□本報記者 隋秀勇
    “我們的生產(chǎn)商直接給我們供貨，在原來只占20%左右；從2006年起我們一直壓縮中間環(huán)節(jié)，把中間商采購壓縮到50%左右。我們還要繼續(xù)清理中間商，達到直接采購。”在11月5日召開的一峰會上，物美商業(yè)集團股份有限公司董事長吳堅忠揭秘了物美成功的一個關鍵——精簡物流環(huán)節(jié)，控制供應鏈。
    零售行業(yè)的微利時代已經(jīng)到來，而連鎖超市的物流成本約占到總成本的20%左右。面對日趨激烈的市場競爭，強化對物流環(huán)節(jié)控制，降低運營成本勢在必行。
微利經(jīng)營
    11月7日 （周六），剛8點多，北京聯(lián)華超市上地店的門口，就已經(jīng)排起了長龍。站在隊伍中間的吳大媽說：“一到周末這里的豬肉就賣特價，比菜市場的還便宜，來晚了就買不到。”記者發(fā)現(xiàn)，在店內(nèi)不單單是豬肉，果蔬類、食用油、奶制品及部分日用品也在促銷。
    一位姓劉的經(jīng)理告訴記者：“在我們周邊1公里的范圍內(nèi)，有易初蓮花、超市發(fā)、美廉美，稍遠一點的還有家樂福、物美、沃爾瑪。零售企業(yè)間競爭激烈，為了吸引顧客，各種促銷活動已經(jīng)成為超市常規(guī)的競爭手段。”
    記者走訪的周邊幾家超市也表示，打折促銷活動已經(jīng)成為常態(tài)。劉經(jīng)理直言，連鎖超市的毛利率一般在12%~13%之間，凈利潤在1%左右，已經(jīng)是微利，更何況競爭這么激烈。誰要想提高毛利率無疑是慢性自殺。誰的價格高，市場就不買賬。零售企業(yè)只能犧牲一部分毛利率，或者維持高毛利率的情況下，就得搞大規(guī)模的促銷、買贈、特價等活動來吸引顧客。
    除了促銷活動，劉經(jīng)理向記者透露： “為了招攬更多的顧客，許多超市還開通免費班車將周邊居民接到店內(nèi)。這也是一筆不小的支出。”一位司機給記者算了一本賬，一輛小客車每天燃油費就在170元左右，一個月就要5000多元。跑一趟線至少要兩輛車（一般超市都在東、南、西、北四個方向開通免費班車），一條線僅油費就得一萬多元。這還不算人工、車輛維護和購置車輛的成本。
    “商業(yè)地產(chǎn)市場的高溫也導致零售企業(yè)經(jīng)營成本的攀升。”劉經(jīng)理抱怨說， “現(xiàn)在店鋪租金較前幾年是翻著跟頭向上漲。加之，商品價格與原料價格漲幅相比還是比較低，零售企業(yè)的毛利率被一再壓縮。”
    “網(wǎng)購+配送”的新型零售模式，也在沖擊著傳統(tǒng)的實體門店零售模式。2009年，中國互聯(lián)網(wǎng)用戶或達3.22億，近3成的網(wǎng)民是網(wǎng)絡購物用戶。據(jù)艾瑞咨詢最新數(shù)據(jù)顯示，2009年第三季度中國網(wǎng)購市場交易規(guī)模達658.5億元，同比增長90.1%。雖網(wǎng)絡購物占社會消費品零售總額的1%左右，但2008年的增速近130%。部分年輕消費熱衷網(wǎng)絡購物，讓微利的零售企業(yè)更是猝不及防。
    據(jù)不久前浙江省經(jīng)濟貿(mào)易委員會對省內(nèi)重點流通企業(yè)的監(jiān)測數(shù)據(jù)顯示，浙江省受監(jiān)測的400多家重點流通企業(yè)共實現(xiàn)銷售 （營業(yè)）收入環(huán)比下降4.5%，跌幅比同比擴大1.7個百分點。
自營之憂
    不只是外圍競爭使零售企業(yè)微利經(jīng)營，物流成本高居不下也造成零售企業(yè)經(jīng)營成本偏高。相關統(tǒng)計顯示，我國零售企業(yè)的平均物流成本一般占銷售額的10%，一些甚至更高至20%以上。而這一數(shù)據(jù)在歐、美、日零售業(yè)僅占4%~6%。
    目前，零售類企業(yè)的物流模式大致分為四種，一是自建物流配送中心，二是供應商直接配送，三是與供應商共建配送中心，四是委托專業(yè)物流服務商。
