撒“網(wǎng)”未來(lái) 

　　2007年，英國(guó)最大的電器零售商——迪克森(DIXONS)關(guān)閉了線下所有的門店，轉(zhuǎn)型為網(wǎng)絡(luò)零售商。原因是迪克森的電子商務(wù)運(yùn)營(yíng)在過(guò)去四年里保持了50%的年增長(zhǎng)率。 

　　不過(guò)，迪克森同樣了解線下體驗(yàn)的重要性。這家經(jīng)營(yíng)了70年的老牌零售商，在早期就把DIXONS更名為DSG國(guó)際集團(tuán)，集團(tuán)下還有名為“CURRYS”的電器連鎖店，關(guān)閉的190家DIXONS店將更名為“CURRYS DIGITAL”。DSG對(duì)線下渠道和網(wǎng)絡(luò)渠道的整合，以維持英國(guó)和歐洲電器零售行業(yè)領(lǐng)先地位。 

　　對(duì)于蘇寧而言，或許將來(lái)，淘寶或者其它網(wǎng)商是更令人頭疼的競(jìng)爭(zhēng)者，于是在多年琢磨后，2007年，蘇寧“開始具體研究如何切入B2C領(lǐng)域”，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為：做電子商務(wù)，“我們的核心能力已經(jīng)具備”。 

　　若要描述家電價(jià)格的波動(dòng)，用“海鮮價(jià)”來(lái)類比，頗為貼切，因?yàn)檫@個(gè)市場(chǎng)瞬息萬(wàn)變，“價(jià)格變動(dòng)太快”。 

　　在蘇寧電器股份有限公司(下文稱：蘇寧)內(nèi)部，每周都要開大量的會(huì)議來(lái)指導(dǎo)部門員工在接下來(lái)的一周如何“打仗”，子公司中層以上的員工幾乎全年無(wú)休，原因同樣也是因?yàn)椤笆袌?chǎng)變化太急”，你需要適時(shí)變價(jià)、調(diào)價(jià)。 

　　對(duì)于變價(jià)和調(diào)價(jià)，傳統(tǒng)的家電連鎖零售商已經(jīng)積累了相當(dāng)豐富的經(jīng)驗(yàn)和一套標(biāo)準(zhǔn)的流程去應(yīng)對(duì)。不過(guò)，如今這些熟能生巧的做法，卻碰上一大難題——在越來(lái)越多消費(fèi)者了解、嘗試甚至上癮去“網(wǎng)上購(gòu)物”時(shí)，上述的經(jīng)驗(yàn)，無(wú)法幫助傳統(tǒng)零售商開展電子商務(wù)業(yè)務(wù)。 

　　2000年開始，蘇寧就請(qǐng)了一家咨詢公司來(lái)，共同研究互聯(lián)網(wǎng)模式之于蘇寧的影響，但之后蘇寧一直謹(jǐn)慎而為，網(wǎng)上商城也長(zhǎng)期處于不溫不火的狀態(tài)。蘇寧的理由是，電子商務(wù)銷售的核心，重點(diǎn)不在前臺(tái)，即建一個(gè)網(wǎng)站；而在后臺(tái)的整個(gè)運(yùn)營(yíng)體系，包括采購(gòu)、價(jià)格、物流配送、誠(chéng)信以及支付系統(tǒng)等等。研究過(guò)后，蘇寧決定先從實(shí)體網(wǎng)絡(luò)做起，開店、建物流平臺(tái)，建立相應(yīng)的體系。 

　　12月19日，蘇寧副總裁任峻面對(duì)記者時(shí)，也談到了如何切入電子商務(wù)的問題：“蘇寧的實(shí)體門店建立起來(lái)了，采購(gòu)規(guī)模和能力提高了。去年，我們開始具體研究如何切入B2C領(lǐng)域，我們的核心能力已經(jīng)具備”。 

　　而在2008年11月中旬，蘇寧邀請(qǐng)了一批IT信息、電子商務(wù)、物流相關(guān)的專家，聚集在其南京總部，討論的議題是如何建立一個(gè)適合蘇寧模式的電子商務(wù)。 

　　蘇寧其實(shí)并不是第一個(gè)考慮要拓展線上業(yè)務(wù)的公司。例如在年初的時(shí)候，國(guó)美就將其電子商務(wù)業(yè)務(wù)獨(dú)立成一級(jí)部門，與16個(gè)管理中心列為同等重要的戰(zhàn)略地位。 

　　但是，傳統(tǒng)的零售模式與電子商務(wù)之間的差異化，使得兩者在過(guò)渡與銜接上存在一些天然的“壁壘”。如何破除這些壁壘，或者說(shuō)隨著線上業(yè)務(wù)的逐漸龐大，傳統(tǒng)零售商是否需要轉(zhuǎn)型以及如何轉(zhuǎn)型，這對(duì)于蘇寧和國(guó)美，都是待解的答案。 

