□ 浙江省物產集團公司總經理 孟偉林
    2009年，受國際金融危機影響，市場需求萎縮，產能嚴重過剩，價格高臺跳水，生產資料流通行業面臨前所未有的挑戰，加快創新、完善生產資料流通體系顯得尤為重要。
    改革開放以來，生產資料流通體系發生了重大變化，經歷了計劃管理的封閉運行體系、市場引導的自由競爭體系和科學規范的現代流通體系的變革。流通企業作為連接生產與消費的橋梁和紐帶，有條件、有責任在我國生產資料現代流通體系建設中發揮好主體作用。
    創新是企業發展的永恒動力，模式創新是其高端形態，也是改變產業競爭態勢的重要力量。其中，商業模式、盈利模式和管理模式的創新應當成為生產資料流通企業做大做強的突破口。
■新商業模式塑造新格局
    商業模式是獲取競爭優勢的系統性手段，是企業創造價值的核心邏輯。成功的商業模式塑造新的競爭格局和競爭行為。浙江物產通過對原有“供應鏈管理和服務集成”的商業模式進行深化創新，以“上控資源、中聯物流、下控網絡”為總體戰略指導，以夯實分銷網絡為基礎，創造客戶價值為宗旨，著力打造實體網絡與虛擬網絡、上控資源與下控網絡、國際市場與國內市場有機結合的“客戶關系管理引導下的立體化供應鏈管理和集成服務”的核心商業模式。
    創新實踐流通新業態。按照“連鎖經營、物流配送、電子商務”的現代流通方式，充分發揮資源、網絡和分銷等能力優勢，努力實現從傳統批發向現代流通方式的轉變。一是創新實踐鋼材連鎖經營、剪切加工配送、大宗電子交易，汽車“一牌兩網、三級集成運營”，煤炭門對門配供，化工供應鏈服務等現代流通業態；二是積極推進全國分銷服務網絡布局，拓展全國市場；三是探索以虛實結合和功能組合為特征的新業態組合，通過連鎖分銷網點、加工配送增值網點等實體網絡與電子商務、期貨功能等虛擬網絡的無縫對接，商流、物流、資金流、信息流四位一體集成運作。
    著力提升多級服務集成。首先是項目集成。針對重要客戶和項目，提供貿易與加工、物流、金融、信息等供應鏈服務集成，實現單個客戶價值優化；二是產業鏈、供應鏈集成。通過相關產業價值鏈的一體化管理，努力為特定行業提供全產業鏈、供應鏈服務集成，從整個產業鏈的角度進行價值鏈優化；三是區域服務集成。通過統一部署，各組成成員專業分工協作，面向相關區域產業群提供區域服務集成；四是通過網絡協同創造價值，實現跨行業的供應商管理和客戶管理，進一步挖掘客戶需求，實現產業間協同和國內、國際市場的一體化，最終培育形成系統服務集成能力。
    大力發展生產性服務業。近年來，隨著塊狀經濟向現代產業集群轉型升級的需要，圍繞現代物流供應鏈技術的展開，搭建產業服務集聚區和物流供應鏈服務為主要形態的公共服務平臺，面向相關產業集群提供專業化、系統化、集約化的生產性服務。例如，面向區域船舶、汽車零部件等產業群，打造以產業服務中心為主要形態的先進制造業服務集聚區；全面大宗貨物海鐵聯運樞紐港規劃建設，打造現代港口物流和區域生產性服務示范區等。通過這些區域的生產性服務集成運作，有效配置各類資源，降低了企業綜合成本，提高了產品在國內國際市場的競爭力。
■新盈利模式增值產業鏈
    盈利模式反映了企業獲利的價值源泉和形成競爭優勢的價值鏈關聯結構。浙江物產通過商業模式的創新與實踐，逐步形成了集貿易、加工、金融、物流、投資于一體的一體化盈利模式，以集約化管理，一體化運營為手段，獲得服務增值、產業價值鏈優化增值和網絡協同價值增值。
    構建“一主兩副”價值鏈，實現網絡協同增值。近年來，浙江物產在經營業態上由單一依靠貿易賺取利差逐步向提供綜合服務轉變，在經營理念上由供應主導逐步向客戶需求導向轉變，形成了集采購、剪切加工、物流配送、金融服務等于一體的主價值鏈；同時，浙江物產通過由中間向兩頭的延伸和滲透，向上控制關鍵資源，獲取產業鏈的主導優勢，向下健全分銷網絡，控制終端，形成了基于統購分銷和規模經濟的兩條副價值鏈，最終目標是實現供應鏈管理和需求鏈管理的有效貫通。
