在中國企業做強做大愿望的驅動下，企業間的并購活動變得越來越頻繁。在信息化已經廣泛成為企業業務運作工具的今天，IT系統整合成為企業并購以后不可避免的問題。有人認為，2006年明基并購西門子的失敗，很大的原因就是因為IT整合滯后。
　國際知名咨詢公司科爾尼管理咨詢公司的調查顯示，一半以上的企業合并無法達到最高管理層設定的預期目標，他們通常把失敗的原因歸咎于IT。IT問題是合并失敗的第三大常見原因，僅次于經營理念和管理方法兩大因素——因為越來越多的并購戰略要依靠IT來實現組織中其他領域的協同，包括供應鏈、制造、物流等。 
　　那么，企業到底并購以后到底該怎么整合IT呢？本專題選取了企業并購后的三種典型的IT整合策略以供企業參考。
　　策略一：替換掉原有系統，將并購企業作為收購企業的一個業務單元
　　適合情況：集中管理需求強烈，IT預算充足
　　典型企業：歐萊雅、首鋼總公司、青島啤酒、迪信通
　　此策略是我國集團型企業中比較常見的一種IT整合策略。這類企業往往采用的是統一平臺下的集中化的信息化策略。選擇此策略的企業是為了更好地將被并購企業的系統整合到集團統一的平臺下，從而實現集中管理的目的，更好地對被并購企業進行管控，并與收購企業的原有組織實現業務協同�？梢姡�這種策略適合那些并購活動比較頻繁，對被并購企業的管控需求比較強烈的集團型企業。
　　這種策略的優點是，根本不用擔心被并購企業應用的系統與收購企業的系統不同而導致異構系統之間整合難度過大。但是，此策略要求收購企業的IT系統要有足夠的開放性，同時IT預算要足夠充�！�—因為替換掉原有系統意味著要放棄被并購企業大部分原有IT投入。
　　在過去100多年時間里通過收購并打造品牌成長起來的歐萊雅采用的就是這種IT整合策略�？紤]到被并購企業的規模不同，歐萊雅集團選擇了兩款ERP來替換被并購企業的原有ERP系統：規模較大的工廠，使用面向高端市場的SAP產品；規模較小的工廠，則可以選擇由賽捷軟件公司提供的面向中小企業的SageERPX3。根據化妝品行業特點和歐萊雅自身的管理特色，歐萊雅總部的信息部門分別對SAP產品和SageERPX3進行客戶化開發，然后再推廣到各個國家的各個工廠去。歐萊雅的這種做法既保證了ERP的適用性，又基本上保證了各個系統的統一性。
　　建設一套IT系統并不容易，要投入大量的人力物力。如果替換被并購企業的IT系統像新實施一套系統那樣費時費力，那么系統替換工作很可能會影響企業正常的業務運作。所以，選擇此策略的企業應該擁有好的實施方法論，以盡可能地降低系統替換時的實施風險，并縮減實施時間。比如說，首鋼總公司總經理助理強偉就指出，首鋼已經總結出低成本快速實施的方法，使得首鋼在諸多并購活動后，IT整合工作都比較順利，而從未拖過并購工作的后腿。歐萊雅在亞洲也形成了一套系統實施的六步方法論，并可針對具體情況進行調整：第一步，數據培訓；第二步，流程培訓；第三步，成品管理模塊上線；第四步，生產模塊上線；第五步，利用前一個月的真實數據模擬上線；第六步，正式上線。
　　這種策略對收購企業本身IT系統的開放性提出了較高的要求。通常來說，在整合新并購企業的IT系統后，被并購企業作為收購企業IT系統的一個業務單元存在。所以說，有并購計劃的企業在進行信息化規劃的時候就應該充分考慮到收購新企業以后的IT整合問題，要采用更加開放的IT架構。否則，企業可能會在并購活動結束后遇到由于平臺的開放性不夠而無法成功整合的問題。
　　值得注意的是，集團型企業收購的諸多企業的管理不可能完全相同，個性化需求難以避免。所以收購企業在并購后按照集團統一標準替換被并購企業原有系統時，一定要考慮好如何解決這些個性化需求問題。經驗豐富的企業都非常重視此問題的處理。比如說，歐萊雅亞洲運營中心信息部決不允許工廠進行自主開發——即使有本地化開發需求，也是由亞洲運營中心統一協調，然后將開發好的成果推廣到亞洲的其他工廠。這樣既分散又集中的開發模式，一方面可以保證系統的統一性，另一方面還可以減少重復開發造成的浪費。而青島啤酒則在整合被并購企業的IT系統時，還專門邀請實施咨詢服務公司參與，以更好地處理不同企業的個性化需求。
