供應鏈管理要不斷創新，成為有競爭力的武器。現代供應鏈概念更加注重企業的網鏈關系，通過形成整體功能的集成化供應鏈管理體系適應新的市場競爭環境。  

　　傳統營銷模式下的企業困惑  

　　到目前為止，傳統的4Ｐ營銷理論一直是指導我國營銷實踐的主流理論。傳統營銷模式下的企業存在許多困惑：第一，銷售不能按預期計劃完成。再大的公司，運作再好的公司，都會遇到銷售不能達到預期的情況；第二，營銷渠道不暢通。不能通達各個環節，這是傳統經營難以應對的障礙，需要創造條件，開展電子商務等新的營銷渠道。第三，傳統營銷模式中，經銷商、代理商扣壓貨款的現象嚴重。供應商和廠商往往不是供應鏈上下游間的合作伙伴關系，時常處在博弈中，零售商的經營理念缺乏與供貨商利益共享的思想；第四，市場宣傳及廣告費用居高不下；第五，終端賣場門檻太高、條件太苛刻。各種不合理的費用名目繁多；廠家如果長期銷售不好，還面臨被賣場“掃地出門”的風險。凡此種種，給產品的進入終端賣場帶來很大的阻力；第六，大眾化營銷模式的困惑。比如大眾化營銷模式給很多保健品品牌帶來了銷售上的奇跡，造就保健品這個嶄新的行業。但也存在很多硬傷和信用問題。  

　　隨著時代的發展，傳統營銷模式出現的問題也就越來越多，需要打破傳統的管理思想，把企業內部以及節點企業之間的各種業務看作一個整體功能過程，形成集成化供應管理體系。  

　　市場營銷整合供應鏈管理模式  

　　現代供應鏈的概念更加注重圍繞核心企業的網鏈關系，如核心企業與供應商、供應商的供應商乃至與所有前向的關系，與用戶、用戶的用戶及所有后問的關系。供應鏈是一個利益集合體，強調杰出企業間的戰略合作關系，核心企業則從事自己最擅長的業務。供應鏈是圍繞核心企業，通過對物流、信息流、資金流的控制和協調，從采購原材料開始，制成中間產品及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中，將供應商、制造商、分銷商、零售商、最終用戶連成一個鏈狀結構，將企業內部的供應鏈與企業外部供應鏈有機地集成起來進行管理，達到全局動態最優目標，以適應在新環境下市場對生產和管理提出高質量、低成本要求。  

　　一個完整的供應鏈始于原材料的供應商，止于最終用戶，是由供應商、制造商、倉庫、產品數量和質量、與作業管理相關的物流信息，以及與訂貨、發貨、貨款支付相關的商流信息組成的有機系統。  

　　供應鏈管理主要涉及四個主要領域：供應(Supply)、生產計劃(SchedulePlan)、物流(Logistics)、需求(Dema n d)。供應鏈管理是以同步化、集成化生產計劃為指導，以各種技術為支持，尤其以Internet/Intranet為依托，圍繞供應、生產作業、物流(主要指制造過程)、滿足需求來實施的。在以上四個領域的基礎上，我們可以將供應鏈管理細分為職能領域和輔助領域。職能領域主要包括產品工程、產品技術保證、采購、生產控制、庫存控制、倉儲管理、分銷管理。而輔助領域主要包括客戶服務、制造、設計工程、會計核算、人力資源、市場營銷。  

　　由此可見，供應鏈管理關心的并不僅僅是物料實體在供應鏈中的流動，除了企業內部與企業之間的運輸問題和實物分銷以外，供應鏈管理還包括以下主要內容①：(1)戰略性供應商和用戶合作伙伴關系管理；(2)供應鏈產品需求預測和計劃；(3)供應鏈的設計(全球節點企業、資源、設備等的評價、選擇和定位)；(4)企業內部與企業之間物料供應與需求管理；(5)基于供應鏈管理的產品設計與制造管理、生產集成化計劃、跟蹤和控制；(6)基于供應鏈的用戶服務和物流(運輸、庫存、包裝等)管理；(7)企業間資金流管理(匯率、成本等問題)；(8)基于Internet/Intranet的供應鏈交互信息管理等。  

　　供應鏈管理注重總的物流成本(從原材料到最終產成品的費用)與用戶服務水平之間的關系，為此要把供應鏈各個職能部門有機地結合在一起，從而最大限度地發揮出供應鏈整體的力量，達到供應鏈企業群體獲益的目的。  