    深化信息、物流、金融、資本運營，提升綜合服務增值。一是通過信息化技術和手段，提高運營效率，降低運營成本，提供服務輸出，培育信息服務增值；二是通過完善現代物流服務功能，提高專業化服務能力，加快與分銷網絡配套的物流網絡布局和建設，提升物流服務增值；三是提升貿易金融服務的專業水平，依托集團資金運營管理中心運作，加強銀企戰略合作，提供專業性、創新性的貿易金融服務，提升金融綜合服務增值；四是合理利用資本擴張運營模式，充分發揮中大股份和南方建材兩個上市公司平臺的杠桿作用，提升資本運營增值。
    提升全要素資源配置效率，創新新型盈利模式組合。一是打造專業的服務功能模塊系統（包括分銷、采購、物流、加工、信息、金融等），逐步形成基于客戶需求導向的系統解決方案盈利模式；二是對接電子商務和運用期貨功能等虛擬網絡，構建網絡和數字資產，建立基于虛實網絡、期現結合的盈利模式；三是貼近終端用戶，掌握終端客戶需求，提供定制化服務，提升基于終端用戶直接服務的盈利模式；四是培育基于全球資源整合配置的盈利模式等等。
■新管理模式強化“內功”
    管理模式是企業的運行素質結構，反映了商業模式的執行機制，它決定了企業的運行速度和管理效率，最終表現為企業的競爭力和生命力。通過強化戰略管理、目標管理、預算管理、風險管理、投資管理、知識管理和信息化管理，逐步形成與商業模式相匹配的管理模式。
    體制機制創新是前提。體制決定機制，機制決定活力。集團公司堅持以市場化取向的改革為原動力，外造競爭環境，內建競爭機制，以合理化的體制機制保證事業發展；深化企業勞動、用工、分配三項制度改革；深入貫徹和實施以理念創新為主導，以發展創新為前提，以產業創新為基礎，以知識技術創新為重點，以主體素質創新為根本，以制度和機制改革創新為保證，形成了一套全面反映發展實踐要求的創新體系和行之有效的運行機制，為企業的全面可持續發展注入了不竭動力。
    五大平臺建設是支撐。一是金融綜合服務平臺。通過加強銀企合作，銀企直聯、賬戶歸集，創新金融業務品種，大力發展供應鏈金融服務；二是物流服務平臺。以服務于集團流通主業為切入點，形成基本覆蓋浙江全省、輻射“長三角”、連接全國主要經濟區的現代物流配送服務網絡；三是信息化運營平臺。選用世界500強普遍采用的SAP軟件系統，構建集團統一的業務運營、決策支持、物流信息、電子商務、協同辦公五大信息管理平臺，逐步形成“人力資源一體化、財務管理一體化、物流信息一體化、績效管理一體化、投資管理一體化、企業信息門戶一體化、風險控制一體化”的系統解決方案，實現對集團整體運營情況和績效的掌控和分析；四是產業研發平臺。通過設立流通產業研究中心，打造專業化的產業研發平臺，提升流通產業化的層次和水平；五是人力資源平臺。通過深化人員配置、薪酬激勵、培訓發展等系統化運作，實施人力資源一體化管理。
    全面風險管控是保障。對企業而言，風險管控關系到國有資產保值增值和企業持續、健康、穩定發展。集團公司通過持續研究分析宏觀環境、企業組織形式和經營業態的變化，從“風險識別與預防、監測與預警、應對與處置、事后評估與重建”四個方面進行框架設計，制定八大類經營管理風險的防范與處置流程；面對大宗商品價格高臺跳水、上下游客戶變化頻繁、資金鏈脆弱等經營動態，建立全流程風險管理機制和風險對沖機制，實施全面風險管理。
    核心競爭力培育是關鍵。一是深入掌握供應鏈各環節和產品的系統知識，逐步形成自己獨有的默會知識，強化對供應鏈涉及領域的認識能力和判斷能力；二是加強下游客戶的網絡維護，強化對客戶需求的分析、管理和創造能力；三是加強上游供應商的網絡管理，強化產業資源的獲取、整合與優化配置能力；四是加強覆蓋供應鏈全部環節的物流、金融和信息技術支持，強化面向客戶需求的系統解決方案設計能力。