沒有金鋼鉆 別攬磁器活兒。那么沒有CIO，沒有信息部，企業就不能推動信息化，不能享受信息化帶來的美餐嗎?當然不是，企業可以通過大家常說的外包來實現。如果又不想外包，還能照嘗信息化之果嗎?就讓我們看看一家以酒店業為主導產業，房地產業為支柱產業，建材業和其他相關產業為新興產業的開元旅業集團的所做所為吧! 
　　老板戀信息化 財務部成為主導者
　　開元旅業集團是1988年從一家縣政府招待所起步的，信息化工作也算是從那時開始的，一直持續到2000年，在這10多年間主要是對各酒店運行過程中的人流、物流、資金流和信息流進行計算機化的輸入、存儲、處理和輸出，使員工可以利用系統來處理簡單、瑣碎、重復性的工作，如財務管理、酒店業務管理等等。
　　這一階段的信息建設實現于各家單體酒店，信息不能共享，也未能從深層次上改變傳統酒店業的內部管理流程。但它讓開元旅業的管理和業務發展的有條有理，更是贏得了總裁陳妙林的好感和愛戀。
　　在此基礎上，2002年開元旅業集團迎來了高度發展期，開始向跨產業，跨區域的模式大步前進。也正是此，陳妙林的難題來了。以前在蕭山只有幾家店，地方也比較小，開一個車一個上午就可以走完所有的酒店，沒感覺管理上有什么問題。但隨著，在寧波、臺州等地區的發展，陳妙林實在沒有太多的精力和時間走完所有的酒店。如何解決跨產業，跨區域的高速發展呢?陳妙林又想到了信息化，只不過這次他心里清楚，這次的信息化工作開展不會像以前那么簡單。
　　誰來主導信息化工作的開展，是像多數企業的做法一樣，空降一個CIO，或是專門成立一個信息技術部?陳妙林經過考察和思考，決定這兩樣都不做，他要把這個重任交給集團財務部�？赡苡行┤艘豢�，就笑陳妙林不懂，因為在各大報道中，有不少專家都在批以財務部來主導信息化建設的種種不是。
　　“我們也多次開會討論過要不要專門成立信息部，但最后的決定還是不成立�！� 作為開元旅業集團信息化全程參與者之一，現任集團審計總監李東林告訴記者，“陳妙林總裁是很看重信息化建設的，他也知道此次信息化工作的開展對開元旅業，對自身將意味著什么。而最終之所以讓財務部來主導，也是有原因的。首先，他相中了集團財務部總經理褚國飛這個人。褚總雖對信息化不熟，但他對集團的文化、業務理解很深;其次，財務部對信息化的應用有一定的基礎;第三，財務是一個承上起下的環節，它能顧及到企業的方方面面和業務流程的全過程�！�
　　讓財務總監牽頭來推動信息化，這不是什么新鮮事，這種做法在我國不少企業都存在。而不同的是，最終帶來的結果會差別很大。有的做來做去，只能算是財務信息化;而有的卻讓我們大吃一驚，做得面面俱到，但還是相互獨立，各不相關;當然也有做得不錯的，這樣的例子在我們身邊也有。
　　讓財務總監牽頭推動信息化，本來就遭到多數人的質疑。而現在開元旅行，不僅讓財務總監來牽頭，而且信息部也不要，這樣能行嗎?
　　尚方寶劍沒脫鞘 心愿就輕松實現
　　“行不行，就讓最終效果來說話吧!現在要做的就是規劃開元旅業的信息化，實現跨產業，跨區域的戰略需求。目前存在的問題就是單體應用太多，前后臺不能融通。因此，規劃的第一步必須圍繞這二個基本點開展：實現集中管理，實現信息共享;打通酒店前臺和后臺�！崩顤|林回憶起了當時財務部接到命令后的想法。
　　想法有了，如何落到實處，變成摸得著看得到的實惠呢?