　　如何從傳統營銷模式下的企業向市場營銷整合供應鏈管理模式轉變  

　　企業從傳統的管理模式轉向市場營銷整合供應鏈管理模式，一般要經過五個階段，包括從最低層次的基礎建設到最高層次的集成化供應鏈動態盟，各個階段的不同之處主要體現在組織結構、管理職能、計劃與控制系統、應用信息技術等方面。  

　　基礎分析階段。第一階段是在原有企業供應鏈的基礎上，分析、總結企業現狀，分析企業內部影響供應鏈管理的阻力和有利之處，同時分析外部市場環境，對市場的特征和不確定性作出評價，相應地改善企業的供應鏈。  

　　在傳統型的管理模式中，企業職能部門分散、獨立地控制供應鏈中的不同業務。企業組織結構比較松散，主要具有以下特征：(1)企業的核心注重于產品質量；(2)銷售、制造、計劃、物料、采購等的控制系統和業務過程相互獨立不相匹配，因部門合作和集成業務失敗導致多級庫存等問題；(3)組織部門界限分明，單獨操作，導致相關之間的沖突。  

　　處于這一階段的企業主要采用短期計劃。  

　　職能集成階段。職能集成階段集中于處理企業內部的物流，企業圍繞核心職能對物流實施集成化管理，對組織實行業務流程重構，實現職能部門的優化集成，通常可建立交叉職能團隊，參與計劃 和執行項目，以提高職能部門之間的合作，克服這一階段可能存在的不能很好滿足用戶訂單的問題。  

　　在第二階段一般采用MRP系統進行計劃和控制。要采用有效的預測技術和工具對用戶需求做出較為準確的預測、計劃和控制。  

　　內部供應鏈整合階段。這階段要實現企業直接控制領域的整合，及企業內部供應鏈與外部供應鏈中供應商和客戶管理部分的整合，形成內部整合供應鏈。整合的輸出是集成化的計劃和控制系統。 為了支持企業內部整合供應鏈管理，主要采用“供應鏈計劃(SCP)”和“企業資源計劃(ERP)系統”來實施整合計劃和控制，這兩種信息技術都是基于客戶/服務體系在企業內部集成中的應用。SCP和ERP通過基于事件的集成技術聯結在一起。  

　　本階段管理的核心是內部整合供應鏈管理的效率問題，主要考慮在優化資源、能力的基礎上，以最低的成本和最快的速度生產最好的產品，快速地滿足客戶的需求，以提高企業反應能力和效率。  

　　外部供應鏈整合階段。實現市場營銷整合供應鏈管理的關鍵在這個階段，將企業內部供應鏈與外部的供應商和客戶集成起來，形成一個集成化供應網鏈。而與主要供應商和客戶建立良好的合作伙伴關系。此階段企業要特別注重戰略伙伴關系管理。管理的焦點以面向供應商和客戶取代面向產品，增加與主要供應商和客戶的聯系，企業通過用戶提供與競爭者不同的產品/服務或增值的信息而獲利。  

　　本階段企業采用市場銷售驅動的同步化、集成化的計劃和控制系統。它整合了客戶訂購數據和合作開發計劃、基于約束的動態供應計劃、生產計劃等功能，以保證整個供應鏈中的成員同步化地進行供應鏈管理。  

　　營銷整合供應鏈協作聯盟階段。上述整合己經構成了一個網鏈化的企業結構，它的戰略核心及發展目標是占據市場的領導地位。為了達到這一目標，隨著市場競爭的加劇，供應鏈共同體必將成為一個動態的網鏈結構，以適應市場變化、柔性、速度、革新、知識等需要，不能適 應鏈需求的企業將從供應鏈聯盟中淘汰。從而供應鏈成為一個能快速重構的動態組織結構。企業將Internet和軟件技術集成在一起以滿足用戶的需求，一旦用戶的需求消失，它也將隨之解體。  

　　營銷整合供應鏈動態聯盟是基于一定的市場需求、根據共同的目標而組成的，通過實時信息的共享來實現集成。主要應用的信息技術是Internet/lntranet的集成，同步化的、擴展的供應鏈計劃和控制系統是主要的工具，基于Internet的電子商務取代傳統的商務手段， 這是供應鏈管理發展的必然趨勢。