□物美集團董事長 吳堅忠
    零售業有一個奇怪的現象，即供應商和零售商互相設置信息壁壘，嚴重影響雙方績效。而物美集團為提高配送效率實施了一系列措施，包括實行集中采購模式，供應商數量從原來的2000多家精簡到1000多家。與主力供應商建立戰略合作，形成策略聯盟，目前前30名主力供應商占采購量的25%。壓縮供應鏈，通過信息系統的建立，中間商從原來的73%下降到50%。此外，進行農超對接，去掉了售地批發和經銷商，山東、新疆、福建等幾個地區直接為其供應新鮮水果蔬菜。
    物美連鎖超市由于龐大的規模，需要一個物流配送中心。在2001年，物美就建立一個物流配送中心。當時不知道怎么做，就大膽地采用了第三方物流進行做，在2003年中國物流與采購聯合會授予物美 “中國物流實驗基地”，從那時物美就開始探討物流技術在連鎖經營企業的應用，致力提高商品流通和供應鏈效果。
    但是物美的業務越來越大，從一家的大紅門配送中心專門為小超市服務。后來物美擴大了，做了超市大賣場，結果就不夠用了，所以又建了3個配送中心。物美的面積從2002年的1萬平方米到2008年的3萬平方米，配送額從1億多元一直到12億元。在這個發展過程當中物美的物流中心不僅是配貨，更重要的是必須用供應鏈管理思想去管理整個過程。因為隨著連鎖企業的發展，在連鎖業出現一個比較特殊的現象，也是政府關心的就是零供關系，供應商和零售商相互之間設置信息壁壘，這就嚴重影響了雙方的績效。
    物美從三年前就開始想這個問題，就是既然出現了惡化的物流配送，那么供應鏈管理該怎么辦？這也是中國零售企業追求規模擴張到精細化的管理，去考慮供應鏈的問題。
    第一，要改善供應鏈首先要建立觀念，就是物美到底能不能通過供應鏈的共贏達到大家的目的。首先，就是信息共享。2006年物美用了德國的SAP以后，可以共享物美的信息。其次，在溝通當中和大型的零售企業數據保持共享，因此物美讓中小型供應商選出十個代表，作為物美的特約觀察員，授予他們員工牌子，他們可以沒有阻礙的進入物美的店鋪、物流中心監督管理過程。同時物美的采購或售貨員有刁難人的情況他可以直接匯報，這樣就大大改善了物美跟供應商的溝通。另外物美在去年應對金融危機當中給供應商減免很多費用，共同來面對危機，樹立協同共贏的概念。
    第二，物美需要技術。信息化很重要，不僅內部要信息化，物美和供應商之間也要信息化。物美專門為供應商開發了一個供應商管理平臺，這個平臺供應商可以通過互聯網登陸，可以實現交貨確認信息、網上對賬和網上結算。同時物美對供應商有后排名，后排名的供應商要淘汰掉，原來都是采購員說了算，物美現在用計算機系統評估，這樣避免采購的個人性。
    第三，要改變采購模式，實現雙贏的采購模式。一是集中采購模式，實現規模采購優勢，供應商數量從原來的2000多家精簡到1000多家。二是物美和主力供應商建立戰略合作，現在前30名的主力供應商就占采購量的25%。同時物美和主力供應商進行策略聯盟。另外物美還壓縮供應鏈，以前有很多中間商，隨著信息系統的建立，隨著規模增大，物美把中間商取消了，中間商從原來的73%下降到50%，這樣供應鏈大大縮短。同時，物美自己采用的采購模式進行了農超對接，去掉了售地批發和經銷商。這樣物美在山東、新疆、福建等幾個城市每天為物美供應新鮮水果蔬菜。以前這些菜可能要經過三天到達物美，現在一天就到超市了，這也得到了消費者的滿意。另外物美和外貿企業聯手，外貿企業在金融危機完以后出現很多問題，他們轉軌到內貿的時候渠道非常有限，物美主動和他們在一起，像玩具、服飾、小家電外貿轉對接的供應商和物美合作，共同渡過危機。
    還有一個是供應鏈。以前物美沒有供應鏈管理部門，現在物美有一個碼頭預約環節，主要是基于互聯網技術的預約。流外物美收貨和倉儲環節，通過型物流作業方式的運用。另外物美減少逆向物流。
    另外，物美是加強服務，改善配送中心的經營和服務，一是，開展VMI；二是開展寄售業務，增加寄售服務收入；三是開展分銷業務，增加分銷服務收入。（PPT放映）物美配送中心的庫存從2006年的14天下降到2009年上半年的7.5天，少了一半，就是庫存加快了一輩。店鋪訂單滿足率從2006年的88%，一直到2009年上半年的98.5%，同時配送中心的各種指標都有大幅度提高，最重要的一個就是配送中心的配送費用率從2006年的2.25%下降到2009年上半年的1.6%，這樣使配送中心通過吸收供應商的費用已經扭虧為盈，2009年下半年物美已經是正的了，以前都是負的。這樣物美就達到了比較好的效果。
    同時這支持了物美效益的提高，2006年物美的綜合毛利率是15.5%，到2009年上升到了19.1%，這在超市業界里面是比較高的。這就支持了物美在2009年上半年達到銷售收入增長超過20%，在業界算是比較好的水平，這就支持了物美在香港的股票一直往上漲。
    這里最關鍵的問題就是，以前物美只不過是配送中心，貨來了把它配到店里面，現在物美從供應商源頭開始抓起。物美有一個觀念，就是零售渠道或者叫超市越來越大的時候，越有責任去改善供應鏈。因為大型連鎖超市面對著很多供應商，要提高供應鏈的效率責任在連鎖超市。如果做不好，就會使整個供應鏈效率不高。現在的零售企業不僅僅只是一個渠道，它是一個供應鏈的組織者和協調者。只有有這個觀念才能協調供應商。