國內零售企業的迅速擴張和外資零售巨頭的進入，使我國零售業市場的競爭日趨白熱化。面對競爭，各大零售企業在商品質量、價格及售后服務等方面想盡方法吸引顧客，降低物流成本已經成為零售企業追求的 “第三利潤源”。 
　　以連鎖超市為代表的零售企業，通過統一采購、統一配送、統一經營、統一定價、統一結算的方式整合供應鏈條，加強供應鏈的保障能力，快速響應客戶的需要。毫不夸張地說，圍繞倉儲中心開展的物流配送是連鎖經營價值鏈上降低物流成本、產生增值的關鍵環節，是提升連鎖超市核心競爭力的關鍵。 
　　規劃設計第一步 
　　當前，不少連鎖超市企業，無論是國內的京客隆、超市發、華聯，還是外資的沃爾瑪，都在大興土木，改建或擴建自己的倉儲配送中心。對供應鏈實施精細化管理，倉儲配送中心的地位越發受到關注。 
　　作為將 “第三方物流”引入我國的資深物流專家許勝余，多年來一直從事零售業的配送物流研究。他認為，配送是按照客戶的訂貨需求，在物流據點進行分貨、配貨作業，并將配好的商品送交收貨人。它向我們展示了一體化的物流和供應鏈管理。 
　　越來越多連鎖超市的經營者們已經認識到，運作良好的倉儲配送中心可以加速商品流轉、減少商品損耗、降低流通費用水平，使各分店降低庫存甚至是“零庫存”。此外，由于配送中心統一進貨，不僅降低了商品價格，而且也保證了商品的質量，更重要的是可以降低采購成本。 
　　在策劃倉儲配送中心時，應著重研究物流系統的流程設計。要求各個環節互相配合，使物流的全過程處在一個均衡、協調的系統之中。但是，建設大型連鎖超市的倉儲配送中心是一項龐大的系統工程，它的規劃設計需要考慮諸多方面，而配送中心的定位尤為重要。 
　　上海華聯配送實業有限公司張平生認為，規劃配送中心，必須要弄清楚定位，配送中心的服務對象是誰？大型連鎖超市經營范圍跨多個行業、多個地區、多個品種；究竟是綜合連鎖超市，還是專業連鎖超市，是食品類的、醫藥類的還是家電類的、建材類的、家具類的；是地區性的、還是全國性的、國際性的等等問題，都是在規劃時必須考慮的。 
　　張平生告訴記者，上海百聯配送有限公司在規劃設計配送中心時，定位于專做賣場。從2006年的1.2萬平方米到現在的近5萬平方米；從最初只為GMS提供配送服務，到為GMS、LCH、家樂福等賣場服務。百聯最初的科學定位，對其配送服務的擴大升級功不可沒。 
　　除此之外，服務范圍、配送流程優化、配送中心的設施設備及人才隊伍的選擇與組建，都是在策劃建立配送中心(公司)時必須考慮的問題。