　　策略二：選用更為強大的系統替換原有系統
　　適合情況：大型企業國際并購
　　典型企業：聯想集團
　　如今，隨著企業實力的不斷增強和業務不斷拓展的需要，越來越多的中國企業開始走出國門參與國際并購。聯想并購IBMPC業務就是我國企業進行國際并購的一個典型代表。相對于國內并購，國際并購的IT整合難度更大：一方面，各國的IT基礎設施各不相同，要在不同國家構建一個統一的IT系統難度會很大；另一方面，并購后企業開始要面對國際化業務，需要適應不同國家的文化，其中包括語言、財務/稅務制度等，IT系統不能不考慮這些需求，原有的IT系統可能無法支持所有這些復雜的需求。在這個時候，收購企業就有必要上一套功能更為強大的系統來替代原有系統，并整合被并購企業的系統。
　　相對于只是替換掉被并購企業的IT系統，這種整合策略更加復雜，要面臨更多的挑戰。因為系統的升級本來就是一項非常復雜的工作，而且收購企業還要考慮在新系統上線之前如何保證被并購企業業務的正常運行�？梢姡�采用此策略的IT整合之路比較漫長，過渡時期的IT策略非常重要。在這方面，聯想的經驗非常值得借鑒。
　　在并購IBMPC業務之前，聯想實施的以SAPR/3為主體的ERP系統可謂是我國ERP成功案例的一個典范。在并購IBMPC業務后，聯想集團這家原來只有40億美元營收、100%業務都在中國的公司，一下子成為擁有160億美元營收、在160多個國家運營的跨國公司。這時，聯想的ERP系統已經無法支持并購后全球業務的需求：無法直接支持IBMPC業務原有的業務模式；不能滿足多語言、多時區、多貨幣等國際化業務模式；不能滿足某些國家特別的法律或者財務要求；系統的容量、性能、運營、支持流程都不能滿足全球業務的需要。
　　因此，聯想決定重新采購一套SAPR/3的升級版本SAPSuite，并在此基礎上，根據自身的業務特點做大量的應用開發。這是一套功能更為全面的IT系統，不僅包括ERP（ECC），還包括整套的CRM系統。主持ERP升級工作的聯想集團CIO王曉巖指出，如果不是因為國際化，聯想不會這么早就把R/3換掉。
　　這是一個非常復雜的系統工程，其中包括服務器、數據庫和軟件系統的升級。在整套ECC新系統上線之前，為了保證海外業務的正常運轉，聯想在海外暫時租用IBM的IT系統。
　　實施的時候，為了慎重起見，聯想先選擇了印度和加拿大分別作為新興國家和發達國家的試點。實施項目組匯集了各路精英，既有SAP和IBM的咨詢顧問，也有聯想的項目經理，還有數十家國內外的供應商。為了保證業務不停頓，項目組除了開發新系統的定制應用之外，還需要開發出IBM的IT系統與聯想的應用系統之間的接口，并且制定出可行的過渡方案，保證兩套系統順暢地銜接起來。
　　　策略三：在原有系統中選用更適合并購后狀態的一種
　　適合情況：平級并購，兩套系統各有優劣
　　典型企業：香港地鐵公司、國泰航空公司
　　并不是每個企業都會頻繁出手并購，但是有些企業一并購，并購的對象就可能是跟自己實力相差不大的公司，而且各自原來的IT系統的運用情況都不錯。此時企業的IT負責人可能比較為難：到底是放棄其中一套系統呢，還是兩套系統都保留？如果放棄其中一套系統的話，又該放棄哪一套呢？如果兩套系統都保留的話，會不會面臨更多的整合問題？
　　兩套系統都保留顯然是不現實的選擇。眾所周知，異構系統的整合是非常困難的，企業沒有必要去冒這個風險。那么，企業該如何抉擇呢？針對這種情況，已經有成功的企業做出了正確的選擇——經過慎重的甄選，將更加適合并購以后企業運作狀態的系統作為并購以后的企業應用的IT系統，而忍痛放棄另一套本來應用良好的系統。這是從面向未來的角度出發來考慮所作出的選擇。于是，如何取舍就成為一個非常重要且需要技巧的工作。
