零售巨頭整合下的物流
2008-9-26 11:46:00 來源：現代物流報 編輯：56885 關注度：摘要：... ...
□本報記者 李娜
近日，記者從上海市國有資產監督管理委員會獲悉， 《關于進一步推進上海國資國企改革發展的若干意見》（以下簡稱 《意見》）即將出臺。該意見強調企業重組的開放性和市場化，打造有競爭力的大企業集團。而業內人士指出，這也將推動上海幾家零售巨頭的重組發展。
近幾年，零售行業都如火如荼地在全國進行著并購、整合。但整合不是簡單的1+1，而需要在管理、渠道等多方面調整與重構，而過去一直被零售等流通企業忽視的物流資源又將如何整合？
整合升級
關于上海大型零售企業重組，之前有媒體報道，上海國有控股商業集團可能將百聯、光明、良友、新世界等多個國有控股商業集團進行重組。業內人士對此分析指出，隨著 《意見》的出臺，為上海的企業或集團重組提供了政策支持。
零售整合從來都不是一蹴而就的，在爭相擴張自己地盤時，還必須對現有的結構模式進行調整。
企業整合，本身意味著解散多余的部門，拍賣掉利潤空間不大的資源。國務院發展研究中心副研究員魏際剛告訴記者，零售整合是市場競爭發展的必然趨勢，可以通過引進先進的模式、理念、技術裝備、人才等，從而實現1+1＞2的效應。
記者從百聯集團獲悉，目前其擁有一批享譽國內外的知名企業，如第一百貨商店、永安百貨 （華聯商廈）、東方商廈、華聯超市、聯華超市、第一醫藥等；擁有遍布全國25個省市共計7121家營業網點，幾乎涵蓋了國際商貿流通集團現有的各種業態，如百貨、標準超市、大賣場、便利店、購物中心、商業連鎖和物流等業態。其中，其旗下的上海物資集團充當著“物流樞紐”的角色。
目前，百聯集團的業務范圍涉及超商、百貨、專業專賣、購物中心等零售行業的絕大多數業態，其整合的物流領域在供應鏈協同上并沒有即有的模式可依，可隨著 《意見》的出臺，其整合升級的腳步將更加迅速。
合作難題
百聯集團作為中國最大的商業集團，物流資源如何優化整合也成為其成功重組的關鍵一環。
以其為例，主要存在三大難題：一是它集合了不同的產業形式，其規模不一，層次不等，要整合其物流（從存儲的倉庫、運輸的車輛及人員到配送的流程）是極其復雜的；二是如何最大可能性地壓縮物流成本；三是構建自己的物流體系還是和第三方物流合作。
在企業或企業集團不斷做大做強的上升階段，物流如何整合其實就是兩個字 “成本”，以最低的運輸成本、最便捷的運輸渠道、最短最及時地將貨物送達，要求物流整合必須融合時間、地點、運輸方式和環境等。
據2008年國美和蘇寧的第一季度財報顯示：蘇寧(662家門店)當季營收為126.38億元，比去年同期增長41.95%；國美 (746家門店)當季營收則為121.76億元，比上年同期增長20.7%。該季度，蘇寧不但在營收上超過了國美，而且1909萬元的平均單店產出亦高于國美的1632萬元。
此數據并沒有將國美的真實收益呈現，近年來其擴張的店面就并沒有計算在內。國美電器一位負責人表示：“國美和蘇寧雖采取不同的經營策略，其中如何更有效地進行物流合作是其共有的難題，特別是如何實現整合物流供應鏈的協同成了行業瓶頸。”
眾所周知，家電連鎖企業和供應商合作矛盾由來已久。二者的合作是市場化競爭的產物，一方面要求零售企業能更具體地規劃其物流流程，另一方面要求供貨商能提供更便捷有效的服務。業內人士指出： “像蘇寧，已經開始提高對供應商的預付款，增長幅度同比高達142.5％，還通過與供應商建立緊密型戰略合作關系等，來促進雙方合作。”
