業洗牌和企業排序
拿破侖說，戰爭的最大受益不在于戰勝對手，而在于清理戰場。
中國紡織行業里的某龍頭企業的老總自殺了、江蘇某不銹鋼巨頭倒閉了、廣東某糖王沒了、某連鎖集團高層出事了……就在他們倒下去的地方，市場需求還在，市場份額還在，市場購買力還在。只要市場還在，就會是后來者的機會。
當行業里的第一、第二倒下時，第三、第四就可能是下一個龍頭。
廣東省委書記汪洋說：“倒閉的企業代表著落后的生產力。”對于仍在生存著、掙扎著、努力著、窺探中的企業來說，企業要做的是迅速調整自已的戰略、有效保存自己的“體力”，等待時機。也許，你所在行業里的下一個龍頭企業就是你。
藍海四：人才的吸收和重新分配
聯想曾拼命地從戴爾重金挖角、海爾的高管被他的競爭對手高價獵頭、新華都(002264行情,股吧)不惜血本聘用打工皇帝……一連串高管跳槽的新聞背后，是企業人才爭奪戰的血腥。當企業專業化成為中國企業戰略方向時，“專業化人才”又是企業搶奪的目標。中國有句老話叫“世平才子貴”，競爭日益激烈的經濟環境下，人才的成本成倍地上升。
金融危機之后，華爾街的高管們開始向中國企業搖動橄欖枝;坐慣了寬敞辦公室的國企核心人才也要被迫接受降薪;廣東600萬返鄉的外來工中有多少技術人才、管理人才和核心人才呢?這是一次舉國人才再分配的絕好時機。
當人才賦閑時，他們的知識和價值并沒有貶值。這時候的企業更應該集中優勢，廣納賢才。
藍海五：重組與戰略性并購
在因價格、成本、關系等各種因素捆綁在一起的利益集團中，在因分配、供求、壟斷等各種因素形成的牢固的供應鏈上，當其中的某一關鍵環節受到危機沖擊而中斷時，當這條供應鏈無法或無能力及時修補時，處于整條供應鏈環節中的各個企業頃刻間會脫離鏈條而成為孤立的個體。這些中斷的、零散的企業個體，全都急于加入或并入某一新的供應鏈，以成為另一供應鏈中的一個組成部分。這也正好形成了供應鏈重組和戰略性并購的好時機。
中國的企業會否抓住這樣的機會，重新篩選自己的供應鏈組成企業?能否在這個時候優勝汰劣自己的供應鏈質量?能否由此獲得超越能手的成本優勢、價格優勢、技術優勢、品質優勢、服務優勢以及系統的競爭優勢?
藍海六：獲取和儲備超值資源
當國際炒家將油價炒高到147美元一桶時，我們一年就損失了一萬多億!當國際動力煤價被炒高到195美元一噸時，我們的百姓都在為其買單;當淡水河的鐵礦石、俄羅斯的天然氣、澳大利亞的鉀礦……價格一路飚升時，中國的企業只能一再延長加班時間，在有限的空間里極度壓榨廉價的人工以降低可憐成本。
但是金融危機使國際油價從147美元一桶跌到現在的40美元一桶，動力煤價從原來的194.79美元跌到現在的85.69美元。僅依目前中國對石油的進口量來計算一年就可節省一萬億，而中國去年的財政收入也才5萬億而已，占了中國財政收入的25%!
按中國目前企業的特點和處于的地位來看，絕大多數企業仍需要依賴資源和能源的簡單轉換才能獲取利潤。金融危機之后的國際能源價格不可能像現在這樣廉價和容易購買，如果中國政府、機構、有實力的企業能夠利用這樣的機會，盡可能多地獲取主要能源的話，社會和企業的運營成本就會大大降低，效果會更明顯，戰績會再放大。
藍海七：30年輪回的政策扶持
中央政府下一輪刺激方案主要包括了減稅計劃在內的一攬子“保增長”方案。其中包括對小規模增值稅納稅人稅率由原來的工業稅率6%和商業稅率4%統一調低到3%的標準。
另外，國家還就部分重點出口商品的出口退稅多次調高，以鼓勵出口企業的產品出口。
第三，人民幣市場貶值為中國企業增加了盈利空間。從2008年12月1日開始，人民幣對美元停止了升值并調頭下行，雖然中國商務部否認人民幣貶值是人為原因，并非中國政府借助人民幣貶值來穩定出口，但“市場的力量”畢竟在向有利于中國企業的方向發展。
這不能不說是中國企業的又一次新機遇。
無處不在的突破口——詳解中小企業逆勢成長策略
“危”中尋“機”。正是基于這樣的發展理念，不少企業在不利的市場環境中實現了發展，從而完成了由蛹化蝶的逆勢跨越。
“危中尋機,險中求勝。”如今已成為廣大中小企業“過冬”的共識。然而,在國家及地方政府不斷出臺新政拉動內需的背景下,面對呼嘯而來的“金融海嘯”,中小企業究竟該如何逆勢成長?
