實現信息化對企業更是一種挑戰，要適應許多新的作業模式，不僅僅是坐在電腦前工作那么簡單，人際關系、工作任務都在發生變化，原來只需要向上級匯報的模式可能不再適用，員工之間管理層面上的合作也會像企業之間的運作那樣，是一種工作結果的不斷提交。
　　我們需要認識到信息化的過程無可避免地在面對業務流程的轉變，也就是BPR(Business Process Re-engineering)。ERP也好、SCM也好、BPR也好，這些產品或管理思想大都是從西方引入的，也許是水土不服，也許是沒有認真學習到位，的確有許多不太成功的案例。但是企業信息化的過程中，對業務流程的影響是客觀存在的，要實現信息流與物流、資金流、工作流的整合，企業就必須要在流程上進行調整。
　　如果企業受到很大的競爭壓力，可能就需要完全的運用業務流程重組的概念來調整企業的運作，甚至是服務的方向，把企業轉變到以客戶為中心、以業務為中心的方向上來，這種舉措主要是針對企業出現的僵化現象而進行的。
　　而信息化的推進過程更多是要求企業在流程方面進行優化，使信息化更能在業務流程中發揮作用，主要表現在信息共享、預警機制、工作控制、決策優化等方面。把原來需要經過許多環節才能傳達的信息直接傳遞到需要進行決策的員工手上，把建立在工作經驗之上的、需要層層審批的決策規則放到系統里去，使決策更快捷高效。
　　總之，在推動企業信息化的過程中，即便不采取激烈的業務流程重組，也需要進行流程優化調整，需要首先建立流程管理的作業思想，消除過分智能化的僵化情況。變革是必需的，只是要受到控制，控制其對企業穩定的沖擊。
　　來自流程管理的啟發
　　習慣于職能管理的我們，進行作業規劃時首先想到的是組織結構，把一件事情按不同的角色分配下去，好像大家自然就能明白應該做什么工作、怎樣進行配合，這是一種典型的首先進行權力劃分的規劃方式。
　　對比一下，流程管理的觀念告訴我們，首先要理解事情的來龍去脈，按怎樣的方式做事、需要哪些資料，經過加工之后會得到什么樣的結果，也就是首先對工作流、信息流進行規劃，然后才找到合適的人選來承擔任務。
　　信息化的過程為我們提供了關于工作流和信息流的新思路，其結果首先是信息傳遞方式的變化，決策方式的變化。金字塔式的職能結構既然已經阻礙決策的制定速度，信息化的效果自然也就體現在以流程管理的體系之中。
　　■ 流程管理實例
　　以采購為例，在職能部門的概念下，采購科需要負責與供應商打交道，需要采購什么、什么時間采購是計劃科的事情，生產科、倉務科要把資料報給計劃科;而在流程管理的角度來看，采購不再是計劃科給的指令，采購科定期要檢查營業科收到的客戶訂單，有新的訂單時，便利用信息化管理系統來進行MRP計算，結合客戶訂單、原料庫存、生產狀態、損耗率等資料進行運算，然后直接決定采購數量。
　　在職能部門的概念下，采購計劃需要幾個科室進行聯合工作才能完成，利用系統可以共享的信息，現在只需要采購科就可獨立完成，這種作業方式實際上便是流程管理的基本模型。流程管理強調的是對信息狀況的檢查，匯集各方面的信息來做決定，平時的信息積累替代了決策時的資料交換。
　　建立信息化管理平臺之后，企業實際上都在做出流程方面的調整，有的企業比較明確按照新的流程管理模式進行管理，有的企業只是不自覺地進行改變，職能部門的概念還存在，但決策過程其實已經發生了變化。
　　■ 整合就是變革