據相關數據顯示，國美為提高整體供應鏈的效益，降低運營成本，提升物流管理水平，國美將在全國建立7個區域物流中心。未來他們將通過在區域重點城市建立6~7個大區級CDC，在一級市場規劃建設40個區域RDC，在二級市場以DC覆蓋城鎮及鄉村的方式來構建國美電器的三級物流網絡，結合整體供應鏈的管理，來完成新集團整體的采購、集貨、分撥和配送等。
國美通過圈地模式要想追求利益最大化，必須對現有物流網絡進行高標準的規劃和設計，并建立相互配套的區域性物流運營中心，通過信息化平臺的建設，構建最契合其運營模式的物流中心。魏際剛指出，國美已具備不斷擴張的經驗和能力，已具有消化整合的能力，但這種跑馬圈地的粗放型的擴張模式，會削弱其消化整合的能力。要在市場化競爭中實現價值鏈和供應鏈協同，必須向集約化發展轉型。
事實上，國美的物流系統是一種被業界稱之為 “無縫點對點”物流體系，可以同時滿足自身物流需要和供應商的需要，無疑降低了整個產業鏈的成本，提高了產業的流通效率。這個看似完美的物流體系，將所有擴張店面統一納入運營時，卻顯得并不那么完美。
如何調節
“物流整合難，難于上青天”，這正好印證了企業并購容易，整合難的事實。具體到百聯集團、國美的資源整合，如果能有效發揮其集體采購、統一物流、整合營銷的作用，已成為其能否做大做強的關鍵。
據了解，百聯曾請麥肯錫咨詢公司對其旗下的上海物資集團進行整合，并且邀請上海市相關決策咨詢研究專家對其進行分析和定位。
“百聯集團需先對其并購的企業進行具體分析，再結合企業所在的地理位置、交通環境、企業類型等進行數據統計，最后再對物流相關部門進行規劃和設計，才是明智之舉。”一位業內人士指出。
對零售企業中的家電企業，持續地跑馬圈地背后，如何從外延式擴張向內生型增長轉變，成為其實力比拼的重中之重。
目前家電連鎖零售企業自身的能力還不夠，物流平臺還不夠健全。蘇寧電器的擴張策略是，目前仍以一二線城市為主，5年后將全力進軍三四線城市。今后三年，蘇寧將保持目前每年擴張150~180家門店的速度。
蘇寧的旗艦店戰略，已逐漸被證明能夠有效提高單店效益，充分滿足消費者一站式購物需求；國美的并購方針，其經濟效益也日益突出。并不健全的物流平臺一直是二者發展的瓶頸。
一位從事企業整合談判的律師告訴記者，企業或企業集團通常在選擇兼并或并購企業時，除了對公司的整體價值進行評估外，具體到該企業的內部運營情況都會進行調查核算，以求整合后最大程度地獲得利益。
該律師說： “比如，整合后的兩個企業都有物資采購管理相關部門，會根據兩部門的財務情況及發展前景進行評估，然后確定被兼并部門。而在協商不一致的情況下，會根據當初簽訂的收購協議的具體條款而定。若條款沒有涉及于此，可依據企業或公司法而定。在公司法都無法調節時，就必須由企業或企業集團董事會等相關部門來進行決策。”
為了有效提高其目前物流配送系統的效率，發揮區域物流配送的效應，企業或企業集團整合是必要的。業內人士分析，這樣可以有效降低企業的經營成本和采購成本，從而賦予企業更大空間的定價權，增加企業的銷售額和利潤。
專家指出，對于整合后的企業或集團，應將整個公司的物流資源納入同一體系，以對雙方的采購、運輸、倉儲、配送等的物流資源進行整合；在整合中，隨著資源的優化和數量的提升，將有利于發揮其規模優勢；整合后，應積極發揮供應鏈協同效應，實行集中采購，縮短整個物流流程的時間和降低物流運營成本。