　　如何定價(jià)？ 

　　幾乎每個(gè)行業(yè)都有自己約定俗成的生意模式，電器行業(yè)也不例外。然而過(guò)去30年在中國(guó)制造崛起的過(guò)程中，廠商尚未有效統(tǒng)一出貨的定價(jià)權(quán)，因此中國(guó)的供零關(guān)系，往往并非簡(jiǎn)單的“一口價(jià)”的差價(jià)模式，而是一套靈活有彈性并且頗具復(fù)雜性的交易模式。 

　　例如，在定價(jià)方面，線下的銷售有可能是倒掛的。例如賣一臺(tái)電視，廠家給蘇寧的供貨價(jià)是1.5萬(wàn)。“但實(shí)際上我可能賣1.2萬(wàn)，和供價(jià)比是倒掛的。倒掛的部分怎么辦呢，廠家可以通過(guò)其他費(fèi)用補(bǔ)給我”。這其中包括銷售返點(diǎn)，以及促銷費(fèi)用、廣告費(fèi)用等，而其中關(guān)于促銷費(fèi)用和廣告費(fèi)用的商定，往往是由供零的區(qū)域公司對(duì)區(qū)域公司談判確定。 

　　這就造成要實(shí)現(xiàn)線上統(tǒng)一價(jià)的實(shí)際困境，正如蘇寧電器總裁孫為民反問記者，“你說(shuō)我在網(wǎng)上掛什么價(jià)？所以我往往取平均值。有時(shí)取價(jià)會(huì)取錯(cuò)，這個(gè)定價(jià)非常困難”。就兩者的差異，孫為民總結(jié)為，“這個(gè)行業(yè)的定價(jià)規(guī)則，也不能說(shuō)復(fù)雜，只能說(shuō)是不確定性，使得網(wǎng)購(gòu)的開展比較困難。” 

　　京東商城近年來(lái)發(fā)展很快，專賣消費(fèi)電子產(chǎn)品、通訊產(chǎn)品和電腦產(chǎn)品(簡(jiǎn)稱3C)的網(wǎng)站。從2004年開始，京東商城的銷售額每年以300%的速度增長(zhǎng)——2004年銷售額1000萬(wàn)元，2005年銷售額3000萬(wàn)，2006年8000萬(wàn)，2007年則達(dá)到3.6億元。 

　　對(duì)于如上談到的定價(jià)問題，京東商城總裁劉強(qiáng)東表示，“京東商城現(xiàn)在的物流中心只有3個(gè)，在京滬穗。因?yàn)槿�地的消費(fèi)水平和能力相對(duì)比較一致，所以相對(duì)價(jià)格就比較容易統(tǒng)一。如果擴(kuò)散開去，這個(gè)價(jià)格離散就非常厲害，以蘇寧現(xiàn)在遍布二三線城市的店面，這個(gè)價(jià)格確實(shí)沒有辦法統(tǒng)一。”劉強(qiáng)東的意思是，對(duì)于京東商城來(lái)說(shuō)，定價(jià)主要是按照京滬穗的消費(fèi)水平來(lái)取一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)值。 

　　就促銷補(bǔ)貼上，劉強(qiáng)東說(shuō)，“傳統(tǒng)家電零售商，主要由當(dāng)?shù)胤止�司與供貨商的分支機(jī)構(gòu)簽訂協(xié)議，有一定促銷權(quán)的分支機(jī)構(gòu)會(huì)提供促銷費(fèi)用等，所以，在這種情況下，會(huì)使整個(gè)定價(jià)機(jī)制更加復(fù)雜。”這些規(guī)則，對(duì)于早年曾經(jīng)開過(guò)10多家線下門店的劉強(qiáng)東來(lái)說(shuō)，也早已摸熟。因此，他在2004年，砍掉了以往設(shè)立的門店，專心一致地經(jīng)營(yíng)網(wǎng)上商城。 

　　因此，蘇寧方面也清楚地認(rèn)識(shí)到，要建立一套傳統(tǒng)家電零售商適用的網(wǎng)上銷售模式并不容易，這使得他們一直在尋覓解決方案。 

　　終極物流商 

　　蘇寧的網(wǎng)上商城，一直沿用著早期開發(fā)的網(wǎng)站架構(gòu)。而從今年11月開始密集地請(qǐng)專家來(lái)研討后，至今尚未改版。不過(guò)，其原有的網(wǎng)上商城也一直在經(jīng)營(yíng)當(dāng)中。當(dāng)你在蘇寧的網(wǎng)上下單，指令就會(huì)直接傳送到后臺(tái)的物流配送中心。但網(wǎng)絡(luò)銷售帶來(lái)的銷量，目前并不大。 

　　就國(guó)美而言，其在線的收入則僅為2億元左右。按照國(guó)美電器去年400多億的銷售額，在線收入占比只有千分之五。而根據(jù)媒體披露的信息，美國(guó)大型家電零售商百思買，網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷額已占據(jù)總營(yíng)收的近25%。 