　　“財務部做為沒權沒勢的一個部門，知道自身的不足之處在哪里。不過，不用怕，一切都可以解決。對信息技術不了解，可以找一個在各方面都有實力的合作伙伴;沒有權利，可以借總裁之勢，讓他給一個尚方寶劍;沒有經驗，可以先做試點，再做推廣;對哪個業務不熟，就讓哪塊業務的骨干成為項目組成員;為了把風險將到最低，不給經營帶來損失，先從財務、人力資源、OA等集團核心管理模塊開始”李東林繼續回憶著說，“還有什么難的，就是有力的執行了。這點對于民營企業開元旅業來說，是它的強項，沒什么說的�！�
　　經過廣泛調研和論證，用友成為支撐自身不足的信息技術合作伙伴，雙方可以做到優勢互補;與總裁溝通，讓他親自掛信息化項目總監一位，可以不做什么，但話一定要傳到。于是召開項目啟動會，集團總裁陳妙林當場宣布，信息化推廣由財務部來管理，由他們來考核，考核的結果將影響各位總經理和中層經理的職務和工資。尚方寶劍拿到了;找有代表性的酒店做為試點，讓財務總經理成為新一輪的信息化建設的操盤手。
　　2003年8月開始，進行系統培訓、需求調研、方案準備、方案測試、靜態和動態數據準備等;三個月后，在試點酒店運行財務、人力資源、OA，然后二次開發，優化;二個月后，開始在集團全面推廣。就這樣，一期期的輪回，從非核心業務到核心業務，不但讓財務部主導下的信息化項目組經驗加倍，同時也把集團的信息化一步一步推到了高潮。
　　對于高管層來說，他們可以及時了解集團內的現金流、經營情況，為經營決策提供參考。同時對管理也提供了極大的方便，不論人走在哪里，都可以把管理做得有條有理;更為重要的是，通過信息系統，可以把好的管理思想快速的復制和固化，一個月就可以讓新開的酒店與集團的一切同質;對于各個業務部來說，更是為他們提供了方便，提高了效率。
　　“我現在不但能對自身負責的酒店經營情況實時監控，還可以看到集團內其他酒店的經營情況，我會去對比，好的吸收過來，不好的馬上采取措施改掉�！遍_元旅業一個酒店的總經理表示說，“酒店業涉及的瑣事很多，集團內所有酒店的信息能實現信息共享和透明，不僅讓我減少了經濟漏洞，對客戶的服務質量也有很大的提升”。
　　當記者問以上效果的取得，是不是尚方寶劍起到了巨大的作用，你們是如何進行績效考核的。李東林笑答，“尚方寶劍根本沒脫鞘，效果就來了，我們也沒想到這么順利”。
　　輕松拿下有原因 各有各的章法
　　不得不承認，開元旅業嘗識到了信息化帶來的美味。他們沒有CIO，也沒有信息技術部，更沒有引用今年非�；鸨┑氖裁碔TILE等國際流行做法，之所以能實現愿望，李東林也道出了他的真心話。
　　李東林說，和許多企業一樣，開元旅行的信息化建設也沒什么特別之處，也是根據需求，提規劃、分步實施、試點先行，然后再推廣。但以下幾點可能才是開元旅業信息化成功的最根本因素。
　　首先，開元旅行是一個民營企業，它的執行力比較強，只要上邊一聲令下，大家一定會全力配合。這里有二點可以說明：一是讓信息化推進者最為頭疼的問題-----需求常變化，在開元旅業不存在。需求研究時，可以大膽提，一旦需求定下來，你就簽字，在項目實施中不能再修改;二是由于甲方有這樣哪些的問題，項目老延期，乙方要不停地推著甲方走。而在開元旅業，大家的主動性比較強，多少情況下是甲方推著乙方走。
　　其次：在開元旅業，各領導班子的責任最大，出了問題，就是領導者的問題。因此，在信息化的推進過程中，由于管理不同業務塊的領導都很重視，比較好調動資源，不存在人為因素。這里的表現形式就是，信息化推廣的好壞和績效評估掛鉤，積極不積極，配合不配合都會影響收入和職位。
　　第三，開元旅業的管理業務流程比較成熟，業務流程重組帶來的沖擊不大。并且，在合適的時間做了合適的事，開元旅業的企業規模當時適合用這種模式來做信息化。隨著規模的加大，是否還適合用這個模式來操作還值得探討。
　　第四，找到了一個合適自身的合作伙伴---用友。開元旅業信息化項目組的成員對信息技術了解不深，所以對提供信息技術的合作伙伴依賴程度比較高。經過大量參觀和考察，發現沒有兩家企業的信息化是完全一樣的，都有個性化存在。因此，這個合作伙伴不但要有成熟的產品，還要能滿足客戶提出的個性化需求，同時更要有強有力的持續服務能力。
　　就拿開元旅業ERP項目的實施這個過程來說吧，用友派出了強大的實施陣容，用友方項目總監、監理、項目經理、技術顧問、應用顧問、開發工程師涉及到用友集團、華東大區及用友杭州分公司數位顧問和工程師，另外還有未直接參與到現場的支持人員，包括用友集團NC事業部技術支持部、建筑與房地產行業部等多個部門。
　　“現在回頭來看我們的信息化，還是存在一些問題，如規劃高度可以更高。但這屬于正常，因為信息化的應用，與企業的發展階段和生命周期是相結合的。”李東林說，“開元旅業的信息化現在還處于二期建設階段，隨著外部環境的變化及開元旅業自身的發展，目前，我們正在啟動第三階段的信息化，把信息化變成一個生產力，真正成為集團發展的核心競爭力和核心資產�！�
　　把信息化變成一個生產力，變成企業發展的核心競爭力，開元旅業是否還能按這種模式順利推行，是否還可以照嘗信息化之果，值得我們期待!