日前，國際商用機器公司（IBM）發布了一份對汽車業供應鏈狀況的調查報告，這份報告是在該公司與25個國家、29個不同工業的近400位公司供應鏈管理者進行了面對面的交流后得出的。在將汽車公司的供應鏈管理水平與整個工業界的平均水平以及最高水平進行對比后，這份報告指出—— 

更敏捷的供應鏈是汽車業未來發展方向

 
汽車業供應鏈正面臨5大挑戰

     在IBM對全球近400位公司供應鏈管理者的調研中，有33位服務于汽車業，其中既有掌管轎車、SUV等乘用車企業，以及卡車公司供應鏈運行的管理者，也有運營汽車零部件供應商和服務供應商的供應鏈的管理者。
     該公司在調查發現，全球工業界的供應鏈管理者都在與5個基本挑戰做斗爭：供應鏈管理的可視化、成本控制、風險管理、客戶需求的變化以及全球一體化進程（見圖1：供應鏈5大基本挑戰）。


    
8成汽車業供應鏈缺乏可視化管理
    
     “在我們的分析中，我們把汽車業與其他行業進行了對比，尤其是和一些供應鏈正處于世界領先水平的的企業進行了對比。研究發現，在某些領域，不同工業的狀況是近似的；但在另一些領域，汽車企業在供應鏈的管理上與工業界領先水平有著很大的差距。”IBM公司在報告中寫道，“但這意味著，汽車業在供應鏈管理方面還有著很大的潛在提升空間。”
     報告顯示，和其他工業界相仿，汽車業供應鏈的最主要的挑戰之一是如何實現供應鏈管理的可視化。由于缺乏有效的可視化管理，有81%的汽車業被調查者將其列為首要要被解決問題，而工業界平均水平為70%。
     有84%的汽車業被調查者表示已嘗試在公司內部和外部的管理上導入了一些管理措施，以求實現供應鏈信息透明化和實時化，但只有13%的企業堅持了下來。另外，不足30%的汽車公司認為它們的行為是特別有效的，在某些領域，這個比例低于10%。報告特別舉例說，沒有一家接受調研的汽車企業在客戶庫存管理和調度方面取得了很好的效果。
     然而令人驚訝的是，來自工業界的聲音顯示，能夠給供應鏈管理的可視化以及供應鏈上下游的相互協作造成阻礙的最主要的因素是組織架構和組織結構，而非技術層面。（見圖2：影響可視化與相互協作的主要因素）
 


     報告稱，雖然在可視化管理上與工業界最高水平仍有很大差距，但反過來看，這種現狀也意味著汽車企業在供應鏈管理上依然非常大的利潤空間。
    
從何處入手削減成本
    
     根據IBM的調查，汽車企業想要在供應鏈上削減成本的意圖是非常強烈的，但他們關注的地方卻不盡正確。
     “在汽車業中，許多供應鏈的負責人將成本控制作為自己工作的最大挑戰，有3/4的汽車公司將注意力放在了如何控制成本以提高其競爭力上。但從工業界的總體狀況看，經營狀況最好的企業中，只有48%是更關注節流控制成本的，也就是如何‘節流’；其余的公司則更關注如何找到更多的利潤增長點，也就是如何‘開源’。”
     這份報告在對比后認為，相對于削減成本而言，如何找到新的利潤增長點對企業業績的貢獻度更大；并建議說，如果汽車公司無法確認自己是否已經在某一方面將成本控制做到最好了，不妨把這部分業務外包出去，看看別的公司是如何控制成本的。
     IBM公司的報告稱，有76%的汽車業供應鏈管理者認為供應鏈外包主要是物流管理這部分，而只有1/5的人稱從外包業務中學到了如何進行客戶管理和輸出管理，以及倉儲管理與調配等。
     調查顯示，汽車業供應鏈在外包業務方面還有很大的提升空間。即便是在物流管理領域——在這個領域有95%的企業外包給專業物流公司——汽車業的效率也落后于那些工業界的頂級供應鏈。
     “這種差距，在那些更需要彈性和先進的分析能力的領域，變得更大。例如在差異化的物流服務，以及網絡優化領域。”
 
