與國家游泳隊續約，將合作伙伴協議延長至2012年倫敦奧運會；投巨資對“宜康”便利店升級改造，打造“老百姓家門口的冰柜”，并向其他城市快速復制；打造“全球首個透明工廠”……
去年，在很多企業收縮戰線時，2008浙江經濟年度人物候選人戴天榮帶領之下的祐康食品集團卻大手筆不斷。
“我們在對市場需求進行分析的基礎上，找準了商業模式，提前從傳統食品制造業向制造服務業進行了轉型。”戴天榮表示，正因為“夏天就準備好過冬的棉襖”，才敢于逆勢擴張、大筆投入。
-小生意中的大乾坤
上世紀八十年代，20出頭的戴天榮在一家公司從事商品貿易，做過百貨、絲綢、鋼材等生意，當然也做過食品。那時候，人們收入低，物質供應匱乏，可就是在這樣的條件下，戴天榮敏銳地感覺到，隨著經濟的發展，消費者的消費需求也會隨之發生明顯變化。
戴天榮說：“我印象最深刻的是，那時候白糖棒冰和赤豆棒冰銷路非常好。可是人們收入增加生活條件好了，對冷飲的需求肯定會快速增長，當時冷飲行業才剛剛起步，正是進入的最佳時機，所以我把單純做貿易轉向了產貿結合，辦起了祐康。”
戴天榮的預計沒有錯，從上世紀90年代開始，我國冰淇淋市場保持了20%以上的增長速度，2004年冰淇淋消費總額為230億元人民幣。
正是識破了小生意中的乾坤，戴天榮抓住了時代給予的機會。2005至2007年，祐康集團連續三年入選“全國民營企業500強”。
-執著的國際化追求
1999年完成股份制改造后，剛剛摘掉“集體企業”帽子的戴天榮迷上了“國際化”這個概念。
戴天榮說，他對“國際化”有自己的理解：“國際化不僅僅是海外銷售，而應該是把中國當作國際市場的一部分，重新布局產品的生產和銷售。當然，最終的目標是在世界范圍內生產和銷售產品。”
所以在完全沒有上市需要的1999年，他就按照上市公司標準完成了公司法人治理結構。
而祐康真正意義上的國際化之旅是從合資開始的。1999年與東南亞最大規模的酸奶制造企業泰國波馬國際合資成立的祐康達美，雖然未有預期的成功，但在戴天榮眼中，仍舊不失為一次很有幫助的嘗試：“泰方在投資時，可以準確計算出我們廠房要4條線的投產才能將成本降到最佳水平，如果沒有這次合作，祐康可能要再過10年才能自己摸索出計算方法。”
隨著全球經濟一體化進程的加快，2004年，戴天榮做出了到新加坡上市的決定。新加坡上市為祐康提供了嶄新的發展機遇和更為廣闊的發展平臺。
-超越食品實現轉型
戴天榮一直在思索：在這么一個低門檻的傳統行業，什么才是企業的核心競爭力？
他發現，冷鮮食品從生產、上架售賣，再到消費者手中，不僅是一個制造過程，更是一個集成了制造、銷售、物流的供應鏈。于是，公司明確了“產業協同、資源整合”的發展戰略，“以商貿帶制造，以制造促商貿，先工貿后物流”，積極向冷鮮食品制造服務業轉型。
“祐康”將原來內部的銷售環節獨立出來，進行了基于電子商務的冷鮮食品營銷平臺建設。僅杭州一地，目前已經形成包括50余家連鎖便利店、11000多個終端網點，零售、團購、分銷、家庭配送、電子商務“五位一體”的立體營銷網絡。
營銷平臺的建設，解決了企業的基本生存問題，而隨著營銷網絡向其他城市鋪設，也使“祐康”產品從區域走向了全國。