　　信息化特別強調的是實現信息流、物流、資金流和工作流的整合，流程管理的實現基礎是系統中的信息能夠反映企業實際上的情況，物流狀況、資金狀況不能準確地反映在系統中的話，基于流程管理所做的決策就會發生錯誤，誤導企業的銷售、采購和生產。
　　這些方面的整合并不僅僅是為了數據的準確，整合的另一個結果是決策過程的變化，主要是因為把一些業務邏輯，比如MRP計算時把損耗率、有效期等因素都考慮了進去，采購建議是有系統給出的，不再需要有許多部門臨時提出參考意見。也就意味著原來多個部門來負責的采購計劃，在信息流與物流整合好之后，只需要負責采購的員工，執行MRP運算就可以了。
　　這些過程實際上也就影響到相關權力的變化和調整，最典型的是中心計劃被分散到各個具體的執行環節里去了，最好的方式不再是集中式的決策，而是把決策點放到直接的執行層面，系統中的數據準確性也由業務負責人直接負責。
　　因此，我們可以從整合中看到許多變革的發生，原始的數據不是向上提交，而是錄入到系統中即可。職能部門的審核更多是對事情的了解而不是控制，經理需要處理的更多是突發性的事件，日程運作甚至在信息管理系統的指引下進行的，員工不時收到指令來處理業務。
　　流程變革方向
　　先來看一看組織管理中的金字塔結構，為了體現管理職能上的責任，并充分運用到從實踐中積累起來的管理經驗，傳統的組織非常注重金字塔式的職能結構，企業是一個大的金字塔，在大金字塔內部又形成了許多個小的金字塔，一層一層地堆疊起來，形成傳統的組織結構。
　　組織中的業務是通過一個又一個的金字塔來傳遞的，每個金字塔的塔尖才是信息進行交換的地方，企業的決策信息、金字塔內的情況，都對塔尖位置上的管理人員負責，作業信息不是廣泛地進行傳遞，一定要通過塔尖才能進行交流。這些塔尖實際上就成了信息流動的瓶頸，作業效率往往在這個環節出現遲滯。
　　信息的傳遞過程需要在各個小金字塔的塔尖滯留，因為金字塔的組織結構要求層層負責，每個信息都需要確認、審批，否則不能體現責任關系。開發部的員工需要向部門負責人負責，生產部需要接受來自其部門領導的指令，這樣一來開發部要向生產部請求支援時，便需要經過這兩個部門的領導的審批，才能實現協同工作;而決策層的指令也需要經由部門經理來下達。
　　信息化首先打破了這種金字塔結構下的信息傳遞方式，組織內部所有員工都可以共享到系統中的信息，更重要的是信息系統中可以包含許多業務邏輯，決策不需要在金字塔尖來形成，按照一貫的經驗和實際發生的數據，就可以自動地進行大部分的決策，最典型的是物料采購計劃，通過計算生產訂單、物料在庫、工單完成情況，結合損耗統計就知道應該訂多少材料，什么時候需要。 
　采購訂單的確定實際上是有系統來決定的，是各個部門協同工作的結果，不需要憑經驗來做決定。這個例子最能說明信息化后對決策過程的影響，也就是對流程的影響。 
　　■ 信息化運作的游戲規則
　　信息技術的貢獻首先表現在資料的收集方面，把企業的業務信息都放在一個統一的平臺上面之后，最大的特點是廣泛的共享性和高速的傳播特性。
　　這些作業規則的變化，充分描述了信息化過程中作業模式的變化方向，如果只是形式上地把業務管理系統搬到計算機上，遠遠不能發揮其效用，新規則告訴我們工作決策過程的科學化與泛化是同時展開的，金字塔式的組織結構可能正阻礙新技術的應用。
　　■ 決策與執行體系的效率提升