風險管理沒得到應有的重視
    
     “對供應鏈的風險管理被丟給了首席財務官，而非供應鏈首席管理者。”IBM的報告以這樣的標題表達了對汽車企業不重視供應鏈的風險管理的擔憂。
     調查數據顯示，在整個工業界而言，有1/3的企業并沒有為自己的供應鏈設定很好的風險管理措施與流程，汽車業在這方面做得更差些——有37% 被調查者承認沒有自己所在的公司一個正式流程來監控和管理這方面的風險。
     此外，汽車公司在監控風險管理的流程建設上，也落后于工業界最好的供應鏈。數據顯示，目前有61%的汽車公司擁有風險監控措施和應急預案，預計在3年內，這一比例可以增加到75%，這是工業界最好的供應鏈現在的水平。3年后，后者的這一數據將會超過9成，達到96%。
     IBM的報告警告說，更大的麻煩是汽車業供應鏈的管理者對于應急預案會給自己帶來什么樣的好處的看法并不一致。只有很少的幾位汽車業供應鏈管理者相信它能夠增加自己對未來發展的預測的準確性。
     “在研究中，我們也發現汽車業供應鏈管理者的工作中，供應鏈風險管理很少被列入他們的職責中。這或許解釋了參與者的疑惑，即為什么風險應急預案對他們的供應鏈的影響并不明顯。因為在不用承擔廣泛的、公司層面的風險時，管理者會很容易對其影響作出錯誤的判斷。”

怎樣才能更好地滿足客戶需求
    
     調查顯示，整個工業界在滿客戶需求方面仍處于一個較低的水平。總體而言，只有26%的與客戶的協作有明顯的范圍，相比而言，有77%的更傾向于內部銷售和操作管理過程。
     而在這方面，汽車業的表現則明顯優于其他工業。在產品創新過程中與客戶的協作等方面，汽車業供應鏈的表現要好于行業平均水平。即便是對比工業界最好的供應鏈，汽車業供應鏈在對客戶產品創新、定制等方面的支持也更明顯。而且，汽車企業在與客戶產品設計等方面的合作要好于其他行業，是工業界平均水平的2倍。
     “總而言之，這些發現表明汽車公司在與客戶協作效率方面的能力是與協作要求的速度和頻率成反比的。也就是說，汽車業供應鏈精于與運營有規律的客戶進行協作。但對于那些需要實時處理，乃至一事一議的協作要求，汽車業的表現就差了許多。”報告建議說，盡管更敏捷地滿足客戶需求對于乘用車企業可能是困難的（因為它們受到其經銷商信息系統的規模、要求的多樣性約束），但其他一些汽車公司還是可以做到這一點，從而獲得并鞏固自己與大客戶和經銷商合作的機會。
    
全球一體化不是件容易的事兒
    
     隨著全球采購的興起，越來越多的歐美汽車企業將關注的目光轉向中國、印度等新興市場，但IBM報告卻顯示，參與調查的汽車業供應鏈管理者并沒有如他們最早預料地那樣，從全球化的供應鏈中獲益。事實上，只有1/3的汽車業供應鏈稱全球化帶來了公司總體性能的提升。
     “在IBM于2008年進行的全球CEO調查中，我們發現，汽車業是一個全球化程度最高的工業，僅次于電子工業。確實如此，汽車工業已經處在建立全球化生產制度的最前列。當其他工業開始進行全球化時，他們將不得不與汽車業供應鏈管理者已經面對的一些問題相斗爭，也就是質量和運輸的可靠性。這兩個因素在我們的調查中是被列為最大的挑戰。”報告稱，相比之下，有近60%的工業界最好的供應鏈稱全球化提升了他們的總體性能。另外，他們期待在未來3年中，運輸的可靠性和質量會在很大程度上被控制住。
     報告分析稱，對汽車企業來說，有許多因素成為制約他們從全球一體化中獲益的障礙。例如，在調整采購方向時，可能會遇到一些法律問題（例如在中國采購零部件可能會違背了與工會的協議等）；而隨著實體化運作的推進，又會出現一些組織結構層面和文化方面的障礙。
 
汽車企業已著力打造更敏捷的供應鏈

     
     在提出了汽車業供應鏈普遍存在的5個基本挑戰后，IBM在報告中也提出了自己的解決方案。
     “為了有效地解決這些挑戰，我們相信汽車企業將需要的不僅僅是一條高效的供應鏈，而且更需要一條敏捷的供應鏈。”報告說，一條更敏捷的供應鏈主要體現在過程明晰化、相互關聯化和管理智能化3個方面。
     所謂“過程明晰化”，指的是通過使用遙感監控裝備和設備，在整個供應鏈運營過程中實現更大的可視性，以減輕風險，降低成本，并更好地應對日益復雜的管理問題。
     所謂“相互關聯化”，是要使整個供應鏈從生產、運輸、配送、庫存管理等各個環節都融為一個整體，以使處在供應鏈上的各個環節的企業都能夠分享信息，相互合作作出決定，并實現實時管理。
     所謂“管理智能化”，則是建議企業更多地依靠先進的分析、模擬和建模工具來評估供應鏈各環節日益增長的復雜性、動態風險、限制條件，并獲得更好的領悟。
     在實現上述3點后，更敏捷的供應鏈會如何應對前述5個挑戰？報告一一做出解答。
    