    北京某大型連鎖超市物流部主任楊鳴 （化名）對記者指出： “在這四種模式中，本土零售企業(yè)更加偏愛第一種模式。”而劉經(jīng)理以自家企業(yè)的現(xiàn)實佐證了楊鳴的說法： “我們自建有配送中心和配送隊伍，在具體的物流運作環(huán)節(jié)，以自營物流為主，輔以外包、供應商配送等多種方式。”
    20.35%的外包比例和占銷售額20%的物流成本，這凸顯了本土零售業(yè)在經(jīng)營和物流層面遭遇的發(fā)展岔道。物流服務和終端銷售是構成零售企業(yè)運營的兩大板塊，且兩者是相輔相成的。物流服務的高效需要一定數(shù)量的銷售終端做保證，而銷售終端則需要高質量的物流服務來提高其市場競爭力。
    為何要自營物流，而不選擇業(yè)界普遍認同的第三方物流？
    對此，楊鳴的回答或許具有一定的代表性： “零售物流遠比工業(yè)物流復雜得多。零售企業(yè)涉及商品種類繁多，店鋪的數(shù)量又比較多。這就決定了零售企業(yè)的物流訂單數(shù)量大，且需要多品種、少批量、頻率高和及時的配送服務。第三方物流做不到綜合化的物流配送，只能負責配送其中一種產(chǎn)品。而零售行業(yè)要求一次要運輸上百個品種，配送到三五個門店，甚至更多。因此，如果零售企業(yè)選擇物流外包，店鋪不但要不斷地接收貨物，還得具備接收、存儲貨物時用的場地、庫房和人員，這將是筆很高的物流費用。第三方物流若無法保證天天給超市送貨，就難免出現(xiàn)斷供，或供應不及時等問題。”
    自營物流一定能給零售企業(yè)節(jié)省或降低物流成本嗎？目前全國有700多家連鎖公司，較大型的連鎖公司已在建設自己的配送中心，一些店鋪數(shù)量少、規(guī)模不大的小型連鎖企業(yè)也在籌建配送中心，以期實現(xiàn)100%的商品由自己的配送中心配送。據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會最新統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，國內(nèi)連鎖百強企業(yè)當中，有80%的企業(yè)擁有自己的配送中心，配送中心的平均面積達到9693平方米。
    且不說自營與外包的服務質量孰優(yōu)孰劣，零售企業(yè)自建配送所需的大額資金投入必然對其健康、持續(xù)發(fā)展構成威脅。以連鎖超市為代表的零售企業(yè)，在強調規(guī)模制勝的理念下，大規(guī)模地 “圈地運動”使其資金捉襟見肘，部分超市受累于此而關門大吉。一個功能完善的社會化的配送中心的投資相當巨大，配送量過小必然造成負債過多、回收期長，反過來又影響連鎖零售企業(yè)的發(fā)展。因此，對資金并不富裕的零售企業(yè)來說，自營物流無異于雪上加霜。
    退一步講，零售企業(yè)不存在資金瓶頸，自營物流未必比外包在降低物流成本方面更具優(yōu)勢。以配送環(huán)節(jié)為例，楊鳴告訴記者，自營物流配送成本約占1.6%~1.8%。上海華聯(lián)配送實業(yè)有限公司 （下稱 “華聯(lián)配送”）是百聯(lián)集團下屬獨立的第三方物流公司，記者從其總經(jīng)理張悅來手中得到的數(shù)字是2%~2.3%，甚至更高。
    自營物流似乎確有諸多好處。但張悅來強調： “從某種角度來看，自營物流的成本是經(jīng)不起推敲的。自營物流作為企業(yè)內(nèi)部的一個部門，是不用獨立核算的，也不是一個利潤中心。許多連鎖超市并未將自營物流數(shù)據(jù)與其他運營數(shù)據(jù)完全分離。零售企業(yè)每年會對物流成本有一定預算，只要不超過一定額度，企業(yè)就能接受，有一些物流成本計算不可避免劃歸在公司運營成本之內(nèi)。”
    對張悅來的說法，楊鳴也并不否認： “公司內(nèi)部物流核算是粗線條的，缺乏完善的成本核算機制來有效評估目前的供應鏈成本。而傳統(tǒng)的財務成本核算方式，把很多不合理的成本給掩蓋掉了。”
外包之優(yōu)
    “相對于零售企業(yè)自營物流局限于傳統(tǒng)的倉儲、配送業(yè)務，第三方物流公司提供的服務更加系統(tǒng)、更加專業(yè)。”張悅來對記者說。