　　在信息缺乏的環境中，決策點往往需要上升到企業的上層才能進行，無法制定規則使決策變得高效。信息量足夠的情況下，便能制定出更細膩的業務規則，使決策點降低，反應速度更快。比如，如果不能從信息管理系統中獲知產品的庫存情況或成本狀況，業務員便不能及時確認準確的交貨期并與客戶談判，決策需要在請示掌握成本的經理后才能做出，而在成本信息可以共享的情況下，業務員便能根據公司規定的利潤期望，及時與客戶達成協議。
　　業務流程重組的一個重要目標便應該是能提供進行決策的科學性和效率化，通過建立信息管理系統，實現信息共享、在線分析等目標，便能為決策提供更有價值的信息。
　　信息傳遞往往是執行體系中非常費時的環節，簡單的對比手工填寫領料單與電腦打印領料單就可以清楚地看到，時間可以節省幾十倍。在對比自動貨倉中存取貨的過程，在幾千種貨物上千立方米的倉庫中自動貨倉也不過十來秒鐘就能完成，而人工處理可能需要十幾二十分鐘。
　　業務流程重組需要研究企業執行體系中下達指令的過程、進行作業分析和物流線路分析、進行生產設備或生產線的效率分析，通過加快指令下達速度、進行作業調整等手段來提升執行效率。對于人員來講，還需要考慮到適當人選、足夠的培訓和激勵因素等。
　　在企業的業務流程中，執行效率的提升也是業務流程重組所需要關注的重要目標。執行由決策指令的下達開始，經過業務流程重組特別是在企業信息系統的支持下，下達指令的過程可以是無紙化的、跨越時空的，這方面效率的提升是顯而易見的。
　　■ 作業過程的優化效果
　　業務流程重組的重要作用是對企業決策體系和執行體系的調整，是企業管理方面所做的變革，這些變革必然會為企業經營帶來各種影響，但如果簡單地把業務流程重組與企業經營效果掛鉤，可能夸大業務流程重組的作用，也不能正確分析業務流程重組的價值。
　　面向過程的評價體系，對于業務流程重組更有實際的操作意義，特別值得從企業決策和執行效率兩方面對業務流程重組的價值進行評判，可以建立的評判標準包括決策環節是否減少，決策時間是否縮短，決策成本是否降低，并把這些因素加以量化比較，評判業務流程重組的價值也就有依據了。
　　把業務流程重組的評判建立在面向過程的思想上，所設計的評價體系便能準確細膩地抓住問題的本質，形成可操作的調整指標，不斷完善業務流程重組的變革過程，使企業能持續地從業務流程重組中獲得收益。
　　我們探討過采用面向過程的評價體系來評價業務流程重組的價值，還可以從另外一個角度來研究業務流程重組對企業的貢獻，我們同樣可以為企業分析業務流程鏈上各個單元的運作成本及對企業經營所做出的貢獻，形成按照流程價值鏈的評價方法。
　　這種分析方法，不僅關注到工作單元本身，也涉及到相關工作單元，以及流程鏈上所有單元對企業的綜合貢獻。發現工作價值本身也是對員工作業的重要激勵因素，按照價值鏈的觀念把業務流程重組看成是工作價值的創造過程，對于成功實施業務流程重組有重要的意義。
　　變革成功的基礎
　　BPR在企業推行之初，是從企業自身經營環境的變化中找到動力的，所謂3C的變化，環境(Circumstance)、客戶(Customer)、變化(Change)方面的變化迫使企業進行變革而適應之。而我們接觸到BPR的概念卻更多來自于信息化，許多項目的失敗被歸結到流程重組的成功與否上來。
　　無論如何信息化所帶來的新規則告訴我們，需要從基本工作上找到變革的方向，信息化在促進流程變革的發生，反過來，好的流程管理體系更是信息化成功的基礎所在。