(一)創新者不敗
2008年秋季以來，與義烏國際商貿城里生意持續冷清、無所事事的眾多商戶相比，安冬電器老板朱宏鋒和他的店員忙碌的身影，顯得異常扎眼。
朱宏鋒忙得早已沒有了周末的概念，目前他正加大投資，“巴不得開足200%的生產能力。”他的產品是高檔仿真壁爐，產品主要銷往美國。
朱宏峰的成功，得益于他的技術創新。他自己摸索研發出的電壁爐火焰發生技術足以以假亂真。在整個市場極為蕭條之時，成了歐美市場最熱銷的產品。其產品已占到美國25%的市場份額。
長期以來，義烏市場上的小商品走的就是低價競爭的路子。天天與商品打交道的義烏商人，逐漸明白了創新的賺錢之道和運用專利手段杜絕假冒偽劣的重要性。
——創新的經濟學原理是，能給消費者帶來具有最大最新奇的使用邊際效用，因而具有最大的邊際利潤，這就是經銷商們熱捧的根本原因。
這一成功案例，與“捂緊錢袋好過冬”，“到2009年之前不要做任何投資，包括股市、樓市、黃金、外匯”，“苦練內功好過冬”的論調，大相徑庭。
(二)抄底與抄政策之底
在巴菲特“別人貪婪時恐懼，別人恐懼時貪婪”的“抄底”理念影響下，在國家7次降息、降稅、提高出口退稅率、4萬億巨額投資等利好政策相繼出臺的情況下，一些企業并未固步自封，而是看到了新的發展機會，謀求產業拓展和產品創新;一些企業秉持多元化發展戰略，“東方不亮西方亮”;一些企業實施低成本的兼并重組，通過“抄底”擴大經營規模;一些企業開始通過異地產業轉移，實現產業聚集、“抱團取暖”以及與大企業配套;更有一些企業，開始由做單一或少數的產品轉向打造企業產業鏈和供應鏈……
逆勢而上，其實是許多企業積極應對經濟寒流的長久之策。
2008年12月的北京，一些開發商已經開始抄底辦起了“年貨”。12月1日，合生創展僅花了6167元/平方米的樓板價，在無人競爭的情況下，底價購得北京CBD核心位置的朝陽區某商業地塊;而2007年同期，萬科在朝陽區同一區域買的地塊，樓板價逾11000元/平方米。
此時拿地，大有“抄底”之快。一些開發商選擇現在抄底，與他們奉行的“反周期”擴張理論不無關系。萬通馮侖說，“所謂的反周期，就是繁榮時期一種思維、蕭條時期一種思維，要反著做。”
另一方面，因國家新政出臺而產生的新市場，正在成為不少企業角逐的主要目標。“金融危機對我們的影響有限，相反還給了我們很好的發展機遇。僅風電這一塊，我們的訂單已排到2010年。”提到金融危機，廣東中山明陽集團副總裁王金發顯得很從容。
國家及各地目前正加大能源等基礎設施的投資，年內新增的1000億元投資中也有相當一部分會用在風力發電上。預計中國未來能源產品需求將增加，這就是明陽集團可以爭奪的一個重要市場。
與明陽集團相似，不久前國家出臺一定四年、總金額達9000多億的“家電下鄉”計劃，也將給眾多的家電企業和上下游合作企業帶來利好消息。因為對于大多數行業的企業來說，受金融海嘯沖擊較小的二三級市場，將成為他們在2009年爭奪的重要目標。
華帝黃啟均表示，華帝在2008年“五一”過后就已經明顯感覺整個行業在一級市場的銷售增長跟2007年同比開始下滑，而在二級城市的銷售反而沒有受到太大沖擊。“華帝2009年將重點拓展二三級市場，計劃在二三級市場多增加1000家華帝品牌的專賣店。”
這就是抓機會。
(三)“強身”
壓縮成本、人員培訓及提高效率，如今，這種“強身”方法，已經成為眾多企業過冬的一個共識。在中山順富控股旗下的欣鞋廠大院，一條“精密線”的生產車間格外引人注目。在普通線上工人只從事一種工序，但到了“精密線”上工人要同時從事多個工序，大大提高了生產效率。據介紹，這條“精密線”占地面積只有普通流水線的1/4左右，人員配備只相當于普通流水線的60%，產能卻比普通流水線高出了30%~40%。