    據(jù)了解，華聯(lián)配送建立了一個較完善的管理信息系統(tǒng)，把大量的銷售信息轉化為對零售企業(yè)、對生產(chǎn)企業(yè)、對中間的批發(fā)都非常有用的數(shù)據(jù)和信息。這樣就可以把顧客的信息轉化為對生產(chǎn)和配送的指導。而且還可能根據(jù)客戶需求，完成庫存的自動補貨和提供儲存、加工 （有時需要捆綁銷售）等附加服務。
    張悅來告訴記者： “這大大提高庫存周轉天數(shù)。零售企業(yè)庫存周轉一般為30天，有的需要40天，而我們只有18~22天。而且還能保證商品配送的及時安全，提高商品的滿足率15個百分點以上。”
    記者在采訪中了解到，華聯(lián)配送通過越庫配送的方式，甚至將部分商品的庫存周期降至2~3天。所謂越庫配送是指現(xiàn)在物流一種很新的運送方式，即商品到了配送中心以后，不進庫，而直接在站臺上向需要的客戶進行配送，這樣就使物流成本大大地降低了。
    當然，越庫配送對企業(yè)信息化水平、物流設施 （設備）、科學供應鏈流程設計能力提出了更高的要求，而這些恰恰是大多數(shù)本土零售企業(yè)自營物流的要害所在。
量體裁衣
    對一些零售企業(yè)說的用第三方物流成本高，配貨不及時的情況，張悅來自有看法： “這固然有第三方物流企業(yè)服務能力不強的原因。但零售企業(yè)規(guī)模不夠大，無法產(chǎn)生外包本應帶來的規(guī)模效應，也是造成第三方物流服務成本過高的原因之一。物流能降低成本的前提之一就是規(guī)模效應，這需要物流企業(yè)和零售企業(yè)的共同努力。”
    能否降低零售企業(yè)物流成本需要考量的一個重要因素是規(guī)模。物流外包的優(yōu)勢之一就在于能夠利用其社會化屬性，整合各方資源，運用科學供應鏈管理手段，達到 “物流成本與貨量成反比”的效果。
    不過，本土零售企業(yè)廣泛采用自營物流模式絕非偶然。與外資巨頭相比，國內(nèi)零售企業(yè)無論在規(guī)模上還是在管理上都有一定差距。一些外資零售巨頭的成熟外包物流模式，并不一定適應本土零售企業(yè)。只能因 “企”而宜。在家電零售行業(yè)，國內(nèi)兩大巨頭就不盡相同，蘇寧是自建，國美是自建+外包。企業(yè)需要考慮的重點是如何充分利用內(nèi)部和外部的物流資源。
    在北京物資學院鄔躍教授看來，零售企業(yè)選擇何種物流模式，關鍵要看該種模式能否支撐自身發(fā)展戰(zhàn)略。零售企業(yè)與第三方物流企業(yè)的關系好比主人和保姆。現(xiàn)在大家都強調讓零售企業(yè)把物流外包給第三方，問題是保姆能做什么，做的是否比主人好？因此，保姆要想通過獲得更多、更好的工作，就必須掌握主人沒有的技能和實力。
    那么什么樣的工作是主人能做的，哪些工作又是必須交給保姆來做的，兩者是否需要有效的配合？
    有專家指出，一般來講物流中心的配送額度約占企業(yè)銷售總額的30%~40%，如果零售企業(yè)需求的物流中心年配送額達到6億元以上，也就是說企業(yè)年銷售額至少要在20億元以上，這時企業(yè)考慮自建物流配送中心，才可能把配送成本降下來。反之，則是加重企業(yè)的資金、管理、營運負擔。
    因此，僅就規(guī)模而言，多數(shù)本土零售企業(yè)并不適合走自營物流之路。一些零售企業(yè)就只是改良自身的物流模式，如廣州本土連鎖零售企業(yè)宏城超市，將冷凍食品交給物流公司配送，進行局部試點，以期尋求外包物流的突破口。
    在物流環(huán)節(jié)上“節(jié)”流應該各有其道。但張悅來也對記者說，零售企業(yè)物流外包還應遵循一個規(guī)律過程。零售企業(yè)在發(fā)展初期貿(mào)然將物流外包后，會感嘆物流成本過高，而第三方也說無利可圖。因此，采用“自營＋外包”的模式也許更適合現(xiàn)階段多數(shù)中小零售企業(yè)。從長遠看，外包是零售企業(yè)優(yōu)化供應鏈的必然趨勢。第三方物流企業(yè)若能吸引零售企業(yè)入股，結成戰(zhàn)略合作伙伴關系，也許能加速這一進程，而且更易形成相對穩(wěn)定的外包關系。