　　■ 理解和建立業務邏輯
　　進行業務流程調整實際上是在為信息管理系統建立業務邏輯，把原來由人工負責的事情規則化，而且把規則建立信息系統之上，比如ERP系統中，安全庫存、ABC管理(一種按物品價值進行分類管理的方法)、損耗率、品質控制標準等等都可以看成是企業的業務邏輯。
　　職能管理中也需要這些資料，要靠工作指引來完成作業，但卻會有許多經驗的東西不會被總結得那么清楚，人工計算時涉及到管理因素要少得多。就拿生產計劃來說，可能只有關鍵工序才能安排出計劃來，進行調整的話幾乎是不可能的，而ERP系統則能在更短的時間完成計劃的修改，比如一個晚上的時間。
　　建立流程管理體系，實際上就是建立這些業務邏輯，至少把建議權交給了信息管理系統。無論是業務流程重組、還是業務流程完善改進，都離不開對業務邏輯的理解和統計出大量的決策參數。 

在流程重組或改善中，理解業務邏輯是最基本的工作。這里面包括流程設置、實現各種計算等，流程管理中的判定規則是最核心的部分，首先要從實踐中總結出來，并且放到信息系統能夠處理到的功能中去。 
　　■ 說服和溝通的關鍵任務
　　流程重組或完善之所以有比較大的困難和阻力，員工對業務變動的理解和適應是主要因素。就算是職能體制的管理，業務邏輯也同樣存在的，員工只是對工作內容比較熟悉了，所以不愿意變化，實際上變革才能給他們帶來職業發展上的轉機。
　　在推行流程重組或優化方案時，進行一些現場清理或者進行流程調整的模擬可以幫助員工理解流程管理意義。安排足夠數量的演練，員工最終是能夠理解到進行流程重組或優化是值得的，ERP系統也好、CRM系統也好，要發揮作用就會在流程上影響原有的作業體系。
　　其實信息化的推進或新設備的引入是一樣的，都需要進行崗位的調整，新設備的簡便之處是因為一般購買新設備會進行操作方面的培訓，人員上的調動相對少些。而信息化的影響是全面的，涉及到幾乎所有的環節，任何員工都必須要面對。
　　實行業務流程重組或調整的企業，要充分理解到安排足夠的培訓和溝通是解決問題的關鍵，轉彎太急的行動甚至可能使企業蒙受傷害。惟有說服和溝通才能減少調整所帶來的震動，使企業能實現平穩過渡。
　　■ 必須的職能體制轉變
　　在進行流程重組或調整中，只解決思想問題是不夠的，需要進行職能體制的轉變，我們已經描述過職能體制下的決策特征。每個小的金字塔尖的負責人是工作的負責人和策動者，其他成員都是為這些塔尖服務的，在建立以流程為中心的管理體制之后，也會存在職能部門，領導人員仍然存在，領導者的主要任務已經不是策動一件事情了，最重要的工作是進行資源調整，是為流程的負責人提供服務的。
　　可以總結為在流程為核心的管理體制中，領導者是為流程的順暢提供服務的，主要作用是制定業務邏輯、保證資源得到協調和充分利用。這種轉變涉及到績效指標、薪酬設計等企業管理的各個方面，為流程順暢而做出突出貢獻的崗位，更應該是受到最多獎勵的崗位。這些崗位需要足夠的管理知識、指揮調度意識和高度的責任感。
　　這種變革的發生自然會使習慣于職能領導的權力擁有者感到不快，規劃流程、執行任務的員工會提出挑戰，不僅在薪酬待遇方面，還包括決策方面和評價方面。業務流程重組之所以受到比較多的阻礙，職能結構中的小金字塔尖往往是根源所在。處理不好的話，這些塔尖便會戳破流程變革的車輪。
