全球金融危機暴風驟雨般席卷而來，制造業、外貿行業受到了空前的打擊，大家紛紛開始探討過冬之策。除此之外，今年似乎是多事之秋，有些企業幾乎沒有受到金融危機的影響也出現了很大的問題。一類是黃光裕式的身陷囹圄；一類是王石般的禍從口出；一類是牛根生、李彥宏的公眾危機；還有一類是就是歐通國式的經營危機，但他們都與全球金融危機沒有多大關系。現在，我們主要來看看歐通國式的（包括PPG）經營危機的本源在哪里？ 
　　上網搜索一下，歐通國首創的ITAT模式被媒體廣泛報道，并認為這種模式將使ITAT成為服裝業的國美或蘇寧。07年到2008年初，歐通國的媒體的曝光率并不亞于李彥宏和牛根生們。　　 
　　ITAT的商業模式：愛上“三角鏈”　　 
　　鐵三角聯盟和利益共同體：即“服裝生產商+ITAT集團+商業地產商”。由服裝生產廠商(供應商)負責供貨；商業地產商　(物業)負責物業場所的服務；而ITAT只負責門店的裝修及經營管理，并且擁有收銀控制權和人員管理權。 
　　這種輕資產模式對投資人無疑具有極強的吸引力：可以做到“零貨款、零場租、零庫存”，即ITAT向上游的供應商進行代銷，而不用提前支付貨款；實行浮動場租，根據每月的銷售額，按比例跟每個商場結算，而非事先簽訂租賃合同；由供應商承擔庫存壓力和物流配送費用，不承擔庫存風險。　　 
　　ITAT商業模式的軟肋　　 
　　首先，貨品缺乏吸引力。在ITAT鏈式共營模式中，貨品的研發以及生產由廠家完成。而ITAT在貨品的選擇權上顯得非常局限，甚至陷進了“別人給什么，我就賣什么”的困局。服裝潮流對于缺乏市場經驗的生產廠家來說，未必能及時捕捉到從而轉化到產品上，而對于缺乏貨品絕對主動權的ITAT來說，產品的銷售策略的制定也是困難重重。 
　　其次，非主流地段的賣場。一線地產商未必愿意承擔這種風險。ITAT賣場普遍分布在一些非主流的商業地段。這無疑對其產品的銷售以及ITAT的品牌形象有一定的影響。 
　　再次，物流配送跟不上擴張速度。許多廠家也開始埋怨ITAT的配送效率低， 貨品遲遲不能上市。 
　　缺乏對服裝行業本質的深刻理解　　 
　　無論是“貨品缺乏吸引力”還是“非主流地段的賣場”或者是“物流配送跟不上擴張速度”都不是根本的原因。“行業本質對于商業模式起著決定性的影響”，再好的商業模式也必須建立在對行業本質的深刻理解之上。　　 
　　服裝行業本質是什么？　　 
　　是“時尚”、“潮流”或是“品質”、“資金實力”、“設計水平”嗎？表面上是，但實際上卻不見得。實際上，服裝行業的品質是――縮短前導時間！ 
　　什么是前導時間？就是從一件衣服從設計到生產、銷售、回款這個流程，如果誰能盡快的縮短這個前導時間，誰就會在服裝這個領域獲得勝利。根據數據分析，時裝產品每天貶值0.7％左右，只要提前10天賣出，就少貶值7％，毛利率就可以增加13％，誰更快誰就有可能成功。在中國，服裝企業們的“前導時間”是180天，李寧也不過如此，在美國，最快的能作到100天，即一件衣服，從設計到銷售，需要100天時間。而西班牙的ZARA品牌能把時間作到12天。ZARA是如何達成這個目標的？ 　　 
　　其一，ZARA通過各種途徑收集與吸收全球的時尚潮流信息。　　 
　　其二，ZARA在西班牙總部擁有超過200人的設計團隊，他們自己并不獨立設計服裝，而是迅速消化全球的時尚信息，挑選出最受顧客歡迎的服飾，經過改良與變種，迅速推出最流行的款式。　　 
　　其三，ZARA極力縮短服裝的前導時間（一件服裝由設計到售賣的時間間隔）。一件ZARA時裝從醞釀設計到產品上市，平均僅為2周，遙遙領先于GAP的半年到一年。 　　 
　　其四，運輸上，ZARA不惜以空運爭取時間。　　 
　　至此，我們不難總結出ZARA的商業邏輯：不去創造時尚潮流，而是通過各種途徑收集與消化全球的時尚潮流信息，挑選出最受顧客歡迎的服飾，經過改良與變種，迅速推出最流行的款式。 爭取了時間就避免了服裝的貶值，提高了毛利率；由于每年推出的款式數量巨大，可以采取款多量少的方式進行“款式限量銷售”模式，無需打折即可全部消化，避免了傳統款少量多所造成的后期滯銷；同時服裝款式的迅速更新，加強了客人對ZARA的新鮮感，每年消費者平均光顧其商店17次，而行業平均水平僅為3-4次。