　　香港鐵路公司在2007年末并購九廣鐵路公司之后，就是做出了這樣的選擇。這是近年來亞太地區規模最大的一次公司合并，也是兩家公司自成立以來最大的一次單一變革。由于兩家公司的業務存在較大的相似性，所以他們擁有很多同樣功能的IT系統，而且這些系統在并購前在各自的公司里都應用良好。香港地鐵公司首席信息官賴錫璋認為，這樣的系統在合并之后只能保留一個。但是，如何從中做出取舍非常令人頭疼。
　　比如說，在并購之前，九廣鐵路公司應用的SAPERP能夠很好地滿足公司的業務需求，而香港地鐵公司應用的Oracle電子商務套件應用情況也非常不錯。到底該放棄哪一個呢？賴錫璋認為，評估的重點應該是哪一個ERP的實施更符合合并機構的需求（如流程配合、業務模式、匯報架構等）——因為系統越符合未來合并后的模式，系統上線實施耗費的時間將越短，而且能更好地降低風險，并最小化實施可能對業務運作帶來的影響。
　　因此，香港地鐵公司從適合合并后公司的運營模式、所需總成本、實施風險三個方面考慮，最終選定了Oracle電子商務套件。這樣的篩選工作他們還做了很多，最終將香港鐵路公司原有的約50個應用系統和九廣鐵路公司原有的約100個應用系統整合為107個系統。
　　值得一提的是，由于并購之前兩個公司的業務流程或者操作模式有所不同，在選用其中的一套系統以后，企業有必要根據另外一個公司的業務運作情況對保留下來的系統進行部分客戶化開發，以更好地滿足并購后企業的業務需求。香港國泰航空公司在并購港龍航空公司以后，保留了原來應用在國泰航空公司的人力資源系統PeopleSoftHCM，而放棄了原來應用在港龍航空公司的OracleHRMS�？紤]到港龍航空公司的一些特殊需求，國泰航空公司就在原來的PeopleSoftHCM上進行了客戶化開發，從而使得這套系統適用于并購后企業的人力資源管理需求。
　　記者手記：必須對原有系統有所取舍
　　本專題所列的企業并購后的IT整合方案只是幾個常用的方案。事實上，還有更多的方案可供企業選擇，比如說，將IT整合業務外包給經驗豐富的第三方機構來完成，或者保有原有的所有IT系統進行異構系統的整合。企業應該根據自身的實際情況選擇并購策略。
　　但是，在記者對很多相關的CIO和專家進行采訪的過程中，發現他們幾乎都不贊成將原有的IT系統都保留下來進行整合。從表面上看來，這樣做很好地保護了原來的IT投資，但是事實上，異構系統的整合太復雜，很難成功。就算這樣的整合成功了一次，但企業的并購往往都不是一次性行為，隨著并購的企業不斷增加，越來越多的異構系統需要整合，難度之大可想而知。所以從長期來看，必須對并購前的系統有所取舍。
　　青島啤酒信息管理部部長 姜宗祥——替換被并購企業的系統很劃算
　　姜宗祥：替換掉被并購企業原有IT系統可以快速標準化被并購企業的管理
　　青島啤酒作為我國啤酒行業的龍頭企業，并購并成功運作被并購企業的做法功不可沒。上世紀90年代后期，運用兼并重組、破產收購、合資建廠等多種資本運作方式，青島啤酒在中國18個省、市、自治區擁有50多家啤酒生產基地，基本完成了全國性的戰略布局。
　　可想而知，IT整合工作對青島啤酒的IT部門來說非常重要。
　　青島啤酒信息管理部部長姜宗祥指出，只有將被并購企業的標準體系、管理體系快速與收購企業相統一，才能實現并購價值的最大化。特別是對青島啤酒這樣的快速消費品行業的企業來說，他們并購的不但有企業的有形資產，還有銷售渠道等無形資產。如果不能將這些無形資產盡快標準化，并且并入企業的管理體系中，這些無形資產就很容易流失，并購的價值將大打折扣。
　　正因為如此，如何通過IT系統來標準化被并購企業的管理，成為青島啤酒信息管理部在對被并購企業IT系統進行整合時的關鍵目標。
　　一直以來，青島啤酒按照集中的信息化策略，采用統一的平臺和標準化的軟件來進行信息化建設。姜宗祥指出，在并購新的企業以后，青島啤酒按照已有的信息化策略替換掉被并購企業原有的系統，就能快速將青島啤酒的管理標準推入被并購企業中，從而使其快速融入青島啤酒的管理體系中。姜宗祥透露，一般來說，青島啤酒替換掉一個新并購企業的IT系統只需3~5個月時間。而在今年6月并購的趵突泉啤酒，因為并購的內容只包括品牌和銷售，所以在1個月時間里就完成了IT整合工作。