　　在美國的管理哲學里，僅僅進行流程調整便是行不通的，所以他們把這些變革看成是對企業具有根本影響的做法，一定要按照市場競爭的因素進行重組，把金字塔尖從組織機構中磨平。中國人也許害怕了激烈的沖突和斗爭，便喜歡進行漸進的變革，逐漸地進行流程上的調整，只要是能夠達到提高效率獲得效益的方式，其實也是可取的。
　　與企業信息化的結合
　　流程重組的原始動機可能不是信息化，但流程優化的種種目標都離不開信息化的支持，而且在實踐中實現信息化也離不開進行適當的流程變革，因為信息化使我們的業務規則發生了各種變化，這一點在許多文章中都有討論。
　　如果在提出流程重組概念時，其變革可以獨立進行的話，在信息化運動已經如此普遍進行的今天，把流程重組和信息化割裂開來就完全沒有道理了。實踐證明這兩者的有效結合，可以給推行者帶來更大的效益，如何結合信息化來實現流程重組或者如何在流程重組的幫助下更好地實現信息化，成為我們這里關注的焦點。
　　回顧信息化發展的道路，有一個奇怪的現象值得回味。在信息技術很不普及的時候，我們的技術人員好像很有鉆研精神，憑借少量的技術資料就可以消化系統，自己完成許多復雜的任務。現在信息化的應用水平高了，開發出來的系統要成熟了，用戶卻不能夠借助于操作手冊一類的資料來理解系統，需要在軟件應用時，安排許多老師來講課，也就是所謂的顧問服務。
　　我們且不論這種服務的價值到底在哪里，但至少有一點是肯定的，信息化的發展給企業的業務帶來了很大的沖擊。管理基礎薄弱、人員素質低下等等，都成為應用不成功的理由，關鍵一點是給實施顧問服務創造了一個特別的空間。
　　我們可以看到業務流程重組的提出，以及其中的原理并不一定與企業的信息化相關，但事實是企業信息化與業務流程重組成了孿生兄弟。革命性、徹底性的流程重組并不一定就保證了信息化的成功，信息化為企業流程管理提供的可能只是局部的快捷和高效，因此我們更適合的考慮是進行流程調整而不一定是重組。
　　這種關系還有另一層原因，企業信息化是分階段進行的，并不一定就能支持那種徹底的流程變革，在中國這個投資環境和人文環境中，溫和的調整可能更會被企業接受，被企業的員工接受。但不可否認，流程重組與企業信息化是不可分割的兩面，相互的促進是肯定的。
　　信息化的先頭一步：流程管理
　　我們分析到流程優化對企業對外的服務和內部效率提升的貢獻，而流程優化與信息化有密不可分的關心，正是在信息化的幫助下才實現了流程優化的目標。信息化對企業的貢獻中，流程優化方面的貢獻與企業戰略、競爭能力方面的貢獻是可以平分秋色的。
　　要達到信息化的目標，企業首先要建立流程管理的體系，并從中分析出對信息化的需求和挖掘出信息化的貢獻點。流程管理體系為企業理順了各個方面作業之間的關系，明確出處理各種業務的決策過程，這些基礎的工作為信息化系統的建立提供了依據。比如系統的權限、各種報警信息的發布、信息共享的范圍和方式等等，都需要來源于流程管理體系。
　　另一方面，在企業展開信息化項目之前，需要進行流程管理以消除金字塔組織中存在的塔尖決策現象，如果采用塔尖決策的話，信息化所帶來的信息化共享機制就被掩蓋了，信息化系統中所凝聚的管理思想的效用也就無從談起。
　　因此，信息化的先頭一步便是流程管理，如果不具體區分企業的實際情況，就展開企業流程重組根本就可能是空洞無物的想法，連流程管理到底是什么都不知道的企業，怎么談得上進行重組呢? 