在更敏捷的供應鏈中
管理可視化是最重要的一環
    
     “更敏捷的汽車業供應鏈承認供應鏈的可視化對生意的重要性。它將可視化作為應對其他挑戰——包括成本控制、風險管理、消費者需求和全球一體化等——的關鍵的基石。”報告稱，為了獲得更多的可視化，企業應該使用電子標簽、遠程監控設備等手段來追蹤并最優化材料從供應商到收貨方的運輸路線，并使之縱貫這個供應鏈。當然，這就企業的信息化程度提出了更高的要求。
     報告舉例稱，經銷商可能會使用智能化的電子標簽，不僅用于確定某個特定車輛零部件是否被生產出來，是否已進入運輸過程，這樣他就可以確定這個特定零部件能夠在恰當的時間被安裝在恰當的車輛上，以滿足特定的客戶需求。基于這個判斷，經銷商在與消費者溝通時就能夠做到心中有數。
     為了更好的實現這一點，報告推薦汽車企業加大對嵌入式系統和嵌入式軟件的使用。
     “它們可以幫助更敏捷的供應鏈來工作，通過為供應鏈上的各個公司提供數據，可以使企業分析是否會出現潛在的失敗。這些信息自然也可以轉化為對零部件采購或服務的可視化需求，并幫助制造商提供質量，降低成本。
     當然，更敏捷的供應鏈會對企業的可視化操作能力提出更高的要求。企業需要對現有的資源數量、安全庫存的等級和何時補充庫存等各個環節進行精確的信息統計和周密的分析。一旦出現變動，那么在預先設定的規則的掌控下，各個環節就會自動進行調整。
     也正因為這樣，更敏捷的汽車業供應鏈對供應鏈上各企業的相互聯系提出了更高的要求：“譬如，如果經銷商可以看到他們的零部件庫存，以及其他經銷商的庫存和配送中心的庫存數量，那他們就能夠從任意一個地方購買他們需要的零部件。這樣，他們就可以避免不得不從當地的反應慢的庫存中購買，而失去生意。”
    
在更敏捷的供應鏈中
成本控制會因為溝通順暢而更順利
 
     報告指出，目前汽車業供應鏈之所以成本控制很難，一個重要原因是信息溝通不通暢，因此無論是生產企業還是經銷商，都不得不以犧牲效率為代價來確保不會因為供應鏈故障而陷入困境。
     但更敏捷的汽車業供應鏈可以使各個供應鏈上的配送中心以及數以千計的經銷商維修網點的購進的原材料、成品、備件的庫存量保持在合理的水平上，也正因為這樣，成本控制變得更容易。
     在更敏捷的供應鏈中，對備件數量的預測和安排在一個對細節要求很低的級別上進行著。即便是數以千計的零部件和數以百萬計的零部件擺放組合，它仍可以模擬不同的情況，并且針對每一個零部件設定補充方案。“完備的應急制度有助于更好地預測突發的需求波動。整個價值鏈通過維持較低的庫存，更好地應用零部件以減少閑置而省錢。”報告說，對于供應鏈上的各個企業來說，對未來需求的預測、庫存的管理和零部件的價格變化特別重要，不僅僅是為了高效。“而是因為這些因素可以使更敏捷的供應鏈能夠抓住預料中的增長。”
     更敏捷的供應鏈同樣使用分析來優化配送網絡。例如通過分析產量和客戶所在位置、訂單數量、運輸成本和時間，一家制造商可以確定配送中心的正確數量和理想的位置。經過優化的網絡降低了庫存量和運輸成本，同時還維持著較高的服務等級。
    