　　也許很多人會認為，放棄被并購企業原有的IT系統實在可惜，這會導致IT整合的成本太高。但是考慮到這樣做能夠快速標準化被并購企業的管理，姜宗祥認為，這樣做是非常值得的。
　　盡管都是采用替換被并購企業的IT系統的策略，針對被并購企業的不同，青島啤酒在IT整合過程中所采用的策略也會略有不同。但是一般來說，青島啤酒都會根據業務整合的緊迫性，在進行IT系統整合的時候先整合財務/總賬系統；如果被并購企業有銷售系統，接下來就替換銷售系統；然后，整合的內容就可能是工廠的生產系統。
　　快速擴張是青島啤酒的企業戰略之一，并購幾乎成為青島啤酒的常態。所以IT整合工作已經成為信息管理部主要的工作組成部分之一。值得一提的是，在進行IT整合工作的時候，青島啤酒還是會邀請咨詢實施公司參與其中。姜宗祥指出，這是因為在整合過程中，還有一些不能標準化的需求要求助于咨詢實施公司。
　　首鋼總公司總經理助理 強偉——要規避異構平臺的整合
　　強偉:企業在對并購企業進行IT系統整合時要有清楚的IT策略
　　2009年8月8日，首鋼剛剛完成了對山西長治鋼鐵有限公司的重組，又在8月19日分別在貴州貴陽和新疆伊犁與當地政府及企業簽署了合作協議，將控股搬遷后的貴陽特殊鋼有限責任公司和伊犁的煉鐵企業興源實業有限責任公司。2009年8月，首鋼在兩周內整合三家異地鋼企的新聞屢見于報端。首鋼不但并購國內鋼企，在國際市場上也有很多并購動作。IT整合是企業并購工作不可缺少的一部分，因此，作為首鋼總公司的信息化工作負責人，IT整合工作是首鋼總公司總經理助理強偉工作的一部分。
　　強偉認為，企業在對并購企業進行IT系統整合的時候，要有非常清楚的IT策略；否則，新的技術不斷出現，把握不好的話企業就會遇到很多陷阱，亂了陣腳。
　　首鋼總公司信息化的整體策略是是采用統一信息化平臺，選用標準的軟件，進行針對性的開發，將系統與管理緊密結合。對新并購企業，首鋼總公司采用同樣的策略替換掉原有系統。近年來，首鋼做了一些海外并購。針對海外并購的這些企業，首鋼采用了同樣的策略。通過長期的信息化實踐積累，首鋼已經掌握了低成本快速實施的方法論，使得他們的IT整合工作變得比較輕松。
　　異構平臺的整合很難成功，首鋼的這種策略有效地規避了這個問題。
　　強偉認為，因為擁有清晰的整合線路和策略，首鋼在并購后進行IT系統整合的時候沒有碰到過太多的問題。
　　科爾尼管理咨詢公司——合并前IT診斷七步走
　　國際知名咨詢公司科爾尼管理咨詢公司認為，合并前的IT診斷可幫助公司加快實現合并收益，降低IT整合風險。合并前IT診斷包括以下七大步驟：
　　第一步，確定財務成本和驅動因素（成本、流程和技能）的基線。本步驟記錄兩家公司的資本開支和運營支出預算，對預算類別進行標準化，使之具備同等代表性，提供比較基礎。
　　第二步，確定技術和員工數量基線。列出現有應用程序和基礎設施的清單，涵蓋運營、網絡、桌面和幫助臺。該診斷還記錄兩家公司的組織結構并予以標準化。
　　第三步，評估風險和兼容性。優先評估高風險項目，制定恰當的風險緩解計劃，記錄關鍵業務部和IT主管的顧慮。同時，識別成功整合所需的關鍵項目，并確定執行方法。
　　第四步，制定合并首日計劃，識別短期或快贏機會。明確合并首日所須完成的全部工作，要首先關注那些能夠迅速實現的活動或快贏舉措。
　　第五步，制定中、長期戰略和行動計劃。為執行復雜度更高、期限更長的任務，必須確定資源和預算的優先級和時間安排。確定對應用程序和技術基礎設施的戰略投資，以支持新的業務模式。
　　第六步，規劃合并情景，編寫商業案例。制定多種整合模式，支持合并方法；運用甄選標準，選擇恰當的整合方案；為首選方案編寫商業案例，促進最后遴選。
　　第七步，制定實施路徑圖并確定IT投資需求。在這一步，所有的努力旨在確保公司在管控權交接后穩定發展，同時加強溝通，促進變革管理。此外，還應就針對全球、區域和國家的具體整合計劃、相互關系，以及如何處理意外的問題和成本，作出關鍵決策。