　流程優化與信息化 
　　流程優化到底要解決哪些問題?首先信息化是實現流程管理的基本平臺，在以手工和文件為基礎的工作環境中，因為要在文件中體現到責任方面的問題，通過一級級的文件簽署來保證系統的運作是普遍的想法，因此我們看到ISO對文件體系的建立，作業中責任表達和記錄的要求非常之高。
　　在信息化的工作平臺中，流程管理的模式有了根本的變化，信息共享以及作業指示都被記錄在系統之中，將作業規則或者說邏輯結合到系統中去變成了重要的方面。流程管理在信息化平臺的幫助下，成了作業的控制中心和監察中心，信息化帶來的優勢主要體現在信息共享與流程控制兩個方面，信息化平臺能夠對工作流進行管理，從而消除了作業流程的主觀性。
　　流程管理并不是一個嶄新的概念，流程重組或流程優化卻是在信息化過程取得顯著的效果，并得到普遍重視，成為企業信息化的第一步。最為典型的案例是福特公司的流程重組過程，公司位于北美的應付帳款部有500多名員工，負責審核并簽發供應商供貨帳單的應付款項。按照傳統的觀念，這么大一家汽車公司，業務量如此龐大，有500多個員工處理應付帳款是非常合情合理的。促使福特公司認真考慮"應付帳款"工作的是日本馬自達汽車公司。馬自達公司是福特公司參股的一家公司，盡管規模遠小于福特公司，但畢竟有一定的規模了。馬自達公司負責應付帳款工作的只有5個職員。5：500，這個比例讓福特公司經理再也無法泰然處之了，應付帳款部本身只是負責核對"三證"，符則付，不符則查，查清再付。整個工作大體上是圍著"三證"轉，自動化也幫不了太大的忙。應付帳款本身不是一個流程，但采購卻是一個業務流程。思緒集中到流程上，重組的火花就漸漸產生了。重組后的業務流程完全改變了應付帳款部的工作和應付帳款部本身。現在應付帳款部只有125人(僅為原來的25%)，而且不再負責應付帳款的付款授權，這意味著業務流程重組工程為福特公司的應付帳款部門節儉了75%的人力資源。
　　類似的例證還有很多，如IBM信用卡公司(IBM Credit Corporation)通過業務流程重組工程，使信用卡發放周期由原來的七天縮減到四個小時，即提高生產能力100倍;柯達公司對新產品開發實施企業業務流程重組后，結果把35毫米焦距一次性照像機從產品概念到產品生產所需要的開發時間一個子縮減了50%，從原來的38周降低到19周;一家美國的礦業公司實現了總收入增長30%，市場份額增長20%，成本壓縮12%以及工作周期縮短25天的好成績;歐洲一個零售組織將工作周期縮短了50%，并使生產率提高15%;一家北美化學公司的訂單傳遞時間縮短了50%還多，所節約的成本超過300萬美元。
　　而幾乎在所有的信息化案例中也都能總結出流程優化的內容來。這兩個方面的依存關系是非常明顯的。
　　簡單分析可以看到，信息化是流程優化的基礎，提供量信息共享和決策邏輯的工具和載體，流程管理是信息化的啟動點，消除了金字塔的塔尖阻塞現象，信息化才能真正流暢起來。
　　■ 信息流與業務流程的關系
　　流程管理的要素包括流程劃分、決策角色任命、各種事件之間的順序、決策效果的執行條件等，這些管理模式反映到信息管理系統中，便把企業的決策體系和執行體系建立在信息管理系統之上，通過在信息管理系統中設定信息共享的方式，比如權限、發布范圍等，信息流與業務流便能夠一體化地執行，系統中的數據資料所反映的情況就與企業實際相配合了。
　　首先我們要強調的是信息流與業務流程在模式上的一致性，在沒有信息管理系統時，其實同樣需要發布文件、簽署文件，檢查庫存狀態、核對收貨記錄與發票等工作，在信息管理系統的支持下，這些作業便能夠受到控制，或者自動進行，然后給出相應的報告。