同時該公司已經通過“瘦身”來降低生產成本。例如，通過倡導公司節能，成本節省了2%;為加快資金周轉，原材料從采購到交貨的時間由15天縮短為5天;生產一雙鞋子的時間由過去1天縮短到現在的2小時。
危機來襲，相互“抱團取暖”同舟共濟構建利益共同體，更是顯得重要。黃啟均說，華帝一直以來都強調從上游到下游構建一個利益共同體系，尤其是在惡劣的市場環境下，華帝已經和主要供貨商、經銷商以及其他合作伙伴達成共識，在樹立共同信任和誠信合作的前提下，聯合應對金融風暴所造成的市場低迷，將成本壓到最低，共渡難關。
(四)靈活的企業戰略轉型
以“擴內需，促增長”為指向，國民經濟基礎產業領域、科技創新領域、民生工程領域、節能降耗領域，正成為越來越多企業實施“藍海戰略”的新天地。
當曾經飽受爭論的企業多元化戰略再次成為一些企業度過嚴冬的“法寶”時，一些企業家發現，他們其實可以不拘泥于理論，而真正體會到“因時而變，因勢而變”的企業經營境界。
河南周口財鑫集團的主導產業涵蓋鐵合金制造、化肥、醫藥、糖業等四大塊。2008年，該集團圍繞“農”字做文章，成立了包括專業合作社、種子公司、藥材公司、生態農業發展公司等在內的農業產業化體系，租種農民土地、發展“糧食銀行”(倉庫)，正在成為河南省農地流轉和現代農業產業化發展的“試驗田”。這是一種立體而連貫的農業產業化體系，將是未來農業企業的核心競爭力所在。
“危”中尋“機”，正是基于這樣的發展理念，不少企業在不利的市場環境中實現了發展，從而完成了由蛹化蝶的逆勢跨越。
一個蘊含中國智慧的詞
當競爭對手全都畏首畏尾時，誰敢于發出聲音做出動作，誰就能獲得市場的先機。
機不可失，時不再來。
很多企業現在都是抱著不虧本能吃飽則可的態度做生意，不敢貿然投資，更不敢擴張。然而，當競爭對手全都畏首畏尾時，誰敢于發出聲音做出動作，誰就能獲得市場的先機。
“到2008年底，恒安國際紙業產能將從30萬噸增至36萬噸，2010年，將達60萬噸。”恒安國際首席執行官許連捷表示，“目前，我們正積極尋找合適項目，每年的資本安排支出高達近10億元。”
對于恒安國際此時舉旗擴張，許連捷的理由是：恒安國際可乘機以較低價格，接手競爭者的生產設備和項目。“恒安國際的迅速發展期，都是其他企業遭遇危機的時候。”許連捷舉例說，“1993年宏觀調控，以自有資金購入當時最先進的衛生巾生產設備，企業自此轉型升級，得到迅猛發展;1997年亞洲金融風暴期間，企業規模得到更快的擴張發展。”
當很多酒店集團在裁員、削減培訓費用，盡一切努力降低成本過冬時，洲際酒店卻選擇繼續急速擴張。單在行業下行態勢初顯的2008年10月，其便簽約了50個酒店項目，幾乎每日新簽約兩個項目。“當業內人人大談每間客房所獲收入時，我們最關注的是酒店房間數的快速增長，這將為集團奠定金融危機之后，戰勝對手的基礎。”洲際酒店某高層說。
近期以來，蘇寧一直保持著較高的擴張速度。2008年12月，蘇寧電器(002024,股吧)在全國開店50家，完成了2008全年新開200家店的計劃。蘇寧董事長張近東表示，目前國家鼓勵投資、加大基礎投入、擴大內需，這正是零售業發展的大好機遇。
在蘇寧門店繼續大舉擴張之外，剛宣布的，與之配套的3.6萬人大招聘也屬近年來業內罕見，按蘇寧人才計劃的慣例，自行培養的人才培訓期約為半年，而此次面向社會招聘成熟人才，則預期培訓、磨合耗時3個月左右。由此推算，2009年3月后，蘇寧的新店開設將有可能迎來一個“井噴”階段。
……
危機是一個蘊含中國智慧的詞，即有危險也有機遇。而“經濟危機”的英文為“economiccrisis”，直譯過來有“經濟危險”的意思，“機遇”卻給丟了。
縱觀歷史上多次重大經濟危機，常常會導致一些國家衰落而另一些國家崛起。中國有沒有這樣的智慧和基礎，把握這一次全球經濟衰退中的機遇，增強內生性力量，在未來增強其在世界格局中的重要程度?
這是中國的機會，更是中國企業的機會。