上海天睿物流咨詢首席顧問邱伏生： 

    近日和一家特種冰箱制造企業有關負責人溝通，人家問道：“你們在那些國內頂尖的家電、汽車零配件制造企業做了那么多案例，你們是如何解決現場管理的？我們用5S好久了，就是沒有效果，反而累死了！” 

    這個問法，讓我忽然想起了4年前在給南方某大型制造企業作現場物流改善的一段經歷。 

    當時，這家年產值超過800億的企業，一直覺得自己的管理不錯，市場期望也不錯。直到2005年，該行業內的全球巨頭來找這家公司合作，看完現場后卻說：“你們的現場太亂了，像垃圾場！我如何相信你們的品質和質量的控制能力？你們什么時候搞好，我們什么時候下訂單！”使得企業的營銷總經理“很受傷”。 

    于是，全公司掀起一場改善現場的運動。 

    我印象很深的一張照片是這樣的：公司總經理帶領一群中高層領導站在一個5S的框架圖形下，右手升起拳頭，宣誓勢必將5S進行到底！ 

    3個月之后，現場雖有所改善，可是依舊像垃圾場。隨處都是物料、下地機、紙箱…… 

    于是，每天的5S班會上，領導都批評員工“執行力不強”，緊跟著是罰款，慢慢的員工都成了5S恐懼癥了，領導為此事也背負了極大的壓力。 

    于是，他們想了一個“好”辦法。領導告訴門衛：“以后眼睛要靈活一點，看到領導和大客戶來了，馬上通知過來！我們及時打掃、做好現場擺放，做好5S！” 

    這叫做勞而無功。 

    筆者走過上千家制造企業，做過100多個制造業物流與供應鏈的改善，看到的現場物流管理都是不盡如人意。印在紙上、掛在墻上、說在嘴上、做在手上，就是沒有辦法體現在現場。 

    這里固然有對5S的理解和執行力的問題，但是更多的是物流管理的物料流程邏輯的問題。對于企業現場物流，如果理順了邏輯關系，那么現場基本上就不會有庫存，也不會有那些亂七八糟的紙箱子，容器具、人員、設備就不會到處都是，因為每一個平方米、每一個人、每一個物料都在自然的流淌，這個時候的物流管理就基本上可以處于不用管理的境界，5S就非常容易達到了。 

    我認為，理順物料流程邏輯的具體做法是，將計劃細化，從傳統的生產計劃方式細化為作業計劃方式，以提高物料的需求精確度；狠抓物料的配套率，采用不配套不上線，不配套不排產的原則，以減少尾數和由此產生的安全庫存，減少二次入庫的概率和現場的物料長期堆存；采用配送模式，最好是按照時區配送，等到最高境界的時候，可以考慮雙箱制，最后采用可視化管理和電子看板系統；采用定置化管理，實現“三定、三現”模式；盡量采用傻瓜化管理，減少員工的判斷、溝通、交流、確認的時間，以提高管理效率；物流信息管理及時化，采用現代化的理念，關鍵是將流程和方法可視化。 

    如果能夠做到以上幾方面，我想現場物流管理就不是那么難了。