　　信息流在系統中實際上所反映的情況就是和現實中的業務流程相對應的，這種匹配關系建立得越好，信息流與業務流之間的整合效果就越好。當企業的信息化系統能夠反映出所有真實的情況，及時提供信息給決策人員時，就可以看到信息流與業務流進行整合的效果。
　　也就是說，信息化的價值在于使信息流與業務流保持某種同步的關系，信息化管理系統中的數據所反映的情況是業務狀況的一個模擬。
　　■ 信息化平臺與流程化體系
　　流程管理、流程優化本身其實更是企業在任何環境下都要關心的問題，信息化平臺只是幫助其達到目標。建立流程管理體系對企業運作的意義可以說是不言而明的，對于決策權利方面的變革，倒不是信息化平臺能提供最大幫助的方面，信息的共享、指令的分發和執行情況的檢查跟蹤，則是主要的方面。
　　信息化的一些思考方式，也對優化流程體系有幫助，我們非常清楚軟件系統的設計過程本身就包括了大量的流程問題。需要考慮信息流、信息流中的判斷點、內外部信息的傳遞等方面的問題，這些思考方式對企業的流程化管理同樣是適用的。
　　流程化體系的最大特點是把企業的許多決策問題都進行業務邏輯的總結，日常管理和決策最大程度地進行扁平化，通過建立信息化平臺更加快了信息的共享與傳遞，并且把業務邏輯轉變成信息系統能夠處理的程序運行邏輯，讓信息管理系統來提供輔助決策的建議，需要計算的內容更可以直接予以利用。
　　這些簡單的分析已經能夠勾畫出信息化平臺對流程體系建立的意義，體現出對流程管理的支撐價值。這個關系模型，普遍地被用于各種管理體系之間。
　　流程優化的意義
　　企業的運作都是為市場服務的，最關鍵的是客戶滿意和效益化兩個方面，客戶滿意的范疇在日益擴大，包括產品質量、服務質量及運作過程的透明化;而效益目標的實現需要以提高效率為基礎，流程優化的貢獻首先體現在這兩個方面。 
　流程優化與信息化 
　　流程優化到底要解決哪些問題?首先信息化是實現流程管理的基本平臺，在以手工和文件為基礎的工作環境中，因為要在文件中體現到責任方面的問題，通過一級級的文件簽署來保證系統的運作是普遍的想法，因此我們看到ISO對文件體系的建立，作業中責任表達和記錄的要求非常之高。
　　在信息化的工作平臺中，流程管理的模式有了根本的變化，信息共享以及作業指示都被記錄在系統之中，將作業規則或者說邏輯結合到系統中去變成了重要的方面。流程管理在信息化平臺的幫助下，成了作業的控制中心和監察中心，信息化帶來的優勢主要體現在信息共享與流程控制兩個方面，信息化平臺能夠對工作流進行管理，從而消除了作業流程的主觀性。
　　流程管理并不是一個嶄新的概念，流程重組或流程優化卻是在信息化過程取得顯著的效果，并得到普遍重視，成為企業信息化的第一步。最為典型的案例是福特公司的流程重組過程，公司位于北美的應付帳款部有500多名員工，負責審核并簽發供應商供貨帳單的應付款項。按照傳統的觀念，這么大一家汽車公司，業務量如此龐大，有500多個員工處理應付帳款是非常合情合理的。促使福特公司認真考慮"應付帳款"工作的是日本馬自達汽車公司。馬自達公司是福特公司參股的一家公司，盡管規模遠小于福特公司，但畢竟有一定的規模了。馬自達公司負責應付帳款工作的只有5個職員。5：500，這個比例讓福特公司經理再也無法泰然處之了，應付帳款部本身只是負責核對"三證"，符則付，不符則查，查清再付。整個工作大體上是圍著"三證"轉，自動化也幫不了太大的忙。應付帳款本身不是一個流程，但采購卻是一個業務流程。思緒集中到流程上，重組的火花就漸漸產生了。重組后的業務流程完全改變了應付帳款部的工作和應付帳款部本身。現在應付帳款部只有125人(僅為原來的25%)，而且不再負責應付帳款的付款授權，這意味著業務流程重組工程為福特公司的應付帳款部門節儉了75%的人力資源。