在更敏捷的供應鏈中
風險管理會更容易
 
     報告指出，對汽車公司來說，供應鏈風險眾多并多種多樣，例如全球一體化速度加快就會使這種風險進一步增多。然而，通過周密的計劃安排，變動成本結構和更好的與供應商合作，更敏捷的汽車供應鏈有更大的能力根據需求進行彈性供給。
     “更好的可視化管理，伴隨著更緊密的客戶、供應商協作，幫助產量維持在一個合理的水平上，更強的訂單生產能力同樣降低了經銷商保持不必要的庫存的風險。”
     報告距離說，目前隨著車輛使用年限的增加，對備件的需求在上升，但與此相伴隨的，是仿制品和副廠件的出現大大沖擊了汽車工業利潤率最高的一個細分市場。而更敏捷的供應鏈可以有效地降低這種風險，因為它可以通過對備件進行標簽化管理，以證明它是真實的，并在整個供應鏈上都是可追蹤的。這一方面杜絕了經銷商使用非正品備件的可能性，另一方面也大大延緩了其他廠家獲得正品備件進行逆向工程的速度。
     另外，由于全球一體化程度的加深，目前在任意一個時間里，地球上都有超過150萬個集裝箱在進行航運或正在等待報關。這些運送面臨許多風險：耽誤、轉向，乃至損壞。對傳統的供應鏈來說，洲際運輸通常意味著無法進行有效的可視化管理方面。但更敏捷的供應鏈可以在世界任意角落追蹤集裝箱。因為安裝了遠程監控儀器的集裝箱能夠自動收集信息并報告他們所在的位置，以及溫度、濕度等環境因素。除了降低風險外，這些能力還可以享受海關綠色通道的待遇，從而有助于提高效率。
     為了更好地辨別和為未知做準備，更敏捷的供應鏈以現金的交易分析工具武裝自己。它應用實時信息和周密的建模來預測結果，并提前采取適當的措施，而不是簡單地改變自己的形態。例如，一個制造商可以對某種大規模事件——例如供應商停產或貨運和航運碼頭關閉——進行建模，以制造應急預案，從而使供應鏈的受損降到最低。
    
在更敏捷的供應鏈中
客戶需求變化會更快捷地被滿足
    
     更敏捷的汽車業供應鏈使用給更多的儀器和交流來提高產品和供應鏈的運作水平，從而獲得客戶更高的認可。
     目前，處于供應鏈終端的經銷商和維修店對客戶的信息的需求是最瘋狂的，而對OEM廠商和供應商則沒那么多。然而，使用一個更敏捷的供應鏈后，更多的信息被通過網絡分享。通過在線交流、嵌入式系統等，更敏捷的供應鏈可以較過去傳遞更多的客戶信息，以及他們是如何使用車輛的。更重要的是，它還可以有效地進行綜合分析，并使用其中蘊藏的財富。
     例如，一個汽車制造商可能要給它制造的車輛配備新的功能。在作出最終決定之前，制造商可以通過經銷商獲得的信息來判斷消費者是否對這個功能感興趣。如果發現用戶并不愿意為增加的某個功能掏更多的錢，那它就可以立即終止這個項目。如果消費者表現出了足夠的興趣，那么與價格有關的信息就會直接被傳遞給產品研發部門，由他們決定是否能夠在確保質量的前提下實現低成本……
     不僅如此，更敏捷的汽車業供應鏈還可以做到盡可能多地滿足客戶需求。例如，現階段預定了某款汽車的用戶，在訂單確認后就無法改變主意。而在應用了更敏捷的供應鏈后，由于供應鏈的柔性化程度增加，就允許用戶在生產制造開始前都可以改變訂單的內容。
    
更敏捷供應鏈中
全球一體化將給企業帶來更高的價值
 
     這份報告指出，目前汽車工業已經變成一個全球化的工業，無論是產品設計還是服務提供，乃至產業的基本運行模式，幾乎都在變化。這種變化對汽車企業提出了很高的要求。
     “汽車企業如何才能健康地度過這個時期，在很大程度上依賴于他們的供應鏈是如何改變的。”報告提出，對汽車企業來說，更高效的供應鏈不足以使企業保持健康的發展。“汽車業供應鏈需要廣泛的、基于事實的情報來預測未來最可能發生的變化，并對資源進行柔性化配置，也就是需要更敏捷的供應鏈。”
     報告解釋說，更敏捷的汽車業供應鏈把更多的精力放在如何整合他的全球供應鏈上。這包括整合產品生命周期的管理和公司與其全部合作伙伴的資源計劃系統。另外，協作、知識共享和社會聯網工具幫助關閉距離上的鴻溝，并建立“全民”的網絡，通過擴展的價值鏈。
     “為了減輕一體化的難度，更敏捷的供應鏈建立了通用的過程和術語。例如，‘航運’這個詞在墨西哥和新加坡的意思是一樣的，而產品進度表在每一個工廠都被以同樣的方式計算著。”
     報告說，盡管每一個工廠都是分開運行的，更敏捷的供應鏈仍可以在全球范圍管理供應鏈——將需求和資源、制造能力相匹配。通過精準的分析，供應鏈將可以追蹤并合成供求趨勢，在最可能的結果的基礎上評估復雜的“如果……”場景。而這種能力，在與供應鏈的柔性化相結合后，允許更敏捷的供應鏈去修正源頭和生產計劃來優化其全球化操作。