　　任峻說(shuō)，在蘇寧的B2C系統(tǒng)成型后。“我相信和同行比，和網(wǎng)上的同行比，優(yōu)勢(shì)會(huì)很大地體現(xiàn)出來(lái)。因?yàn)樯唐返姆N類、價(jià)格、集中采購(gòu)等優(yōu)勢(shì)，包括服務(wù)和物流等”。因?yàn)檫@么多年形成的體系已形成規(guī)模化優(yōu)勢(shì)，當(dāng)后臺(tái)與前臺(tái)開始對(duì)接，任峻認(rèn)為都是其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不可比擬的優(yōu)勢(shì)。 

　　同樣的，分管電子商務(wù)的國(guó)美副總裁、新聞發(fā)言人何陽(yáng)青也認(rèn)為，相對(duì)線下的門店來(lái)說(shuō)，網(wǎng)上的經(jīng)營(yíng)成本會(huì)很低。而國(guó)美現(xiàn)有門店資源、物流資源、呼叫中心和ERP系統(tǒng)都是現(xiàn)成的，做電子商務(wù)就是對(duì)這些資源的整合，將促進(jìn)國(guó)美現(xiàn)在后臺(tái)資源利用率的最大化。 

　　在采訪當(dāng)中，任峻不愿意透露這方面的具體做法，但他表示，“現(xiàn)在已經(jīng)確定了我們B2C部門的組織體系，人員的配套和整個(gè)開發(fā)的技術(shù)的配套，這些都在緊鑼密鼓的推進(jìn)當(dāng)中。” 

　　網(wǎng)絡(luò)上最大的零售商淘寶，提供的數(shù)據(jù)也顯示了其在3C和家電領(lǐng)域不容小覷的發(fā)展勢(shì)頭。2007年，淘寶3C領(lǐng)域的交易額在120億元左右，家電的交易額在24億元左右。這兩塊領(lǐng)域3C和家電的銷售額，占了淘寶全年交易額433億的三成左右，而這個(gè)數(shù)據(jù)，隨著淘寶交易額以100%增速發(fā)展的同時(shí)，也在快速地占領(lǐng)著市場(chǎng)的份額。 

　　而淘寶的模式，主要是搭建一個(gè)信息平臺(tái)，建立相應(yīng)的誠(chéng)信體系和支付體系，而商家和消費(fèi)者是在這個(gè)平臺(tái)上自由交易。產(chǎn)品和物流，淘寶并不介入。 

　　不過(guò)，蘇寧幾位接受過(guò)本報(bào)采訪的負(fù)責(zé)人都不認(rèn)為純粹的網(wǎng)絡(luò)銷售，能滿足消費(fèi)者的需求。 

　　孫為民談到，“零售業(yè)包括三方面：信息、資金、物流，但是淘寶之類的，首先是信息平臺(tái)，不是物流平臺(tái)。我們的店面主要也是信息平臺(tái)，但核心還是物流。”與這種說(shuō)法相對(duì)應(yīng)的是，這幾年來(lái)，蘇寧花了大量的資金投入在建立物流基地上面，一個(gè)物流基地的建設(shè)高達(dá)數(shù)十億元。 

　　而蘇寧電器副總裁范志軍則認(rèn)為，蘇寧的門店應(yīng)該給消費(fèi)者提供更多的體驗(yàn)。他談到門店經(jīng)營(yíng)應(yīng)該給消費(fèi)者這么一種體驗(yàn)：“蘇寧不是簡(jiǎn)單賣貨的，而是為社區(qū)服務(wù)的場(chǎng)所。在以后，可能買雜志買報(bào)紙都能在店里完成。甚至下雨了，憑會(huì)員卡在另外一個(gè)店還掉就行了，不還就扣會(huì)員積分就可以了。”根據(jù)這種理念，蘇寧的一些旗艦店會(huì)開展一些消費(fèi)者培訓(xùn)課程，包括軟件、攝影、品酒等方面的培訓(xùn)。 

　　換言之，蘇寧要成為能夠流通更多產(chǎn)品和服務(wù)的一張現(xiàn)實(shí)的“網(wǎng)”。 

　　孫為民認(rèn)為從本質(zhì)上看，零售商最后會(huì)進(jìn)化成為強(qiáng)大的物流提供商，“蘇寧就是物流商，我把我們定義為最大的物流商。”而在接下來(lái)，按照蘇寧2008年初提出的3年規(guī)劃，蘇寧有5個(gè)物流基地開工建設(shè)，4個(gè)物流基地進(jìn)入選址階段。 

　　這一定位，會(huì)讓人聯(lián)想到往后將出現(xiàn)一種分工：未來(lái)，商品信息都通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)去展示或交易；商品體驗(yàn)和物流配送，通過(guò)線下門店去完成。這樣一種分工，也許能讓蘇寧、國(guó)美這樣的線下門店網(wǎng)絡(luò)發(fā)揮出更大的效應(yīng)。而對(duì)這種描述，孫為民的回答含蓄而簡(jiǎn)潔，那就是——“這些都有可能”