　　類似的例證還有很多，如IBM信用卡公司(IBM Credit Corporation)通過業務流程重組工程，使信用卡發放周期由原來的七天縮減到四個小時，即提高生產能力100倍;柯達公司對新產品開發實施企業業務流程重組后，結果把35毫米焦距一次性照像機從產品概念到產品生產所需要的開發時間一個子縮減了50%，從原來的38周降低到19周;一家美國的礦業公司實現了總收入增長30%，市場份額增長20%，成本壓縮12%以及工作周期縮短25天的好成績;歐洲一個零售組織將工作周期縮短了50%，并使生產率提高15%;一家北美化學公司的訂單傳遞時間縮短了50%還多，所節約的成本超過300萬美元。
　　而幾乎在所有的信息化案例中也都能總結出流程優化的內容來。這兩個方面的依存關系是非常明顯的。
　　簡單分析可以看到，信息化是流程優化的基礎，提供量信息共享和決策邏輯的工具和載體，流程管理是信息化的啟動點，消除了金字塔的塔尖阻塞現象，信息化才能真正流暢起來。
　　■ 信息流與業務流程的關系
　　流程管理的要素包括流程劃分、決策角色任命、各種事件之間的順序、決策效果的執行條件等，這些管理模式反映到信息管理系統中，便把企業的決策體系和執行體系建立在信息管理系統之上，通過在信息管理系統中設定信息共享的方式，比如權限、發布范圍等，信息流與業務流便能夠一體化地執行，系統中的數據資料所反映的情況就與企業實際相配合了。
　　首先我們要強調的是信息流與業務流程在模式上的一致性，在沒有信息管理系統時，其實同樣需要發布文件、簽署文件，檢查庫存狀態、核對收貨記錄與發票等工作，在信息管理系統的支持下，這些作業便能夠受到控制，或者自動進行，然后給出相應的報告。
　　信息流在系統中實際上所反映的情況就是和現實中的業務流程相對應的，這種匹配關系建立得越好，信息流與業務流之間的整合效果就越好。當企業的信息化系統能夠反映出所有真實的情況，及時提供信息給決策人員時，就可以看到信息流與業務流進行整合的效果。
　　也就是說，信息化的價值在于使信息流與業務流保持某種同步的關系，信息化管理系統中的數據所反映的情況是業務狀況的一個模擬。
　　■ 信息化平臺與流程化體系
　　流程管理、流程優化本身其實更是企業在任何環境下都要關心的問題，信息化平臺只是幫助其達到目標。建立流程管理體系對企業運作的意義可以說是不言而明的，對于決策權利方面的變革，倒不是信息化平臺能提供最大幫助的方面，信息的共享、指令的分發和執行情況的檢查跟蹤，則是主要的方面。
　　信息化的一些思考方式，也對優化流程體系有幫助，我們非常清楚軟件系統的設計過程本身就包括了大量的流程問題。需要考慮信息流、信息流中的判斷點、內外部信息的傳遞等方面的問題，這些思考方式對企業的流程化管理同樣是適用的。
　　流程化體系的最大特點是把企業的許多決策問題都進行業務邏輯的總結，日常管理和決策最大程度地進行扁平化，通過建立信息化平臺更加快了信息的共享與傳遞，并且把業務邏輯轉變成信息系統能夠處理的程序運行邏輯，讓信息管理系統來提供輔助決策的建議，需要計算的內容更可以直接予以利用。
　　這些簡單的分析已經能夠勾畫出信息化平臺對流程體系建立的意義，體現出對流程管理的支撐價值。這個關系模型，普遍地被用于各種管理體系之間。
　　流程優化的意義
　　企業的運作都是為市場服務的，最關鍵的是客戶滿意和效益化兩個方面，客戶滿意的范疇在日益擴大，包括產品質量、服務質量及運作過程的透明化;而效益目標的實現需要以提高效率為基礎，流程優化的貢獻首先體現在這兩個方面。